2022年丰田公司的企业文化丰田公司管理经营模式

1、丰田公司的企业文化丰田公司治理经营模式丰田企业文化几十年来, 丰田公司始终是在该纲领的指导下从事企业活动的；这样的企业精神已经坚固地树立在每个丰田人的心中,从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一样的人生目标；正是在这种企业精神的鼓励下,丰田人忠于职守、拼命工作,不断提高劳动生产率,制造出了惊人的成果；丰田纲领治理哲学 :事 业在于人 ;上下同心协力,忠实于公司事业,以产业成果报效国家 ;潜 心讨论与制造,不断开拓,时刻站在时代潮流的最前端 ;切戒浪费浮 华,力求淳朴稳健 ;发扬友爱精神,以公司为家,相亲相爱 ;尊崇神佛,心存感谢,为报恩而生活；该纲领表达了丰田公司的目标、信念、追

2、 求、哲学和价值观的总和,表达了丰田精神；几十年来,丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的；这样的企业精神已经坚固地树立在每个丰田人的心中, 从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一样的人生目标；正是在这种企业精神的鼓励下,丰田人忠于职守、拼命工作, 不断提高劳动生产率,制造出了惊人的成绩；经营宗旨通过生产汽车而为建立富有的社会做奉献 ,向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户供应了使他们中意的优质产品- 丰田汽车；制造财宝,奉献于社会 ;以最低的成本生产质量最高的汽车 ;对顾客负责,顾客是上帝 ;下1 一道工序是上一道工序的用户；在每道工序里来制造质量, 一切

3、为用户服务 ;杜绝不必要的事务 ;重视员工的思想工作 ;当你发觉问题时,应当考虑如何处理,而不是开掉负有责任的人；经营理念对客户- 客户至上、服务至上 ;丰田企业文化丰田企业文化对员工- 以人为本 ;对生产- 以精简为手段,追求低成本 ;对产品 - 以零缺陷为最终 目标,追求高质量 ;植根于当地的社会活动,为当地的经济、社会进展做贡献；;以开展业务关系为根本,相互致力于讨论制造,实现长期稳固的进展和共存共荣；企业原就让汽车与自然环境 和谐进展 ,让公司与国际社会 和谐进展 让个人与社会共同进步；丰田生产方式TPSToyota Production System折叠理念TPS 是丰田人基于 顾客

4、至上 而构筑的丰田生产环节中最根本的理念；其目标是通过完全排除铺张以实现 高质量、低成本、短交货期 ；而保证这一目标付诸实现的是 质量表达于全部工序 的丰田企业文化 治理核心丰田企业文化 治理核心人 字旁 自动化 及 在必要时间内生产必要数量的必要产品 的 准时化生产 Just in Time 这两大理念； 人 是 TPS 中最重要的因素,因此必需构建相互信任的良好的劳资关系,培育个人的制造力及团队精神, 从而确保世界各地都能生产高质量的丰田汽车；生产文化-丰田生产方式丰田生产方式TPS是日本丰田汽车公司所制造的一套进行生产治理的方式、方法,以排除铺张、降低成本为目的,以准时化JIT,Just

5、-in_time和自动化为支住,以改善活动为基础；准时 2 生产 准时制 被认为是丰田方式的这两大支柱之一；准 时制,就是将需要的工件, 在需要的时间, 按需要的数量供应各工序；传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去,结 果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件,很简洁造成产品 准时 过量生产,使后道工序成为中间仓库的结果；为了达到 的要求,丰田实行了后道工序在需要的时候到前道工序领取 所需数量的零部件的方法； 由于最终一道工序是总装配线,只要给总 装配线下达生产方案,指出所需的车种、需要的数量、需要的时间,装配线就可以按方案到前道工序领取各种零部件；这样就使制造工序 同

6、步地连接起 从后到前倒过来进行, 直到原材料供应部门都连锁地、来,从而满意恰好准时的要求,并且能将治理工时削减到最低限度；而 流程卡 就充当了巡察各道工序、掌握流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具；带 大野的观点,所谓包括人的因素的 人 旁的自动化依据 自动 ,就是不用人就可以对机器进行监视,在显现反常时,机器能够判定和停车,而一 般人说的 自动 仅仅是指机器自己动作；那种仅仅会自 己动作的机器, 非但不能削减人员, 车间里每台自动化机器前反倒要 设一个监视人员, 这和手动没有什么两样； 所丰田企业文化演讲丰田 企业文化演讲以, 自动化的第一步并不是使机器自动进行加工,而更 重要的是,当发生

7、反常情形时, 机器能够感觉到并能自动停车； 为此,无论是新老机器,丰田公司都要装上自动停车装置,诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置；安全装置等,努力使机器具有人的智3 能；这种想法,也扩大到装配线工人的操作上；不论是人、机器或生产线,假如发生反常能立刻停止运转的系统； 自动化 ；操作人员自动化的在丰田方式中都被称为 自 ,是自身的 自,自己感到 这不行 、不合格 时,就可以立刻使生产线停车；他们认为,由于生产线停车,问题才清晰地暴露出来;一个个问题得到解决,才能建立效率高的、不再停车的生产线；更为珍贵的是,它为我们供应了一种人 与设备的关系的思想 :正好完成需要的生产量 ;手式操作和机械

8、操作分 离,不承认监测作业 ;使人发挥百分之百的才能,即使机器闲置也无 妨；一 卡 了然的看板生产有人把丰田生产方式简洁地归结为 卡片制 日语为 看板 ,认为只要运用 看板 就可以了,这是极为肤浅的；专家指出,丰田公司在经营上取得的成,丰田生产方式本身的奉献占 90% ,而 卡片制 的作用不过只占10% ；丰田生产方式是一套系统完整的生产治理方法,而 卡片制 只不过是一种工具,脱离这一体系, 卡片 就失去意义；这种工具的作用有二 :一是传递作业的指令；以片的方式说明 时生产、生产多少 生产什么,何丰田企业文化 - 环保、用什么方法生产,如何搬运 ,而传统的作法是由企业的方案部门把上述情形制成生

9、产方案表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场,很难做到 恰好准时 ；并且,各种表格只有特定的人才能看到,而使用 流4 程卡 ,车间里、生产线上谁都可以看到,制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情形一 目了然；二是作为 目视治理 的工具； 流程卡 是同实物一起流淌的,所以一见卡就可以判定制造的先后顺序和紧要程度,以及各工序贯彻 标准作业 的情形；从而达到不生产余外产品、明确生产的优先次序的目的 ;所以,这种 流程卡 被称为是丰田生产线的神经； 对 流程卡 的使用规章、传递方式,丰田也有具体的规定；精细 生产方式造就今日丰田精细生产方式的最初源起,据说要上溯到

10、二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于 三年赶上美国 的要求；据说,当时日本的生产效率只 有美国的 1/8 ,而核心的缘由被认为是日本人在生产过程中做了很多 无用功；最终,这样的判定成了丰田后来形成精细生产体制的动身点,其基本的思想就是完全排除无用功；这种思想外化成为两大支柱体系: 即时到位系统 、 智能自动化 ；所谓 即时到位系统 就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让全部需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的 结构,就是必要的时候供应必要数量的必要物品的供应系统； 智能自动化 就是让生产机械具有人的某些聪明；我们知道有时候自动化机械由于显现一些反常或故障就会生

11、产出品质不良的产品,并且在很短时间内,这些不良品质商品就会积累如山；所以丰田特别重视智能自动化并采纳了具有智能的自动机械也就是带有自动5 停止装置的机械； 而在人工生产线上一旦发觉反常情形,操作者也可 按停止按纽来停止生产线； 这个为了超过美国人的生产而产生的生产 系统在近 40 年后又被引进到美国,并且制造了让人惊奇的结果；丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司NUMMI在1984 年引进,而丰田的生产系统使这个原来是利用继承原有工厂设 备和人员的基础上建立的工厂比原先的工厂效率提高了 2 倍以上；根 据当时项目的一位负责人回忆, 导入这套生产方式的时候也遭受了文 化上的冲突 :在

12、丰田的生产方式里,一旦发觉故障、问题,就立刻停 下生产线,但是在美国的生产观念里,假如生产线一停,责任人就要受到惩罚, 很可怕生产线停下来； 但丰田的熟识是假如不把生产线停 下来的话,就会显现成堆的劣质品； 丰田花了 2 年的时间化解了这种冲突,而一种 最先听取坏消息 的制度也被固定了下来； 治理反常现象 是这种生产方式进一步的注释；丰 田总是做好预备等待反常情形的显现,这样才能调查出缘由的所在；而丰田更通过此举找出缘由后的深层次缘由并实行措施,而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高；企业文化丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十岁月未,公司现有八个 工厂,职工人数达

13、45000 人,生产的产品主要是汽车部件,包括钢 铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等；丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公 司,居世界第三大汽车制造公司, 美国财宝杂志 1999 年全球 500强排行榜丰田汽车名列第10 ,营业收入额九百九十多亿美元,利润 6 二十七点八六亿美元, 总资产达一千二百多亿美元； 它的胜利体会是 : 积集人才,善用能人,重视职工素养的的培育,树立良好的公司内部丰田企业培训机制丰田企业培训机制形象；较高的训练水平和企业人才培训体系的建立, 是企业乃至社会经济飞速进展和跃进的基础；丰田公司的人力资源治理中特别重视企业训练

14、；作为企业文化和人力资源治理结合中的一部分,丰田公司的企业训练,取得了很大的成果；这一点,在丰田的企业文化和人力资源治理中得到了证明；丰田公司 对新参与公司工作的人员, 有方案地实施企业训练, 把他们培育成为 具有独立工作本事的人； 这种企业训练, 可以使受训练者分阶段地学 习,并且依次升级, 接受更高的训练, 从而培育出高水平的技能集团；在丰田训练的范畴不仅仅限于职业训练,而且仍进一步深化到个人生活领域；训练的目标, 具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍 接受；员工对这样的训练毫无厌烦之意,这种普遍性的训练,其内容 掀开盖子一看,或许有人认为是极其平凡的；但是,这种训练是用哲学的思想贯穿

15、起来并付之实践的；有人问 丰田人事治理和文化训练的要害和目标是什么 . ,丰田的总裁曾作了这样的回答: 人事治理和文化训练的实质是,通过训练把每个人的干劲调动起来； 丰田训练的基本思想是以 调动干劲 为核心；非正式训练,在丰田叫作 人与人之间关系的各种活动 ,是丰田独有的训练模式,这种训练就是前述的关于人的思想意识的训练；非正式训练的核心是解决车间里人与人之间的关系,培育相互信任的人际关系； 光靠提高工资福利保健等的劳动条件,7 仍不能成为积极地调动员工干劲的主要因素；丰田制造出一系列精神训练的活动形式, 这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的；其方法多种多样,把一般单纯由 福利保健

16、 部门处理的事情,作为 培育人才 的基础而纳入到职工日常生活之中；非正式的各种活动有以下几方面:公司内的团体活动；个人接触 PT运动；其中的 公司内的团体活动 是根 据员工的特点, 将员工分成了更小的团体； 团体小可使参与者更加随 意、靠近地接触, 这对于培育员工的团队意识是很有帮忙的；一个人可以依据各种角色身份参与不同的团体聚会；通过参与这些聚会, 既开展了社交活动,又有了相互谈心的机会；为了这种聚会,公司建造 了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施,供自由使用；公司对 聚会活动不插手,也不限制；职工用个人的会费成立这种团体,领导 人是互选的,并且实行轮换制；所以每一个人都有当一次领导人来

17、 发挥才能 的机会；这些聚会都有一个共同的条件,就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启示、有效地利用业余时向不同职务的会员相互沟通的场所；个人接触和前辈 制度；丰田公司为了让新参与工作的职工熟识新环境,曾提出了 热忱欢迎新职工 的课题,在这方面,实行了 个人接触 的形工；这种形式的做法是, 选出一位前辈,把他确定为新参与工作的职工的 担负着对全部事情的指导工作, 专职前辈 ；这位前辈 这种做法产生了很好的成效, 专职前辈的任职期间一般为 6 个月；在工作上、生活上、车间里,专职前辈8 都给以指导和照料,对人际关系、生活上、车间里,专职前辈都给以 指导和照料,对人际关系,上下级关系给以和

18、谐；公司方面把这个 前辈 的做法加以制度化, 此外,仍有 领导个人接触 的制度；这是对工长、组长、班长施行 帮助者 的训练,是一种进行 商谈 的训练；一丰田的管 理阶层和骨干很能干, 也是由于他们经过这样多方面锤炼的缘故；他 们把握了系统的技术学问,又在车间有了人事治理的体会；另外,仍 采纳 家乡通信 的做法；班组长每月轮番给新职工的家 寄信；进公司的第一个月, 由组织写信和寄小组照片,寄丰田画报和丰田报；如何使这股团队亲情不断、不倦地连续下去 .这丰田企业员 工丰田企业员工是丰田领导者始终在摸索的问题；这个问题不是单纯的福利保健活动,而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待,他们正为开展更

19、加多种多样的活动而苦思冥想；1970 年以后,20 岁以下的职工占到 50% ；他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷；为这些人制造出一个使他们满意而 有吸引力的工作环境 ,是很不简洁的事情；然而,公司不断地进行积极的努 力,连续制造能培育 生存的意义和干劲 的土壤；从表 面上看,丰田的生产体系、 企业治理和企业文化很简洁；它可以用公 司印在 3X5 英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来说明,最大限 度地流淌、毁灭铺张、敬重人才；从概念上讲,丰田的企业治理和企 业文化并不复杂, 但是执行和和谐会使人流血、 流汗、流泪；丰田的真正力气在于它的学习才能；它的雇员留意摸索问题, 为用户9 着想

20、,这正是丰田朝气蓬勃的企业文化的源泉； 丰田公司的企业文化与人力资源治理的结合,制造了丰田文化, 也同时制造了丰田公司的工业奇迹； 人力资源治理活动与企业文化相结合是企业文化 形成的关键企业文化与人力资源治理的结合从丰田公司的作法中,中 国企业有很多可以借鉴之处； 在人力资源治理中, 不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作胜利的人力资源治理；要做到 招得来,留得住,用得好 ,除了人力资源的常用技术手段外,仍要把人力资源治理活动与企业文化相结合,把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中,表现在其行为上,这是企业文化形成的关键；具体 的人力资源治理与企业文化结合的做法可以从以下几方面动身 :首先,将企业的价值观念与用人标准结合起来；这要求企业在聘请过程中对聘请者进行严格的培训,而在制定聘请要求时要有专家的参与,在