一级建造师建设工程项目管理核心点精讲讲义资料

1、,Word 版，可自由编辑！】一级建造师建设工程项目管理考试核心点全程精讲概论全寿命周期：决策阶段、实施阶段和使用阶段；全过程包括决策阶段、实施阶段（含设计+施工阶段，五个子阶段，分别为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段及保修期）三控制（进度、质量、费用）、三管理（安全环境、合同、信息）、一协调（各自的组织协调任务）。区别：业主=投资控制、总承包=投资+成本控制、设计=造价+成本控制、施工方和供货方=成本控制。三种委托模式：施工总承包、施工总承包管理、平行发包。主要模式为：B+D及EPC奠式。（ 1） 项目结构图和编码是其他编码的基础。 用直线或线段连接。（2） 项目管理的组织

2、结构：组织结构图反映一个组织系统中各组成部分（ 组成元素 ） 之间的组织关系 （ 指令关系 ） 。 常用的组织结构模式包括职能组织结构、 线性组织结构和矩阵组织结构等。 必须能够区分职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点 （比如要知道线性结构指令源唯一， 职能结构有多个指令源可能会出现矛盾指令，矩阵结构在每一个纵横交汇处有两个指令源，只用于大型组织系统）及使用范围。用单向箭线连接。合同关系用双箭头表示。策划包括：实施和决策策划，实施策划及内容：项目目标的分析和再论证施工组织设计： （ 1）施组基本内容：工程概况，施工部署及施工方案，施工进度计划，施工平面图和主要技术经济指标。 （ 2）

3、 分类： 施工组织总设计， 单位工程施工组织设计和分部（ 分项）工程施工组织设计（或称分部 （分项 ）工程作业设计） 。（3）编制程序，收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸， 进行项目特点和施工条件的调查研究； 计算主要工种工程的工程量； 确定施工的总体部署； 拟订施工方案； 编制施工总进度计划； 编制资源需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标。动态控制（即PDCA的基本原理和方法。动态控制方法是项目管理最基本的方法论。掌握动态控制的工作程序： （ 1）分解目标、确定目标控制的计划值并实施计划；（ 2）收集实施中的实际值，与计划值比较。如果有偏差调

4、整、纠偏；（ 3）如有需要调整目标，然后回到第一步。掌握投资计划值和实际值的比较。特别要掌握组织措施、技术措施、经济措施、合同措施和管理措施的界定。风险管理的内容包括：风险识别、风险评估、风险响应及风险控制。监理工作性质（高智能的有偿技术服务，在国际上归为咨询服务。同时，监理方的项目管理可归为业主方的项目管理）。二 成本要理解建筑安装工程费用虽然包括直接费、 间接费、 利润及税金， 但是施工成本是指在施工过程中所发生的全部生产费用之和，即：直接成本和间接成本组成。施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下， 采取相应措施， 把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。按照P

5、DCA1环的原则，施工成本管理的任务和环节主要包括：（1）施工成本预测；（2） 施工成本计划；（3）施工成本控制；（4）施工成本核算；（ 5）施工成本分析；（ 6）施工成本考核。施工成本管理的措施可以归纳的内容：（1）组织措施：组织有效地组织机构、合理配备人员、职责划分、建立相应制度。组织措施是最有效、最节约的措施；（ 2）技术措施：把握“多方案比选”的关键词以及引入“四新”；（3）经济措施：编制合理的资金使用计划以及激励机制；（4）合同措施：优化合同类型，完善合同条款，正确处理工程变更和索赔。掌握施工成本计划的类型：竞争性成本计划（投标、签订合同阶段）、指导性成本计划（选派项目经理阶段）、实

6、施性成本计划（项目准备实施阶段）。各成本计划编制所使用定额。按照施工进度编制施工成本计划的方法，即直方图和 S 曲线。理解直方图、时间 -成本累计曲线（ S 曲线）的编制方法。掌握成本控制及成本分析。施工成本控制的步骤：比较；分析；预测；纠偏；检查。其中要知道：（ 1）分析是施工成本控工作的核心；（2）纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。掌握赢得值（挣值）法：三个成本概念：（1）已完工作预算费用（BCWP）已完成工作量X预 算单价；（2）计划工作预算费用（BCWS）计划工作量X预算单价；（3）已完工作实际费用（ACWP） 已完成工作量X实际单价。四个计算指标：（1）费用偏差CV=B完工作预算

7、费用（BCWP）-已完 工作实际费用（ACWP） CV为负值，项目运行超出预算费用；CV为正值，项目运行节支。（2） 进度偏差SV=S完工作预算费用（BCWP）计划工作预算费用（BCWS）SV；负值，进度延误；SV为 正值，进度提前。（3）费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWPZ已完工作实际费用 （ACWP）CPII时，表示节支。（4）进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWPV计划；作预算费用（BCWS）SPI1时，进度提前。费用（进度）偏差反映的是绝对偏差；费用 （ 进度 ） 绩效指数反映的是相对偏差。这部分要求能够分析偏差，还要能够看懂偏差分析曲线图，能够依据其分析各

8、种偏差。掌握三大核算的特点：会计核算、统计核算、业务核算。11成本分析基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。12. 成本分析综合方法：分部分项、月度（季度）、年度、竣工成本分析，以分部分项工程成本分析为重点。三 进度要熟练掌握双代号网络计划的时间参数的计算： 时间参数的计算可以遵照以下原则： 最早开工与完工，从前向后加，当某工序有多个紧前工序的时候，选最大值；最晚开工与完工，从后往前减， 当某工序有多个紧后工序时， 选最小值； 自由时差： 紧后工序的 （若有多个紧后工序，值）最早开工减去本工序最早完工；总时差：本工序的最晚开工减去最早开工。进度计划系统的组成。总进度计划的内容、进度

9、计划论证的步骤。网络计划与横道图计划的评价。掌握建设工程项目管理有多种类型， 代表不同利益方的项目管理都有进度控制的任务， 其控制的目标和时间范畴是不相同的。同时，建设项目进度控制是一个动态的管理过程，它包括：进度目标分析和论证；进度计划的编制；进度计划的跟踪检查与调整。掌握建设工程项目进度控制的四大措施：（ 1）组织措施；（2）管理措施；（3）经济措施；（ 4）技术措施。四 质量质量管理与质量控制之间的关系。 质量管理是确定质量方针的全部职能及工作内容， 并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。 质量控制是质量管理的一部分， 质量控制致力于作业技术和管理活动。 作业技术方法的正确选择和作业

10、技术能力的充分发挥， 即为质量控制的致力 点。包含技术和管理两方面。熟练掌握PDCA1环的概念，方法。在长期的生产实践过程和理论研究中形成的PDCA1环,是确立质量管理和建立质量体系的基本原理。了解全面质量管理TQC基本原理就是在强调企业或组织的最高管理者质量方针的指引下， 实行全面、 全过程和全员参与的质量管理。 了解事 前、事中、事后控制的途径和影响质量的因素（人、技术、管理、环境、社会）。了解建设工程项目质量控制体系的构成，掌握建设工程项目质量控制体系的建立。正确划分实施阶段的自控主体和监控主体。把质量控制的各项工作划分为事前、事中、和事后控制事项。掌握总分包之间的责任界定、 施工组织设

11、计的编制和审核程序， 经监理工程师审核文件出现 偏差后的责任界定。掌握施工过程质量验收内容。 要知道检验批、 分项由监理工程师组织验收， 分部验收由总监理工程师组织验收，单位工程由业主组织验收。在工程质量统计方法中， 1、 掌握分层方法， 了解分层法的基本原理， 分层法的实际应用； 2、掌握因果分析图法； 3、排列图法；4、直方图法。政府监督的职能和内容。 要知道政府监督的是建设工程各行为主体的质量行为和监督检查工程实体。质量贯标：文件组成以及各文件的地位，区分认证注销、认证暂停、认证撤销的区别。五 职业健康安全与环境管理建设工程安全生产管理制度。 （1）安全生产责任制度。是最基本的安全管理制

12、度，是所有安全生产管理制度的核心， 它明确规定各级负责人员、 各职能部门及其工作人员和各岗位生产工人在安全生产万面应做的事情及应自的责任。 （ 2） 安全教育制度。 一般包括管理管理人员 （ 企业领导、技术干部、安全管理人员、班组长和安全员 ） 、特种作业人员 电工作业、锅炉司炉、压力容器操作、起重机械操作、爆破作业、金属焊接（ 气割 ） 作业、煤矿井下瓦斯检验、机动车辆驾驶、 轮机操作、 机动船舶驾驶、 建筑登高架设作业年口其他符合特种作业基本定义的作业和企业全体员工的安全教育 （ 新员工上岗前的三级教育、改变工艺和变换岗位教育、经常性教育 3 种形式 ） 。 （ 3） 安全检查制度。 是清

13、除隐患、 防止事故、 改善劳动条件的重要手段。 （ 4）安全措施计划制度。 应包括改善劳动条件、 防止事故发生、 预防职业病和职业中毒等内容和安全技术、职业卫生、辅助用房间及设施、职业健康安全宣传教育等措施。 （ 5）安全监察制度。（ 6）伤亡事故和职业病统计报告和处理制度。 （ 7）“三同时”制度。指必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。（ 8）安全预评价制度。安全预评价是在建设前期对需要进行安全评价的建设项目的危险性、危害性进行预测性评价。掌握危险源辨识与风险评价（ 1）两类危险源。第一类危险源：可能发生意外释放的能量的载体或危险物质及其载体，是事故发生的物理本质。第二类危

14、险源：造成约束、限制能量措施失效或破坏的各种不安全因素。人的不安全行为、物的不安全状态、 不良环境条件和管理缺陷等都属于第二类危险淝。所有事故都是两类危险源共同作用的结果。（ 2）危险源辨识方法。（ 3）风险评价。是评估危险源所带来的风险大小（可分为五类）及确定风险是否可容许，一般采用期望值方法，其公式为：R=p?f。一般原则和做法是在所有危险源和重大危险源清单的基础上进行优先排序，制定危险源控制措施、管理方案和风险控制计划。掌握施工安全技术措施。 （ 1）安全控制。涉及生产过程中的计划、组织、监控、调节和改进等管理活动， 目标是减少和消除生产过程中的事故， 保证人员健康安全和财产免受损失。

15、（ 2）施工安全技术措施的一般要求。主要有：必须在工程开工前制定，要有全面性和层次性，要有针对性，应力求全面、具体、可靠，必须包括应急预案，还要有可行性和可操作性等。（ 1）按事故后果严重程度分类，职业伤害事故可以分为轻伤事故、重伤事故、死亡事故、重大伤亡事故、特大伤亡事故、特别重大伤亡事故。注意，轻伤事故与重伤区别：以 105工作日为分界线。（ 2）按照职业伤害事故的原因分类。（ 3）按事故造成的人员伤亡或者直接经济损失分类。掌握职业伤害事故的处理（1） 安全事故处理的原则 （ 四不放过原则 ） ，即事故原因未查清不放过、责任人员采处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过。

16、 （2） 安全事故的处理程序。安全事故处理可分为事故报告、安全事故调查、安全事故处理3 个程序，掌握每个程序的工作内容和工作要求。 （3） 安全事故统计的有关规定。安全管理体系，环境管理体系一级要素和二级要素的对应关系。六 合同管理1、招标：按照我国的招标投标法，确定宜采用招标的方式确定承包人的建设工程项目。按规定应该招标的建设工程项目， 一般应采用公开招标方式。 对于某些特殊项目， 根据我国的有关规定， 经批准可以进行邀请招标。 招标人可自行办理招标事宜， 也可以委托招标代理机构代为办理招标事宜。建设工程施工招标的程序主要有：招标信息的发布与修正；资格预审；标前会议和评标。2投标：投标人研究

17、招标文件的重点应放在投标者须知、合同务款、设计图纸、工程范围、工程量表厦技术规范上。 投标人在研究招标文件的同时， 需要对招标工程的自然、 经济和社会条件进行调查， 进行市场宏观经济环境调查， 考察工程现场和工程所在地区的环境， 调查业主方和竞争对手公司。投标者需要对招标文件中提供的工程量清单进行复核。3合同谈判与签约：建设工程合同的订立主要采用要约和承诺方式。建设工程施工合同谈判的主要内容包括： 工程内容和范围的确认； 对技术要求、 技术规范和施工技术方案等进行讲座和确认；合同价格条款；价格调整条款；合同款支付方式的务款；工期和维修期；合同条件中其他特殊条款的完善。建设工程合同可分为勘察合同

18、、设计合同、施工合同。监理合同、咨询合同属于委托合同。施工合同又分为施工总包合同和分包合同，分包合同又分为专业分包合同和劳务分包合同。掌握发包人、承包人、专业分包人、劳务分包人权利义务的区别。掌握建设工程索赔的有关内容。 （ 1）索赔的成立，应该同时具备三个前提条件。（ 2）索赔程序：首先要提出索赔意向通知；其次要准备索赔资料；再次要提交索赔文件；而后是索赔文件的审核，发包人审查，协商等环节。 （ 3）反索赔就是反驳、反击或者防止对方提出的索赔，是防止对方提出索不让对方索赔成功或者全部成功。 反索赔的工作内容可以包括两个方面：赔，二是反击或反驳对方的索赔要求。（4）索赔的判定原则：A. 由于业

19、主、监理的原因以及应有二者独立承担风险所引起的索赔事件，工期索赔（拖延了总工期、见进度控制）和费用索赔成立。 B. 不可抗力造成的损失可以索赔工期，不能索赔费用。其中费用索赔中，人工窝工只能索赔生活费 （一般为工日单价乘以系数） ； 机械费的索赔需要区分窝工机械是自有设备还是租赁设备（两种索赔不一样）。掌握建设工程施工合同分析及其内容。 合同分析是从合同执行的角度去分析、 补充和解释合同的具体内容和要求， 将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题和具体时间上， 用以指导具体工作。建设工程施工合同分析的内容包括：合同的法律基础；承包人的主要任务；发包的责任 合同价格；施工工期；违约责任；验收

20、、移交和保修，索赔程序和争执的解决等。掌握建设工程施工合同交底的目的和任务及建设工程施工合同实施的控制。 施工合同跟踪包括承包单住合同管理职能部门对合同执行者， 以及合同执行者本身对合同计划的执行情况进行跟踪、监督检查及对比。要熟练掌握合同计价的三种类型：单价、总价、成本加酬金。要掌握三种类型合同的运用。（ 1）单价合同：分为固定单价和变动单价合同。这种模式对于双方没有工程量的风险；（ 2）总价合同：分为固定总价和变动总价，前者对业主的投资控制有利，适用于施工图纸完整、任务明确的情况。（3）成本加酬金模式。熟练掌握投标担保、履约担保、预付款担保、支付担保。熟悉各种担保的方式和金额。熟悉FIDI

21、C施工合同条件和 EPC同。七 信息管理（略）IZZ201000 建设工程项目的组织与管理 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素 ，这是组织论的一个重要结论。IZZ201010 建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段， 设计阶段 ， 施工阶段 ， 动用前的准备阶段和 保修期招标投标工作分散在 设计前的准备 阶段， 设计阶段 和 施工 阶段中进行的。 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的 实施阶段 。建设工程项目管理的内涵是： 自项目开始至项目完成， 通过项目策划和项目控制， 以项目的

22、费用目标，进度目标和质量目标得以实现。“费用目标”对业主而言是投资目标 ，对施工方而言是成本目标。P2由于项目管理的核心任务是项目的 目标控制 ， 因此按项目管理学的基本理论， 没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。人力资源， 物质资源和知识的集成， 业主方是建设工程项目生产过程的总组织者， 因此对于一个建设工程项目而言， 业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型：1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；2、设计方的项目管理3、施工方的项目管理（施工

23、总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPCS包）的项目管理等。IZ201011 建设工程管理的任务一、建或工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（DM ,实施阶段（PM和使用阶段（FMP3“建或工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全工程的管理包括：1、决策阶段的管理；2、实施阶段的管理，即项目管理PM；3、使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理，即或施管理FM。项目立项

24、是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。P4IZ201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分， 工程项目管理的工作仅限于在项目实施 期的工作， 建设工程管理则涉及项目全寿命期。 建设工程管理工作是一种 增值 服务工作， 其核心任务是为工程的建设和使用增值。一主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于 业主 的利益， 其项目管理的目标包括项目管理的 投资目标 ， 进度目标 和质量目标 。 其中投资

25、目标指的是项目的 总投资目标， 进度目标指的是项目动用的时间目标， 也既项目交付实用的时间目标。如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。P5项目的投资目标， 进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面， 也有统一的一面。 它们之间的关系是 对立统一 关系安全管理 是项目管理中的最重要的任务。三控 （投资、进度、质量） 三管 （安全、合同、信息） 一协调 （组织和协调） 安全管理 是项目管理中的最重要的任务P11、设计方项目管理的目标和任务目标成本进度质量总投资主要涉及阶段涉及阶段服务利益业主VVV项目实施阶段自己和整体设计方VVVV设计准备项目实施阶段自己

26、和整体供货方VVV施工项目实施阶段自己和整体施工力VVV施工无设计准备阶段自己和整体总承包方VVVV项目实施阶段自己和整体设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的 整体利益和设计方本身的利益。设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、 进度目标和质量目标，以及项目的投资目标其项目管理工作主要涉及：设计准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期，即项目实施阶供货方作为项目建设的一个参与方， 其项目管理主要服务于项目的 整体利益 和 供货方本身的利益 。 其项目管理的目标包括设计的成本目标、 进度目标和质量目标。 其项目管理工作主要涉及：设计准备 、 设计 、 施工 、 动用前准备阶

27、段、 保修期 ，即项目实施阶段。建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方， 其项目管理主要服务于项目的 整体利益 和 工程总承包方本身的利益 。项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的 投资目标。P14IZ201013 建设工程项目总承包项目管理的目标和任务一、建设项目工程总承包方项目管理的目标项目管理的目标应符合合同的要求：1、工程建设的安全管理目标；2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）；3、建设项目工程总承包方的进度目标；4、建设项目工程总承包方的质量目标。P15保证项目

28、包 含且仅包含 项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、 范围定义、 范围验证和范围变更控制的管理。IZ201014 施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：施工的成本目标；施工的精度目标；施工的质量目标。如果采用工程施工总承包或施工总承包管理模式， 施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。P17影响一个系统目标实现的主要因素： 组织 、 人 、 方法与工具。控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中 组织 措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应

29、分析其组织方面存在的问题。三、组织论和组织工具组织论主要研究系统的 组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包 括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用 于大的组织系统。P18组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系，是动态关系。组织论组织结构模式指令关系相对静态组织分工相对静态工作流程组织逻辑关系动态组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。组织工具是组织论基本

30、理论应用的手段，基本的组织工具：项目结构图、组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。IZ201021项目结构分析在项目管理中的应用.项目结构图项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解， 以反映 组成该项目的所有工作任务。P21二，项目机构的编码编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。P23IZ201022组织结构在项目管理中的应用组织论工具连接方式关系项目结构图直线工作任务组织结构图单向箭线管理指令合同结构图双向箭线合同组织结构模式指令源

31、适用优点缺点职能组织多个小的组织直接和非直接下属卜达指令可能有多个矛盾的指令源线性组织一个中型组织唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长矩阵组织两个大型组织横向和纵向卜达指令指令矛盾时由最高指挥协调或决策P24（一）职能组织结构的特点及其应用职能组织结构是一种传统的组织结构模式。每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工 作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影 响企业管理机制的运行。P25（二）线性组织结构的特点及其应用线性组织结构就散来自于这种十分严谨的军事组织系统，在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部

32、门也只有一个直接的上级部门，因此， 每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长， 有可能会造成组织系统在 一定程度上运行的困难。对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目 组织结构图（OBS。它掩映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系， 反映的是各工作单位、 各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目结构图描述的是 工作对象 之间的关系。P28一、工作任务分工每一个建设项目都应编制 项目管理分工表 ，这是一个项目的组织设计文件的一部分P29二、工作任务分工表在工作任务分工表中应

33、明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。P31以一个事例来解释管理职能的含义：提出问题 通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；筹划 加快进茺有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；决策 从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；执行 落实夜班施工的条件，组织夜班施工；检查 检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。业主方和项目各参与方， 都应该编制各自的 项目管理职能分工表。 管理职能分工表是用 表的形式 反映项目管理班子内部项目经理， 各工作部门和

34、各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。P34IZ201025 工程流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括：管理工作流程组织 ，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流信息处理工作流程组织 ，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；物质流程组织 ，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程图用 图的形式 反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系 。P38IZ201030 建设工程项目策划建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料， 在充分占有信息的基础上， 针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织 、 管理

35、、 经济 和 技术 等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的 决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识。IZ201031项目决策阶段策划的工作内容项目实施阶段策划的任务：是确定如何 组织该项目的开发和建设。项目决策阶段策划的任务：是定义 项目开发和建设的任务和意义。决策、实施阶段策划的内容决项目环境和条件的调查与分析项目定义和项目目标论证组织管理合同经济技术实施项目实施的环境和条件的调查与分析项目目标的分

36、析和再论证风险施工总承包最大缺点是建设周期较长项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目管理最基本的方法论是一一项目目标的动态控制1Z201040建设工程项目采购的模式P42国际上业主方项目方式:自管业主方自行项目管理；业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务； 托管业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理， 业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。 共管设计任务的委托模式：业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体 总包业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位 平行分包工程总承包企业

37、按照合同约定对工程项目的 质量 、 工期 、 造价 等向业主负责。 工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业； 分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。设计一施工总承包（D-B）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的 质量 、 安全 、 工期 、 造价 全面负责。设计采购施工总承包（EPC是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的 质量 、 安全 、 工期 、 造价 全面负责。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化， 以克服由

38、于 设计 与 施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工 的不协调而影响建设进度等弊端。建设项目工程总承包的 主要意义 并不在于总价包干 “交钥匙” ， 其核心是通过设计与施工过程的 组织集成 ，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值 的目的。建设纲要 或 设计纲要 ， 是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的 依据 。建设项目工程总承包方编制 项目设计建议书 和 报价文件 。P44一、施工总承包施工总承包的特点：投资控制 方面1）一般以施工图设计为投票报价的基础，投票人的投标报价较有依据；2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；3）若在施工过程中发生设计变更，可能会

39、引发索赔。进度控制方面这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。质量控制方面建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于 施工总承包单位的管理水平和技术水平。4、合同管理方面业主只需要进行一次招标， 与施工总承包商签约， 因此招标及合同管理工作量将会减小；2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。二、施工总承包管理施工总承包管理模式的特点：投资控制 方面1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包

40、管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；进度控制 方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期。P45质量控制 方面1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。4、合同管理方面(1)所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；(2)对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5、组织与协调方面由施工总承包管

41、理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的 基本出发点。P46施工总承包管理与施工总承包模式的比较区别点施工总承包管理施工总承包工作开展程序设计图完成部分后可招标，边招标边施工先进行设计，完成后招投标，最后施工合同关系业主与总承包管理均可与分包单位签订直接与分包单位签订分包单位的选择和认可若业主选择，总承包管理单位认可总承包单位选择，业主认可对分包单位的付款若业主支付，需经总承包管理单位认可总承包单位支付对分包单位的管理和服务负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务施工总承包管理的合同价格只确定施工总承包管理费确定建筑安

42、装工程造价P47工程建设物料采购模式：1、业主方自行采购；2、与承包商约定某些物料为指定供货商；3、承包商采购执照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。P48IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划 是指导项目管理工作的 纲领性文件，它从总体上和宏观上对以下方面进 行分析和描述:1、为什么要进行项目管理；2、项目管理需要做什么工作；3、怎样进行项目管理；4、谁做项目管理的哪方面的工作；5、什么时候做哪些项目管理工作；6、项目的总投资；7、项目的总进度。建设

43、工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段， 它属于 业主方项目管理的范畴。 如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划， 因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。 建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。项目管理规范应包括项目管理规划大纲 和项目管理 实施规划 两类文件。P51IZ201052 项目管理规范的编制方法建设工程项目管理规范规定：（ 1）“项目管理规划大纲应由组织的 管理层 或组织委托的 项目管理单位编制”；P P #2)“项目管理实施规划应由项目经理 组织编制”。项目管理规划大纲的编

44、制依据：可行性研究报告；设计文件、标准、规范与有关规定；招标文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息。P52项目管理实施规划的编制依据：项目管理规划大纲；项目条件和环境分析资料；工程合同及相关文件；同类项目的相关资料。1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计是施工活动实施科学管理的重要手段，具有 战略部署 和 战术安排 的双重作用。P P 二、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为：（ 1）施工组织总设计；（ 2）单位工程施工组织设计；（ 3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部【分项】工程作业设计）。P54施工组织设计的编制原则：

45、重视工程的组织对施工的作用；提高施工的工业化程度；重视管理创新和技术创新；重视工程施工的目标控制；积极采用国内外先进的施工技术；充分利用时间和空间，合同安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；合理部署施工现场，实现文明施工。P57P57施工组织总设计的编制依据：计划文件；设计文件；合同文件；建设地区基础资料；有关的标准、规范和法律；类似建设工程项目的资料和经验。P561201070 建设工程项目目标的动态控制项目目标的 动态控制 是项目管理最基本的方法论。二、项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠错措施主要包括：（ 1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项

46、目管理班子人员等；P #P (2)管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等;(3)经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；(4)技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。措施名称进度纠偏措施投资控制纠偏措施备注组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目 管理班子人员等人的问题管理措施分析由于管理的原因而影响进度的 问题，并采取相应的措施；调整进度 管理的方法和手段,改变施工管理和 强化合同管理等采取限额设计的方法,调整投 资控制的方法和手段，采用价 值工程的方法等主要是方 法与手段 的的措施经济措施及时解决工程款支付和落实加快

47、工 程进度所需的资金等制定节约投资的奖励措施 等钱的措施技木措施改进施工方法和改艾施工机具等调整或修改设计，优化施工方 法等三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的 计划值和实际值的比 较，当发现项目目标偏离时采取 纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动 控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素， 并针对这些影响因素采取有效的 预 防措施。IZ201073 动态控制的投资控制中的应用2、（ 2）在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较， 以及工程预算与概算的比较，在施工过程中投资

48、的计划值和实际值的比较包括：（ 1）工程合同价与工程概算的比较；（ 2）工程合同价与工程预算的比较；（ 3）工程款支付与工程概算的比较；（ 4）工程款支付与工程预算的比较；（ 5）工程款支付与工程合同价的比较；（ 6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。P59IZ201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由 企业自主决定 。建筑施工企业项目经理 ， 是指受企业法定代表人委托， 对工程项目施工过程全面负责 的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的 代表人 。建造师是一种 专业人士 的名称，而项目经理是一个工作岗

49、位 上的名称，施工企业项目经理的地位，作用以及特征如下：1、 项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人 （领导人） ， 但它并不一定是 （多数不是） 一个企业法定代表人在工程项目上的代表人， 因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。P602、项目经理的任务公限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；3、在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；4、 项目经理是一个组织系统中的管理者， 至于是否他有人权、 财务和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。P61项目经理的任务包括项目的 行政管理 和 项目管理 两个方面

50、。IZ201083 施工企业项目经理的责任一、项目管理目标责任书1、项目合同文件；2、组织的管理制度； 3、项目管理规划大纲；P P #4、组织的经营方针和目标。P62三项目经理的权限1、参与项目招标、投标和合同签订；2、参与组建项目经理部；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5、制定内部计酬办法；6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；7、参与选择物资供应单位；8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9、法定代表人授予的其他权力。项目经理对施工承担全面管理的责任： 工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理由于主观原因

51、，或由于工作失误有可能承担 法律责任 （ 政府 主管部门追究）和 经济责任 （ 企业 追究）。沟通是否有效直接关系到项目实施的进展， 关系到项目是否成功。 工程技术人员需要具备沟通的能力，沟通能力对工程管理人员将更重要。一沟通过程的要素沟通过程包括五个要素，即： 沟通主体 ， 沟通客体 ， 沟通介体 ， 沟通环境 和 沟通渠道二，沟通过程的分析沟通是传递信息的过程， 在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者， 即发出信息一方和接受信息一方，沟通过程即信息在两者之间的传递过程，一般包括七个环节，1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。2、发送者将所要发送的信息的译成接受者能够理

52、解的一系列符号。3、发送的符号传递给接受者。4、接受者接受符号。5、接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息。6、接受者理解被翻译的信息内容。7、发送者通过反馈以了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。P64三，沟通能力沟通能力包含者表达能力，争辩能力，倾听能力和设计能力。构成沟通能力的两个因素：思维是否清晰、能否贴切地表达出自己的思维过程和结果 。沟通有 两个要素：思维与表达。沟通有两个层面：思维的交流和语言的交流。四、沟通障碍沟通障碍的来源：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍。P66资源管理包括：人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理（5M人、材、物H网技、钱亘）项目资源管理的

53、全过程包括： 项目资源计划、配置、控制、处置。项目人力资源管理的全过程包括：项目人力资源 管理计划、管理控制和管理考核。二、1.项目人力资源管理计划应包括：（1）人力资源需求计划；（2）人力资源配置计划；（3）人力资源培训计划。P672.项目人力资源管理控制应包括：（1）人力资源的选择；（2）订立劳务分包合同；（3）教育培训和考核。三、施工企业劳动用工和工资支付管理1、施工企业劳动用工的种类：（ 1） 企业自有职工 ，（ 2） 劳务分包企业用工（ 3） 施工企业直接雇佣的短期用工 。2、劳动用工管理（ 1）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得容许未与企业签订劳动合同的

54、劳动者在施工现场从事施工活动。（ 2）建筑施工企业与劳动者建立劳动各关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同， 劳动合同中必须明确规定劳动合同期限， 工作内容， 工资支付的标准， 项目，周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任，劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地上保留一份备查，（ 3） 施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者P68IZ201090 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程一、风险、风险量和风险等级的内涵1、风险是指可能出现的影响项目目标实现的不

55、确定因素2、风险量放映不确定的损失程度和损失发生的概率， 3、风险等级P69二，建设工程项目的风险类型：（常考）1、 组织风险 ； 2、 经济与管理风险； 3、 工程环境风险； 4、 技术风险P70风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法就符合 公众利益 、 人身安全 、 环境保护 以及有关 法规的要求。 风险管理包括： 策划 、 组织 、 领导 、 协调 和 控制 等方面的工作。二、项目风险管理的工作流程风险管理过程包括项目实施全过程的项目 风险识别 ， 项目 风险评估 ， 项目 风险响应 和项目 风险控制。3、项目风险响应常见的风险对策

56、包括风险规避 ， 减轻 ， 自留 ， 转移 及其组合等策略，对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移 的一种措施，项目风险响应指的是针对项目风险的 对策 进行风险响应。组织应对可能出现的风险因素进行监控 ，根据需要制定 应急计划 。P71IZ201100 建设监理的工作性质、建设工作任务和工作方法建设工程监理单位是建筑市场的主体之一， 它是一种 高智能 的 有偿 技术 服务 ， 我国的工程监理属于国际上业主方 项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为 工程咨询 （工程顾问）服务。工程监理的工作性质有如下几个特点：服务性，科学性独立性，指的是不依附性公平性，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的

57、合法权益，这体现了工程监理的公平性。IZ201102 监理的工作任务一、在建设工程质量管理条例中的有关规定1、工程监理单位应当依照 法律 、 法规 以及有关 技术标准 、 设计文件 和建设工程承包合同 ，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任2、建筑材料未经 总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。3、监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站 、 巡视 和 平行检验 等形式，对建设工程实施监理。P72二、在建设工程安全生产管理条例中的有关规定工程监理单位应当审查施工组织设计中的 安全技术措施 或者 专项施工方案是否符合工程建设强制性 标准。 工程监理单位

58、在实施监理过程中， 发现存在 安全事故隐患 的， 应当要求施工单位整改，情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工 ，并及时 报告 建设单位，施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向 有关主管部门报告。P74IZ201103 监理的工作方法实施建筑工程监理前， 建设单位应当将委托的 工程监理单位 、 监理的内容 及 监理权限 ， 书面通知 被监理的建筑施工企业。“工程监理人员认为工程施工不符合 工程设计要求， 施工技术标准和 合同约定的， 有权要求建筑施工企业改正。 工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者 合同约定的质量要求 的，应当报告建设单位要求设计单位改正。”一

59、、工程建设监理的工作程序二、工程建设监理规划P75三、工程建设监理实施细则： 工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定“1、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；2、工程建设监理实施细则各有关专业的专业工程师参与编制；3、编制工程建设监理实施细则的依据如下：（ 1）已批准的工程建设监理规划；（ 2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；（ 3）施工组织设计。P76IZ202000 建设工程项目施工成本控制成本作为项目管理的一个关键性目标， 包括责任成本目标和计划成本目标， 它们的性质和作用不同。成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部

60、IZ202011间接成本是指为施工准备、 组织和管理施工生产的全部费用的支出， 是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。施工成本管理的任务和环节主要包括：1）施工成本预测2）施工成本计划3）施工成本控制4）施工成本核算5）施工成本分析6）施工成本考核P77一、施工成本预测施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。二、施工成本计划它是建立施工项目成本管理责任制、 开展成本控制和核算的基础， 它是该项目降低成本的指导文件，是 设立目标成本的依据。（二） 2、施工成本计划一般下有以下三类指标：1）成本计划的 数量 指标，（数值）