试论公司经营管理

1、493/494 作者：金错刀公司凶狠序文财经时报总编辑杨大明1996年的圣诞节，我第一次到香港。缘故事实上也简单，只是想与几位内地记者一起最后体会一下这颗东方之珠回归祖国的前夜。此行经一家公关公司精心安排，访问了许多在亚洲乃至全球都专门有阻碍的公司和商界人物，其中就包括安利(中国)的领导人郑李锦芬和黄德荫。席间讨论特不热烈，甚至记者们自己也交锋起来，中心话题是安利的直销模式在中国到底能有多大生命力。我持怀疑态度。回到内地后平安无事。突然有一天，我的两个平日较少走动的外省亲戚来到我家，讲是到北京参加一家公司的销售培训。我心中一惊有了预感，一问，果然是做安利的商品直销员。没料到进入中国这几年的安利

2、竟有如此快的市场推进速度。此后，这两个后生便经常造访，生活看起来也越过越长进了。大约一年后的一个晚上，我在报社上夜班，接到新华社一条稿子，讲国家工商局在中国全面叫停传销销售。发稿之余，我自然不有一番味道在心头，因为那两个亲戚不久也下了岗(看起来原来也不叫上岗吧)-这新闻对我也多少有些直接阻碍呐。断断续续，我就如此保持着一种与安利的信息联系，甚至不经意间也曾经是它的产品的使用者，同时明白它后来又通过了许多磨难，尝试过店铺经营以及其他种种市场变招。直到2003年春节前，发觉金错刀将安利作为一个重点案例纳入这本书的危机篇，并把它和具有害羞、隐藏天性的美洲狮相提并论，重读之下，方感到世事沧桑。多数人关

3、于一件情况的关注往往起因于某种直接的体验。不管曾经沧海依旧跃跃欲试，他们乐意在一种联系中按图索骥，从模仿、尝试、冒险，进展到在某一个时点决定投入、加大投入，甚至由于更加功利性的成功和失败的结局而改变了一生命运。还有更多的人只是将这种信息停留在阅读、观赏的时期；在他们的经历中，诸如安利、星巴克、诺基亚、微软、财宝500强等等的最大价值只是是在知识的积存和遐想中丰富了自己的精神仓库，这时，文字的力量演变为兴奋与感悟，惊喜与愤慨，终于随着时刻长河而渐逝。然而，还有绝不可或缺的一群人。由于他们的存在，才有可能实现或改变许多事件的价值。他们是记者。我有一个特不致命的不明白，那确实是除了进行最接近真实的记

4、录，我还能做什么？不管我们把这看作是一种严肃的自责或者自警，作为记者的记录和文学的记录之间确信是存在差异的。即使面对同一对象，不管一种制度、一批公司或者一组人物，记者的触角更像一支展开的天线，它不分时刻、地点和周围环境的优劣，那种不停息的搜索、甄不、筛选的强度，要远远超过其他任何一个有兴趣从事这项工作的人。最重要的，他在始终不渝地追求真相-或者讲，记者二字为一种记录给予了独特的职业含义。然而，这看似结论清晰甚至天经地义的一点，今天也面临着挑战。关于中国大约40万国家登记的记者来讲-其中专门难估算真正从事财经报道的人数-打开每天的报章，让人感到这仍是一个充斥着改写商业情报或者商业故事的时代。在专

5、门大程度上，人们专门难推断些融合了复杂的公司内幕和作者个人情感体验的文字与商业文学-甚至社会新闻之间到底有什么天壤之不。当中国的企业一旦冲破打算经济的樊篱，饥渴地在旷野迅跑到时候，经常会如长期生活在昏背地的人突然受到光线的刺激而短暂失明。在市场经济规则从几乎一片空白到建立、完善的较长过程中，即使同样是创业者、经理人，不同时期之大浪淘沙，会使善与恶、真与假、盈与亏在一夜之间天地倒转；海外资本、跨国公司的各种市场范例令人眼花缭乱，原汁原味弥足宝贵，然而诸如逻辑不清、语意含混甚至曲解误用并不鲜见，更不必谈一些报道文章中有意为之的利益所在。关于关怀经济的人们来讲，最大的阅读风险是什么？是在辨不事实真相

6、的时候被欺、被辱，尽管他们可能要求具有一定的知识、经验以及独立推断的能力；关于记录经济的人们来讲，最大的职业风险是什么？是由于自身的专业和道德缺陷致使事实失真，文字失准，贻害公众。要兴利除弊，自然有赖于中国市场经济和新闻制度的改革和进展，同时是每一个致力于从事新闻写作的人员的毕生追求。假如你从如此一个记录者变为有创意的发觉者，应当为你的记者出身而骄傲。试为公司凶狠作序。战斗正未有穷期文金错刀在回答如何研究中国革命战争战争这一问题上。毛泽东曾写下了一段经典的开篇：战争的规律-这是任何指导战争的人不能不研究和不能不解决的问题革命战争的规律-这是任何指导革命战争的人不能不研究和不能不解决的问题。中国

7、革命战争的规律-这是任何指导中国革命战争的人不能不研究和不能不解决的问题。(中国革命战争的战略问题(一九三六年十二月)现在，已进入WTO时代的中国正在进行一场波澜壮阔的企业战争，令人兴奋的变化在中国各类企业发生，其中，最为引人注目当属跨国公司，财宝500强公司更是焦点中的焦点。事实上，也有跨国公司把看毛泽东选集作为了解本土化的一部分，比如，奥美认为，假如是在大陆，毛泽东选集的3篇文章不可不看：延安文艺座谈会上的讲话、矛盾论、实践论。在这本书里，不妨模仿上面的话，点出公司凶狠的主题：公司的规律-这是任何指导公司竞争的人不能不研究和不能不解决的问题。跨国公司的规律-这是任何指导跨国公司竞争的人不能

8、不研究和不能不解决的问题。跨国公司在中国本土进展的规律-这是任何指导跨国公司在中国本土进展的人不能不研究和不能不解决的问题。2年前，我预备写公司凶狠这本书时，除了有目标之外，一切都没谱，我有一个特不致命的不明白，那确实是：除了进行最接近真实的记录，我还能做什么？这2年中，我采访了近20家跨国公司及其中国区领导人，这是一个困难的跋涉，也是一次极具震撼的学习之旅，公司凶狠里涉及的12位企业首脑人物，尽管所处行业不同，但都具有迅雷不及掩耳的速度、超人的远见，在中国迅速扩张版图，并为所在公司在中国经济体系中带来前所未有的阻碍力、操纵力。这也是一次异乎平常的发觉之旅，除了做好一个记录者，我也希望自己成为

9、一个有创意的发觉者。公司凶狠想做出什么样的新发觉，有四点至关重要：首先，越简单越美。跨国公司的中国韬略也将遵循某些既简单又包容万象的运动定律，最关键的是发觉这些运动规律。本书涉及的12家跨国公司，其核心信息早已铺天盖地，然而我们总是被专门多无效信息包围，那个必须做减法的时代。本书的减法通过四个框架来体现：(凶狠篇)生死时速、(攻心篇)服务称雄、(危机篇)危机重重、(变革篇)变者生存，分不论及跨国公司在中国的四大核心策略：核心竞争力、服务竞争、危机治理、变革治理。其次，我在撰写本书时使用了一个专门简明的分析工具：SWOT。SWOT最早见诸设计学派的代表人物塞兹尼克与钞票德勒的战略治理学讲，SWO

10、T是力量(Strengths)、弱点(Weakness)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)的统称。为了使本书的框架更清晰、简明，而且不失具体，每个公司案例都会在SWOT的规则下各有侧重，以防止本书失之偏驳。事实上，本书所涉及的12大跨国公司差不多上使用SWOT的高手，其中，又以微软为最，在微软：变革先锋的中国之赢一篇中，微软中国区总裁唐骏曾用SWOT对微软进行了一次精彩的分析。第三，发觉这些跨国公司的隐性经验(Tacit knowledge)。什么是隐性经验？这是战略学的开创性人物科加(Kogut)和赞德(Zander)1992年发表在组织科学上的基于知识的公司理论，

11、他们的核心观点是：知识有两种存在形式，即显性知识(Declarative knowledge)和无法宣讲、只可默会的隐性经验(Tacit knowledge)。公司里的专门多知识差不多上隐性经验。组织的竞争力来自拥有知识的职员之间的一种高层次上的组织原则(Higher levelorganizing principle)。这种组织原则使得知识拥有者们能够耳鬓厮磨，互相激发、交换、重组默会知识，实现创新。这种高层次上的组织原则也即本书12家跨国公司的核心竞争力部分。为了发觉这种隐性经验，除了更关注这些跨国公司的决策细节，公司凶狠一书的策略之一是与公司最高层首脑对话。问三星中国会长李亨道，三星如何

12、在中国贯彻这种强者为王的策略？李亨道的回答是：三星要成为中国企业。首先，在技术领域要成为领导者，在产业上，三星要成为领导者，并成为中国人喜爱的企业。为了完成那个目标，我们一定要培养中国当地的人才，而且让他们在企业里成为中坚。问IBM大中华区董事长兼首席执行官周伟焜，征战多年来最核心的理念是什么？周伟焜不假思索讲：坚持专门重要，每一个时期都会有一些困难，早期你不坚持就有可能放弃。你的职位越高，你能坚持执着确实是专门重要的事。第四，也是本书最具核心竞争力的地点：跨国公司的本土化策略到底有何锐利之处？到中国去！中国正在成为饥饿的国际投资者们面前诱人的一道大餐。这是财宝杂志上的一句煽情的话。但财宝中文

13、版2002年5月推出的中国印象-外商投资调查则提供了如此一个理性的参照系：2002年几乎68.3%的在华外商投资者打算扩充在中国内地的业务，而2001年度报告中，只有19%的被调查者讲确信会增加投资，46%的人讲有可能会增加投资。在过去数月里，不时传来如此一些消息：澳大利亚麦格银行成为首家获准经营中国房贷服务业的公司；AT&T成为首家成立中外电信合资公司的跨国企业；INTEL公司将在上海投资1亿美元生产奔腾4微处理器芯片；DELL公司把其庞大的个人电脑生产厂从吉隆坡迁到了厦门。跨国公司进军中国大有不可阻挡之势。当到中国去已成为一股洪流，跨国公司的本土化策略也成为众矢之的。什么缘故一个跨国公司比

14、一家本土公司更具有竞争力呢？大多数人都能举出两个理由：跨国公司把它核心的产品、服务、技术和系统在世界范围内生产或销售，这让它能享受到全球规模经济的好处，以及能跨国界调度商品、系统和人员；跨国公司能为全球顾客提供服务，并依靠自己的全球资源挺进新市场。然而，不可否认，这些传统理论在中国再次遭受到挑战，跨国公司在中国也需要不断更新理念：1、重新定义核心竞争力。麦肯锡的咨询专家对核心竞争力进行了如下定义：核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一道多项核心流程。该定义排除了以往常被组织称为核心竞争力的专门多技能或特质。专利、品牌、产品和技术

15、都不能酸核心竞争力；战略规划、灵活应变和团队协作这些内涵广泛的治理能力不能算核心竞争力；质量、生产率、客户中意度等高标的企业主题也不能算核心竞争力。公司凶狠第一章的四家企业星巴克、三星电子、诺基亚、EMC用自己的声音对其进行了解构，那确实是：拥有最卓越、并可持续的的核心技能；拥有最佳的业务一线实施能力；掌握先行一步的企业远见；快速将洞察力转化为商业成果。2、因服务称雄。本书提到的IBM、英国航空公司差不多上因为他们在不同领域实施独特的服务战略而称霸一方，他们不仅是了解顾客的高手，更是运用服务治理掌握住最好的顾客的高手，他们的独特之处有：依照消费者而不是依照产品组合去细分市场；中意服务从人做起；

16、建立以顾客为中心的服务结构；在服务中融入体验的新理念。3、学会预防和处理危机，并在危机中化险为赢。安利和中美史克差不多上化险为赢的两个范例，他们的核心策略有：在危机来的时候，公司要有特不强的信息收集能力；一定要抓危机治理的最核心问题，而不要被边缘问题所分散精力；抓重点时，寻求团队的支持至关重要；达成默契后，抓重点更要靠团队的力量去执行。4、快速抓住变革，并释放出驱动变革的最大能量。本书提到的几大跨国公司微软、通用电气、爱立信、UPS差不多上善于把握变革的公司，然而他们的中国策略则是各显其能：GE-通过公司内部的变革激发潜在能量，增强现有业务；爱立信-通过引进能量的方式，不断改进现有的产品和技术

17、，从而先行一步；微软：假如行业领导者能较早觉察到变革的苗头，那么他们能够用反变革策略遏制对手；UPS-随着变革威胁越来越大，善于变革者会巧妙地改变新的价值主张、新的技术或商业模式，使它们不再对现有的东西构成威胁。这是12家强壮的跨国公司，然而，他们也各有弱点，甚至面临威胁，本书对此也各有阐述。凶狠是动物的特性，速度最快的猎豹将会成为本书的图腾，这是一个令人精心动魄的数字：猎豹能够在25秒间可由零瞬间加速至45英里，那个数字在崎岖的平原上更显得不可思议(摘自Discovery)。那个以速度制胜的动物也多次被诸多跨国公司的首脑们谈起，比如诺基亚移动电话副总裁兼总经理赵科林(Colin Giles)

18、、中美天津史克制药有限公司总经理杨伟强。尽管标榜凶狠，但我认为，公司凶狠仍是一本平静的书，也难免瑕疵，但平静的下面，是暗潮涌动，是波澜待兴。第一章生死时速之EMC独孤一剑EMC中国区总裁 郭尊华前言“我是一剑啸江湖。”2002年5月的一个下午，在中国北京现代盛世大厦15层，EMC中国区总裁郭尊华对我笑称。尽管这是一句玩笑话，但对专注存储的EMC而言，却给人一种与众不同的想像空间。郭尊华领导的EMC中国在2000年第三季度开始发飙，增长率一直保持在100%以上，2001年的业绩比上一年增长了近200%。2002年2月份以来，EMC开始剑走偏锋，在全国十几个大中都市开始一场“永不停顿”的商业路演，

19、向一些知名的金融、电信、制造业、政府推销EMC的存储理念。这是一场特不困难的战役，EMC面对的是几支强硬的力量，如IBM、HP、康柏、SUN，相关于竞争对手而言，EMC的遥遥领先得益于它的专业化战略，郭尊华讲：“存储不是我们的核心产业，而是我们的惟一产业。”然而，瓶颈之限是专业化之弱吗？EMC能如此长驱直入的制胜法宝又在哪里？一、中国高地与许多企业一样，中国也被EMC视为挽回困局的重要阵地之一。你甚至可从EMC公司总裁兼CEO乔图斯频繁访华动作中看出端倪。从2000年5月到2002年11月，图斯差不多三次到华，图斯甚至表示今后要每年来中国两次。(一)EMC中国之路EMC于1995年进入北京，1

20、996年4月正式成立北京办事处。尽管进入中国的时刻不短，但对EMC而言，其中国之路并不平坦。甚至一直到2000年，EMC中国的增长也并不是令人中意。甚至问题重重：对客户的反应不够快，职员做事也不够积极。当时的EMC工作流程不顺畅，专门多机制还没有建立起来，做事效率低，事倍功半。更致命的是，EMC没有考虑到中国的实际情况，以区域划分来进行销售工作，却缺乏重点所在。但2000年7月份，对EMC中国而言，绝对是一个生死攸关的分界线：EMC中国新任总裁郭尊华上任。事实上，郭尊华的两个重大决策对EMC中国阻碍颇大。郭尊华首先把原先以地区为焦点的工作方式，改变为以行业为焦点，为了培养几个重点行业的客户，郭

21、尊华把眼光瞄向了电信和金融两个行业。其次，除了加强对客户的教育之外，郭尊华开始强化对人员的培训，把职员的信念、能力进行一个全面升级。郭尊化认为：“要给职员一个良好的环境去尽量发挥才华，只有他们充分发挥，我们才会取得更大的成功。”郭尊华的改造打算实施一年多后，已在中国的金融、电信、航空等行业获得不错战绩，两大证券交易所、十一家商业银行、四大电信企业等已成为EMC的客户。由于这些样板工程所产生的晕轮效应，使得EMC开始向制造业、政府等行业渗透。(二)全球亏损，中国飘红2002年11月21日下午2点，在清华大学“EMC教室”揭牌仪式上，乔图斯和清华大学经济治理学院院长赵成经共同揭开一幕红布，落幕的一

22、刹那几枚彩炮“砰”的一声响起，这是一个平常的生活。但对会议的主角EMC总裁兼CEO乔图斯而言，这一切却有着不同凡响的意义。图斯讲：“来到中国的每个人都惊诧于中国经济增长的速度。中国市场对EMC产品的需求增长将成为EMC全球市场中增长率最快的区域。”53岁的图斯曾被美国媒体封为讲话最少的CEO，这已是他的第三次中国之行，这次，他始终面带笑容，而且保持着一贯的言简意赅风格。然而，EMC的全球行动并非默默无闻，而是差不多取得了巨大的成功，除美国以外的国际市场的营收差不多占EMC全球营收的40%以上。其中，亚太区差不多成为EMC公司增长最快的区域，中国则是亚太区进展最快的国家之一，近几年来，EMC中国

23、一直保持了近200%的增长。依照CCID对2001年中国存储市场的调研，EMC在中国成为“存储领域市场份额增长最快的公司”和“网络存储市场份额最大的公司”。2002年10月，EMC全球第三季度亏损，但存储市场在中国的形势和全球有显著的不同，中国存储市场的增长仍然特不强劲。在EMC看来，以后5年内，中国存储市场需求会有一系列的“利好”：首先，中国成为世贸组织成员，国内企业将在同样的游戏规则下，参与国际竞争。同时也会有更多的国外企业进入中国市场。其次，在立即进行的五年打算内，国家奉行以“信息化带动工业化”的政策。第三，北京差不多组建2008年奥运会组委会，开始着手预备2008年的“数字奥运”，这是

24、一项总投资将近1000亿元的规模宏大的信息化系统工程。最后，从现在起，“校校通”、电子政务、“数字都市”、“数字民政”、电子口岸等信息化工程都将相继实施。所有这一切，都将推动对作为信息化建设核心产品的存储系统的需求增长。中国将是2002年世界存储市场进展的一个亮点。在新品公布上，EMC也把中国作为一个重点，比如，2002年10月，EMC就借AutoIS自动存储第二篇章在中国大肆宣传。除了加大了对中端市场需求旺盛的政府、铁路、制造业等市场的开拓外，EMC也开始花大力气建设渠道，比如和渠道力强大的戴尔进行合作。二、EMC的致命一击“专注”在EMC眼里差不多成为一个最重要的规则，在EMC中国总裁郭尊

25、华看来，包括IBM、惠普、SUN、康柏、日立在内的同行，由于进入中国时刻比较早，产品面广，在知名度方面都比EMC占优势。与这些IT巨头相比，EMC确实是一家小企业，它的总人数是1.6万人，而IBM是30万人，思科也有3万人。但EMC只专注于存储，这也是它制胜的法宝之一。然而，弱点也不可幸免，由于它没有其他的资源来补充、协调-康柏能够将存储产品绑在服务器上一起销售，并利用原有的销售渠道-EMC则不具有如此的资源优势。EMC以自己的专注精神向竞争对手发起致命的一击。这种专注首先是技术上的精益求精，美国信息周刊2001年对385个IT信息主管进行了一项独立调查，他们评估EMC在产品的可靠性、生存能力

26、、可兼容性是最高的。在兼容性方面，EMC甚至投资了21亿美元建一个实验室，去测试不同的服务器。“我们成功的缘故，”郭尊华如此分析道：“第一，我们产品的可靠性，第二，可兼容性，第三，售后服务，第四，开创性的投资爱护。总体来讲我们是比不人做得更专业，更投入。我们必须把我们的情况踏踏实实做好，才能成功。”深入解剖EMC，会发觉，EMC的专业之强靠的是一套系统化的攻击力。(一)专注于做产品1。站在趋势的浪尖回忆EMC的历史，由于关于存储市场的进展具备独到的远见，它曾四次引领存储产品的进展趋势。第一次，硬件时代。1990年推出的Symmetrix存储系统，将存储带入了硬件高速进展的时代。Symmetri

27、x是一套智能信息存储系统，基于由小型商用硬盘驱动器组成的阵列。EMC是第一家提供这种产品的公司。1995年，EMC又对Symmetrix技术进行拓展，推出了第一个独立于平台的存储系统，能同时支持所有主流计算机操作系统。第二次，软件时代。从1994年起，EMC开始将大量精力投入到软件性能上，并于当年推出了Symmetrix Remote Data Facility (SRDF)镜像软件，将存储带进了软件时代。现在，EMC差不多拥有二十多种制造性的软件方案，包括PowerPath、TimeFinder和EMC ControlCenter，并成为世界上最大而且成长速度最快的软件公司之一。第三次，网络

28、时代。2000年，EMC将注意力转移到网络化信息存储进展趋势上，EMC又推出了SANNAS的解决方案与产品系列，为网络存储的进展带来了动力。用户能够通过它，将不同的存储设备、交换机、集线器和服务器组建成一个易于治理的单一信息基础架构。第四次，治理时代。2001年末，EMC针对企业用户需要投入更少的人力、完成更多工作的现状，推出了AutoIS战略，即自动信息存储Automated Information Storage方案，满足企业用户对系统治理简便性的迫切需要。这是一个具有跨时代意义的自动信息存储战略，将存储提升到了重视治理的层面，为用户提供了“自动、简化、开放”的存储环境。兼容性强大也是EM

29、C的另一法宝。因为存储是EMC的核心业务和惟一业务，因此，EMC做存储必须要和不同的主机和服务器连接，因此在兼容方面，投入专门大，在兼容方面建立了实验室，投资超过10亿美元。EMC产品具有良好的互操作性，能与其他存储设备、服务器、软件兼容。而其他厂商的存储设备只能保证自己的服务器的兼容性。在SUN、HP、IBM的操作系统下存储市场，EMC的存储产品保持了第一就专门好地讲明这一点。在中国，EMC认为，业务连续性成为企业取得竞争优势的首要标准，并把自己定位于保证企业业务连续性的“金牌保证”。EMC提供的业务连续性解决方案，不仅仅包括针对打算外停机而进行的灾难恢复，还将提供针对打算内停机的业务可持续

30、运行保证。2。软硬兼施在2002年于清华大学的演讲中，图斯曾讲：“EMC不仅仅是存储信息，而是爱护和分享信息。”这句话也意味着EMC要进行的巨大转变：2000年，EMC公司89亿美元的收入中70%来自存储器业务，而在23亿美元的盈利中存储器业务更是占据了92%的份额。然而在2004年底，EMC公司硬件业务收入将下降为50%，另外一半收入今后自软件和服务业。2001年11月，图斯在公司高层会议上宣布了将EMC一分为二的打算：由EMC老兵Dave Donatelli负责传统的硬件业务；由Ofer负责新成立的软件部门。图斯表示，这一招是其竞争对手所没有想到的。图斯预备在软件部门投入近8亿美元的研发资

31、金，同时公司并不排除收购前景看好的软件公司。由于存储市场存在着多家厂商的产品如EMC、IBM和日立，然而由于没有统一的标准，各个厂家之间的系统专门难兼容。在同一网络中，EMC存储器之间能够进行通信，然而EMC却不能和其他厂家的存储器设备通信，同样IBM公司的存储器软件系统也只能对其自身的硬件设备进行治理。然而关于用户来讲，在其网络系统中往往存在不同厂家的存储器系统，系统之间的不兼容成了用户最头痛的问题。差不多在存储硬件上成为标准的EMC，又欲称雄软件领域。据Gartner Dataquest报告，1999年全球存储治理软件增长了41%，2000年在这基础上又增长了28%，全球的市场规模达到了5

32、1亿美元，可能2004年存储软件市场将达到147亿美元。这的确是一块巨大的奶酪：一旦该软件开发成功，用户将不再关怀到底采纳哪家厂商的存储器硬件设备，届时存储器市场的真正利润今后自软件。3。欲通吃高、中、低端在存储业的技术演化的变革年代，“存储之王”EMC手里攥着两套产品。一套是旧的，是其借以发家的Symmetrix存储系统。另一套产品则是EMC于1999年通过收购获得的Clariion产品。与Symmetrix相比，Clariion的业绩不能望其项背，但在售价上，Clariion比Symmetrix廉价一半。在存储领域，EMC一直占据着高端市场，EMC在高端市场的占有率大概在50%左右，但在中

33、端市场，EMC占据6%的市场份额，低端领域，EMC则只占3%的位置。通过销售价格在100万美元以上的高端存储系统，EMC公司在20世纪90年代超过了IBM公司，成为第一大存储系统厂商。由于企业用户削减了投资，寻求使用价格较低的存储系统来存储电子邮件等数据，EMC的产品策略开始攻进中低端市场。2002年，EMC针对中低端存储市场，推出了CLARiiON CX600、400、200系列产品，该系统包括新版的高端软件、先进的打包技术并与EMC公司先有的产品紧密结合，满足客户对联网存储、业务连续性和治理简便性的要求，同时EMC也指明了清晰的进展方向。且这款产品的推出，在软件智能技术上结合了市场领先的性

34、能和价格优势，将改变行业中低价位性价比的标准。同时，EMC选择了一个中低端市场。戴尔公司差不多同EMC公司达成协议，为后者生产和销售低端系统产品。在中国，EMC开始用公布会、巡展的方式推广EMC的中低端产品。现在，EMC的Symmetrix、CLARiiON、Connectrix等硬件设备，SRDF、TimeFinder、Control Center、PowerPath等软件产品，差不多全线进入中国客户的选择目录，它甚至取代了竞争对手的产品。(二)利用FOB吸引客户事实上，EMC在吸引客户上也要做得比不人更多。EMC中国的部门经理曾介绍，从1996年在国内做成的第一笔生意开始，EMC的每一笔生

35、意都谈得特不困难。每笔生意，EMC都面临几道难关：更高的价位，产品上的磨合，与竞争对手之间的比试，以及观念上的障碍-要让用户认识到他们有购买这些产品的必要。尽管互联网的迅猛进展会让人们耳目一新，大概思路也该比往常更为开阔，但是事实远非如此，人们大概总要经历些教训才能认识得更准确些。90年代末期的客户与90年代初的客户关于存储的认识并没有什么大的不同。EMC在吸引客户上还有一套做法：FOB(Finance Operation Business，财务运作业务效益研究)，这是一套分析报告，假如使用EMC的存储系统，会给客户在财务、运作、业务的进展上带来什么好处，EMC会有一个量化的分析。EMC中国总

36、裁郭尊华认为：“我们的职员必须能把我们的解决方案全面、透彻地跟客户做一个沟通，能真正理解我们提供的价值，假如我们的职员没有那个能力，不能把给客户带来的好处量化，那么，这对我们是一个损失。因此，对职员的培训相当重要，让他们有一个积极、谦虚的态度，去主动了解客户目前的状况，给客户一个解决方案。”“9.11”事件显然给EMC带来一个促销良机。“9.11”事件中一个意外确实是银行兼投资公司摩根斯坦利公司，它在世贸中心南楼有3700名职员，曾经是世贸中心最大的承租人，遭受了毁灭性的打击，但因为使用了容灾技术，采纳了EMC工地数据备份系统建立了远程灾难备份中心，所有的数据在几十公里之外的新泽西州都保留着备

37、份。在“9.11”灾难中，美国EMC公司成功关心了二十多家遭遇损失的公司迅速恢复业务，度过难关。事实上，EMC在“9.11”灾难恢复过程中所积存的经验也开始在中国发挥作用。2002年2月以来，EMC开始在全国十几个大中都市开始一场“永不停顿”的商业路演，向一些知名的金融、电信、制造业、政府推销EMC的存储理念。而且效果显著。(三)独特而专注的服务链EMC在服务上一直推崇的是“成本中心”的服务理念：衡量利润中心的标准首先是它能否获利，一旦企业的经营情况不行，就会转变其经营模式、压缩成本甚至取消该部门；但假如将服务作为成本中心，则即便是EMC正在削减劳动力、不动产、存货方面的成本，但公司仍然会对客

38、户服务部做一如既往的投入。EMC在服务上的程序一般是如此的，首先和客户交流，了解他们的需求，将反馈交给研发部门，生产出客户需要的产品。同时，EMC还会培训面对客户的职员，比如销售队伍和系统工程师们，使他们更有能力为客户提供咨询和意见，更有能力为客户解决问题。而且，EMC还将职员的薪金与客户中意度挂钩，假如中意度达到了某一水平，职员就能得到相应的奖金。EMC还为客户服务部门设定了标准，比如到达客户处的限定时刻等等。EMC有一个逐级上报的体制，假如出现问题，会依照系统逐级上报，最高能够上报到EMC总裁兼CEO那儿。EMC有两个工厂，三个研发中心和四个客户支持中心。在中国，EMC中国公司的职员有近7

39、0%直接为客户提供服务，其中近30名技术工程师每年都会被安排到国外同意培训，培训内容往往是依照客户的需求而定，而该部门的经理从来可不能因为由此产生的高额费用感到压力。在专业服务和售后服务领域，EMC公司完全了解，完善的服务对数据存储产品用户的重要意义。因此一直在努力提高服务质量，并推出了一揽子专家服务打算(Professional Service)，旨在关心用户最大程度地发挥其在企业存储软硬件方面投资的商业价值。EMC公司对客户的售后服务方面不懈的努力，使其所提供的服务一直在业界保持着相当高的客户中意率。信息周刊曾通过对9家知名存储产品供应商进行调查后认为，EMC的服务级不、承诺和售后服务最令

40、人中意。同样，快速公司杂志将“全球最以客户为中心的企业”奖项授予了EMC公司，因为EMC具有在客户服务方面的巨大投入、具有创新精神的服务过程和不同于传统而又高效的商业服务模式。EMC在服务上还有关键的一招，确实是在问题发生前就解决它。假如EMC修补软硬件故障的时刻为1小时，之后他们就会用9小时防止这类事件的再次发生。多数情况下，在客户还没有意识到的时候，EMC就指出了问题所在。EMC称之为“服务及支持的心灵感应”(service and support mind reading)。EMC在存储系统内安装了感应器，对温度、振动幅度、电流的细小波动以及反常的数据存储进行检测，当机器出现异常情况时，

41、机器内部的调制解调器就被激活，该机器的序列号、出错的位置等详细情况将被自动传送到EMC全球数据库里，在数据库中生成一个case，并按照错误的严峻程度被自动分类。任何角落里EMC的存储器出现了故障，四个支持中心都能够看到那个case。现在，EMC也动起了利用服务赚钞票的念头。2001年11月29日，进展势头趋缓的EMC重组，并打算将为企业提供解决方案的“专业服务”作为其赢利中心。图斯表示：“公司打算力求在25年内使服务占到营收比重的20%，成为硬件、软件之外的第三个利润中心。”然而，一个问题是，EMC正日益受到来自IBM、Hatachi及由Veritas、Oracle和Sun三家组成的存储联盟V

42、OS2002年等竞争对手的冲击，在此情况下，其专业服务是否能够顺利成为其利润中心，现在还专门难得出结论。但图斯却认为：“网络泡沫的瓦解损害了专门多公司，但我们有强势，确实是信息存储。我们明白，每年对信息的需求都在增长，我们依旧是一家领先的公司，我们减少了开支，使公司更具竞争力。经济是循环的，总有好转的一天。我们在那个快速增长的领域内拥有专门多强势资源，我们有信心接着保持这种地位。”三、EMC专一化治理之道(一)EMC的专注秘诀EMC特不专注于存储领域，从未分心旁鹜过。一直到现在，EMC的市场开拓力量和开展的服务都百分之百地集中在那个领域，研发资源的投入也是专注于此，投资比几个对手的总和还要多。

43、与众不同的是，EMC的专注来源于以下几方面的自信：一、企业的领导层必须要对所从事的行业具有特不清晰的认识，他们还应富有远见；二、专门好地回答了公司的定位是什么；三，特不明确公司应当在哪个领域参加市场竞争。在EMC的企业文化里，关于战略的解释是：不仅在于明白做什么，更重要的是，明白应该停止做什么。(二)变革精神EMC在公司创立初期的1979年就形成原则：做你能做好的，然后比不人做得更好更快。EMC的成绩靠的是不懈的努力。公司内部有专门多顶级技术专家效力，“努力，否则将灭亡”的销售文化使公司即便在最困难的时段也能保持高速增长。传统的观念认为，公司都有一个40年生命周期，高技术公司则更加短命。但EM

44、C显然对此不屑一顾，EMC公司差不多有能力辨明新的市场方向，并引领那个市场。EMC仍然在以特不快的速度成长，EMC同样得厉行变革以适应快速进展的需要。EMC希望自己的传统和精神能够关心EMC公司职员始终坦然面对变革，直面不断变化的市场。面对不景气，EMC的对策仍然是变革，不断推出新产品。EMC预测，从2002年8月到2003年3月这6个月当中，推出的产品数量要比过去两至三年当中推出的产品数量还要增加专门多。(三)壮志雄心的领导力EMC特不重视领导者的素养能力，EMC认为努力寻求的以后领导者应该具备的素养：EMC的几任CEO都有着强悍的风格。这种风格能够从EMC现任总裁兼CEO乔图斯身上得到验证

45、。图斯天生喜爱挑战。他喜爱讲的一句话是：“你不能在原地踏步，你必须不断追求变化，打断你自己一成不变的观念，以获得成功。”在图斯的职业生涯中，一个重大的亮点是在王安公司的经历。1993年，图斯担任王安公司董事会主席兼首席执行官，当时王安公司差不多破产。在任职期间，图斯先生引导该公司从同意破产爱护的困境中迅速崛起，成功实现公司转型，从一家中端计算机制造商进展成为全球领先的网络技术服务和解决方案供应商。在他的领导下，王安公司在1995年至1998年间，收购或兼并了10家公司，其股票市值也翻了三番。截至1998年底，王安公司拥有2万多名职员，在40多个国家设有办事处和分支机构，其年收入超过35亿美元。

46、体育运动生涯也形成了图斯强硬的作风，他甚至认为，体育和商业有相通之处，“第一，对方有一个对手要打败你。因此，关于企业的游戏来讲，给它打分是看你到底赢得了多少市场份额，有多少利润额。第二，体育运动中要有团队的精神才能赢，对EMC来讲，我们有一万八千多名职员同时组成一个团队，你从中获得的是作为一个团队所带来的好处。”声称要在EMC干到退休的图斯认为EMC有三大成功要素：“了不起的人才、了不起的科技和了不起的行业。”四、专一化战略的风险EMC最大的风险首先是来自对手的蚕食。EMC的对手都非弱者。IBM总是不断向EMC发动一轮又一轮攻击。2002年4月，IBM宣布，它的新一代数据存储软件系统，包括期待

47、已久的代号为“Storage Tank”的系统，将于2003年正式面市。IBM凭借其“Shark”存储系统已从EMC手中夺取许多的市场份额。被迫退出IBM兼容大型机市场的日立，也在一口一口吞噬着EMC的份额。疯狂的杀价，愈演愈烈，存储器售价一年间下挫了50%。在市场上，EMC的旗舰Symmetrix喊的价比IBM、日立同等配置产品要高上1-2倍。但Symmetrix在技术方面的领先，早确实是昨日黄花。在“光缆通道(Fiber Channel)”成为存储王国崭新的工业标准之后，Symmetrix的掉队越加明显。日立的系统存取速度为EMC设备的两倍，但售价才是其一半。IBM同样采纳光缆技术武装其存

48、储产品。另一个风险则来自于标准之争。这种所谓的开放存储系统被视作该行业下一时期的竞争焦点。在以后存储如何进展方面，两家存储大鳄作出了不同的表述：即IBM的开放式存储与EMC的自动信息存储(Auto IS)。2001年10月，EMC在考虑如何使客户对各厂商的存储产品的选择和应用多样化上实行自动统一治理时，向业界推出了在以后几年中的最重要的战略-Auto IS战略。通过那个具有最强兼容性和最广泛连接性的产品，来治理用户所拥有的包括EMC、康柏、IBM、SUN、惠普等厂家的存储系统及磁带设备。EMC认为，存储治理软件必须在服务器、网络和存储系统三个层面上进行全面的协调，并将它们当做一个实体进行治理。

49、Auto IS的目的是将世界上最庞大、最复杂的信息存储设备得以简化。面对EMC的Auto IS战略，IBM则宣布与日立公司建立存储联盟，共同推进IBM倡导的开放式存储标准、新一代存储技术的应用和进展。IBM强调自己在存储方面的技术和开放性优势有：一是在去年IBM的3400多个专利注册当中，有136项是存储方面的专利，这是技术的优势；二是IBM所使用的存储标准是完全开放的，符合以后存储潮流。在EMC的以后攻略中，软件被放在了重要的位置。在EMC近年的研发投资里，用于软件开发的部分占到了75%。事实上，EMC和竞争对手的差距，要紧在于软件功能的卓越，如能够提供数据的镜像备份、灾难备份等功能，在业界

50、均处于领先地位。对EMC中国而言，除了以上风险，最致命的挑战却并非来自竞争对手，而是来自于人才缺位。现在，EMC中国有200人，EMC中国总裁郭尊华认为：“我们投入资源的速度不够快，我们增长专门大程度取决于我们资源增长的速度、培训的速度能不能满足市场的需求。比如，我们最近增加了政府、制造业等。每一周都要有一些面试，我们加快脚步，招人。”“威胁来自于内部。”郭尊华讲：“假如我们和客户的沟通不到位，比如讲，我们产品的功能、好处、贡献讲得不清晰的话，对我们来讲将构成一个威胁”。五、尖锋对话唤醒雇员心中的巨人现在，每一个到EMC报到的新职员都要被送到美国进行新职员训练。“走火炭”是EMC新职员培训的第

51、一课。面对一条1米宽、5米长的“火炭路”，对受训者来讲不是取暖，而是要光脚踩上去，走过去。关于任何一个参加“走火炭”训练的人来讲，尽管早有心理预备，但依旧胆战心惊。“希望他们能够超越自己思路上的局限。”EMC中国区总裁郭尊华坦言：“通过这种培训，给他们一些新的思路，了解EMC的文化是什么。走火炭，事实上是你自愿才走的，会给你一个感受：你是能够克服你自己的恐惧感的。”自信而随和的郭尊华希望在EMC建立一种自信的文化。甚至，郭尊华会和职员讨论是“时势造英雄”依旧“英雄造时势”。这时，郭尊华会和职员讲：“英雄有两个含义，一个是公司的品牌与功能，另一个更重要的是公司的职员，是否具备条件去面对这种挑战，

52、把我们应得的市场拿到手，把我们不应得的也拿到手。我们是能做到的，而且我们能够做得更好”。郭尊华的风格对EMC中国的阻碍专门大。郭提倡的另一种EMC精神是“谦虚”。郭认为，专门大程度上人是关键，他们做情况的思路够不够缜密，态度够不够好。我希望他们有一个谦虚的态度，有个不断进步的进展空间。谦虚从另外一个层面看，确实是永久都要有进步的空间，要去超越，假如一个人有这种心态，他就不断去寻求这种学习的机会。自我推动力是专门重要的。EMC经常会聘请外国专家给职员做培训，但郭尊华与众不同的是，他一定要再花40005000元同时聘请同声传译进行翻译，不是因为EMC的职员英语不行，而是郭尊华觉得一定要确认每一个人

53、能够百分之百听明白。此举效果明显，由于有同声传译，更多EMC职员积极参加培训。错过培训机会的，还主动要求复制录音。“环境不一样了，培训的效果自然不同，这点专门重要。”“好的治理是给职员一个尽情发挥的舞台。”金错刀：从9.11事件后，业务连续性和灾难恢复数据变得备受关注，而EMC则在今年频繁发动“永不停顿”如此的推广攻势，EMC意欲何为？郭尊华：进行那个路演有两个缘故：1。EMC进入中国的时刻还不长，专门多人对EMC还专门陌生，我们在不同都市举办不同类型的研讨会，也是在进一步推广EMC的理念和品牌。2。业务的连续性是一个专门关键的议题，我们相信，假如没有安全的数据，也就没有专门好的数据。比如，一

54、家公司的生产是基于ERP的架构，一旦系统出问题，整个生产就要停下来，假如你的数据丢了，假如你没有灾难备份，你的数据就没了，我们希望能把国外的一些全球领先的观念介绍给中国的客户，跟中国的客户去分享。让客户有存储需求的时候就会想到EMC公司。金错刀：2001年底，EMC总裁兼CEO Joseph Tucci表示：“公司打算力求在25年内使服务占到营收比重的20%，成为硬件、软件之外的第三个利润中心。”你们是从什么时候意识到提供服务与提供硬件、软件具有同等的重要性？郭尊华：事实上，我进EMC以来，那个理念一直都有，Tucci把它变为一种方向，让大伙儿朝那个方向走。我们也感受到，当客户走到信息爆炸性增

55、长的一个时期，客户的要求越来越复杂，必须把整体的环境简单化，我们能够提供一些专家人士并提供一些专业服务，让客户在短时刻内取得一定的目标，如何样把他们的效率提高。金错刀：自2000年第三季度你就任以来，EMC中国的业务增长率连续超过100%。而在2001年，EMC第三季度亏损近10亿美元，这大概是一种专门鲜亮的对比，什么缘故？郭尊华：公司对中国区的进展依旧抱着一个专门正面的态度，最近我们召开了一个亚太区的会议，中国区的增长差不多上排在亚太区的前面。EMC中国确信是EMC全球的一个亮点，这不能讲是归功于我，我和我的同事只是一小部分缘故，最要紧的是，EMC像其他的跨国公司一样对中国特不重视，因为中国

56、一直有一个强的增长。我们有一点点成绩，公司就会有更大的热情去投入。金错刀：IBM公司的一款企业存储服务器就命名为“鲨鱼”，你更情愿把EMC比做什么？郭尊华：我们是给我们的客户提供一些良好的工具，为他们制造条件，我觉得我们就像一辆越野车，给客户构建一个专门好的技术平台，让他们能尽量去发挥。我希望我们提供的确实是一个特不牢固、特不稳定的越野车。金错刀：什么缘故特不强调谦虚这种文化呢？郭尊华：谦虚在中国，是一种文化、心态，我觉得，谦虚才能让人更努力、更踏踏实实地做情况，不要那么嚣张，我们必须把我们全世界最好的东西踏踏实实地解释给客户听，不能讲我是全世界第一，你就一定要买我的东西。金错刀：你认为自己在

57、治理风格上最强、最弱的地点在哪里？郭尊华：我觉得我最强的地点确实是构建一个团队，引进一些好的人才，对他们进行一个能力提高，给他们能够做到的信念，给他们一个方向。在不同的部门不能只有一个风格，面对不同的职员选择不同的方法同他们进行沟通，发挥他们最高的能力，有些人需要你去严厉地对待，有些人具有专门高的责任心，有些人你要跟他讲道理。我觉得每个领导要具有一定的个人魅力，但在处理情况时要有一定的弹性、灵活性，让他们在自己的方向上发挥自己的能力最重要。弱点是不够狠。金错刀：从你的简历中看，你一直在从事电信和系统产品，从北方电信、3COM到现在的EMC，哪一段经历让你在商业才能锻炼上受益匪浅？郭尊华：事实上

58、我过去的几家公司，都给了我一个专门好的历练，我在美国ACET公司工作了7年半，在北方电信工作了10年半。因为在这两家公司工作的时刻比较长，这两家公司给了我专门好的培训机会，学习到专门多治理理念。受益最大的是招聘人、信任人、构建一个团队等。对一个人而言，我会首先看他个人的诚信。第二，有没有构建团队的能力，沟通能力如何。要看他们以往的战绩，他们的自信心，他们的考虑有否逻辑，他们的团队精神等，最要紧的是他们的态度，有没有决心把情况做到最好。我现在看人，他现在够好是不够的，他们要做得更好，要具备超越的能力。金错刀：能否谈一谈你自己对EMC总裁兼CEO Joseph Tucci的看法？你最钦佩他哪一点？

59、郭尊华：在去年IT不景气情况下，我们的业务受到冲击，但他那种永不放弃的精神值得钦佩，他给予我们方向感，他给我们一个理念：我们要坚持下去，可能我们的业绩受阻碍，然而这是我们和竞争对手拉开距离的时机。金错刀：你认为一个优秀CEO需要哪些方面的领导力素养？郭尊华：第一，必须有自己的见解，有自己独立考虑的能力。第二，必须具备沟通的能力，把自己的远见具体化为工作上的一个目标。第三，工作的态度，他们的热情，他们的团队构建能力都专门重要，怎么讲是孤掌难鸣。一个人的精力是有限的，必须动用其他的资源、智慧。另外，他们的个人魅力也特不重要。链接：郭尊华小档案郭尊华毕业于美国内华达州立大学，获电子工程学士学位和工商

60、治理硕士学位。2000年7月正式加盟美国EMC公司，担任中国区总裁，全面负责策划与执行EMC在中国的所有商业打算。在加入美国EMC公司往常，郭尊华先生任职3COM公司亚太区系统与电信事业部副总裁，负责3COM所有要紧产品在日本、韩国、中国、澳洲等亚太地区的销售和服务。此前，他在美国阿尔卡特公司工作7年半，北电网络工作10年，担任美国及大中华区多种高级治理职务。六、案例要点：专一化进展EMC的进展揭露如此一个事实：专一化策略也能够形成企业的核心竞争力，从而不畏强者。即使当EMC初露头角时，有专门多公司、投资人找上门来希望与EMC合作扩大业务范围时，EMC也没有被互联网上的众多商机耀花了眼，仍坚持