中国石油装备企业竞争力对标分析研究报告

1、中国石油装备企业竞争力对标分析研究报告 TOC o 1-5 h z 第一部分 行业内企业对标情况 1第一章行业内对标企业概况2第一节 国民油井华高(Nationl Oilwell Varco ) 2第二节 卡麦隆公司(CAMERON)10第三节 红人公司(McJunkin Red Man Corporation )20第二章 行业内企业基本情况及产品技术对标 21第一节行业内企业基本情况对标 21第二节行业内企业业务产品对标 25第三节行业内企业技术研发对标 28第三章 行业内企业财务数据对标 31.第一节盈利能力对标31.第二节成长能力对标 38.第三节偿债能力对标 41.第四节行业内企业财

2、务数据竞争力分析 43第四章 行业内企业发展模式对标 44.第一节2004-2009 年NOV兼并分析 45第二节2004-2009 年间CAMERON的兼并分析 50第三节 MRC兼并情况 .5.3.第四节并购经验分析54.第五章行业内企业销售体系及销售管理对标 57第一节行业内企业销售体系对标57第二节行业内企业销售管理对标65第六章 行业内企业对标结论 72.第一节 CPTDC 公司SWOT模型分析 72第二节CPTDC波士顿矩阵分析73第三节CPTDC战略地位与行动评价矩阵 74第四节 战略钟模型 77.第二部分行业外企业对标情况 81第一章 行业外对标企业概况 81.第一节中粮集团简

3、介81.第二节 中粮集团业务及产品构成84第三节企业经营情况分析87.第四节企业发展战略与发展前景90第二章 行业外企业基本情况对标 91.第三章行业外企业财务数据对标92.第一节盈利能力对标92.第二节 成长能力对标 95.第三节财务数据对标结论97.第四章行业外企业发展模式解析98第一节中粮传统战略模式98.第二节中粮战略转型 100第三节中粮转型问题 109第四节 中粮创新商业模式：构建全价值链商业模式 114第五节中粮的信息化管理 117第六节 结论120第三部分 经验借鉴及启示 121第一章 行业内对标经验借鉴及启示 121第一节NOV经验121第二节借鉴和启示121第二章 行业外对

4、标经验借鉴及启示 123第一节中粮集团经验 123第二节 行业外企业对标借鉴与启示 123附1 :国民油井华高发展历程 127附2 :红人公司发展历史 129附3 :中粮集团发展历程 130附4 :中粮集团旗下上市公司一览 135第一部分 行业内企业对标情况近年来，我国石油装备行业进入了持续、快速发展的良性轨道，行业规模快 速扩大，收入年均增长在 20%左右，产品综合性能快速提升，高科技产品攻关 屡屡获得重大突破。同时，国际油价持续走高，吸引投资者形成了新一轮的石油 开发高峰，引起国际石油装备需求剧增的态势，我国石油装备行业出口额持续增 长。并且，我国三大石油公司都在大力实施海外战略，加快海外

5、市场拓展，带动 石油装备走向国际市场。这些都为我国石油石化装备的出口和企业发展提供了良 好的发展机遇。在我国石油装备行业快速发展和国际石油设备需求剧增的背景下，中国石油技术开发公司（CPTDC）打造具有国际竞争力的石油装备企业是适应未来全球 竞争、实现快速发展的必然选择。为了向具有国际竞争力的石油装备企业迈进， CPTDC在全球石油装备行业 内选择世界上最大的钻井设备商 Nationl Oilwell Varco （ NOV，国民油井华高）、 全球领先的石油、天然气压力控制设备和流量设备供应商 CAMERON （CAM， 卡麦隆公司）和全球最大的石油产品分销商之一 McJunkin Red M

6、an Corporation （MRC，以下简称红人公司）作为标杆企业，从其财务、营销管理 和发展模式等方面进行对比分析，以期得到有益的经验和借鉴。第一章行业内对标企业概况第一节 国民油井华高（Nationl Oilwell Varco）一、企业简介国民油井华高公司（NOV ）是世界上最大的钻井设备制造商，成立于 1862 年，总部位于美国休斯敦，目前在全球拥有800多个制造、销售及服务中心。2009年NOV实现销售收入127亿美元，NOV非常重视科技创新，其发明的 核心技术一直在引领世界钻井装备技术的新发展。二、企业业务及产品构成国民油井华高公司（NOV ）业务板块分为三大部分，钻机技术板块

7、、油田 服务与供应板块和分销服务板块。主要产品系列包括成套陆地钻机和修井机、陆 地和海上钻机的大型机械部件、管材检测和管内涂层、钻柱设备、多种起升设备以及各种井下马达、钻头和工具等。表NOV业务范围及营销方式序号业务板块名称业务范围营销方式1钻机（1）主要负责设计、生产、销售油气井钻井、完井（1）直销技术过程中使用的全套设备及系统。（2）通过分板块（2）产品包括陆地与海洋钻机；井架；钻杆的提升、销服务中心排放、旋转和安装连接系统；钻井仪表系统；连续油管设备和压力泵单元；修井机；测斜绞车；测试车辆以及吊车等。销售2油田(1)主要为钻井、完井、修井提供各种耗材及服务。(1)直销服务(2)产品包括普

8、通钻杆、数据传输钻杆、输送泵、(2)代理与供固控系统、钻井马达、钻井液、钻头、扩眼器及其(3)租赁应板他井卜丄具、泥浆泵耗材等。块(3)业务也包括为管线管、油套管和其他油田用管材提供检验、管内涂层服务及相关设备。3分销(1)在全球范围内向钻井现场、采油井场提供维护通过分销服服务维修服务、运营支持以及备品备件。务中心的全板块(2 )客户一般是高端海洋用户或哈里伯顿、斯伦贝球网络销售谢等高端客户。提供该项服务时，NOV会将备件库建到井场或附近。但这项服务要求 NOV的ERP系统与客户的ERP系统能实现互通。资料来源：国民油井华高公司(NOV )三、企业经营情况分析1、2004-2009 年NOV三

9、大业务板块主营业务收入从下图2004-2009 年NOV三大业务板块主营业务收入情况分析来看,2009年受国际金融危机影响，油田服务与供应板块和分销服务板块的营业收入与2008年相比分别下降了 19.5%和23.8%，这两个板块营业收入下降的主要原因是由于09年北美地区钻井作业比08年减少了 42%表2004-2009 年NOV三大业务板块营业收入情况单位：亿美元年份200420052006200720082009内容、J、年年年年年年钻机技术板块营业收入10.8622.1735.8557.4575.2880.93油田服务与供应板块营业5.0616.4624.2530.6146.5137.45

10、收入分销服务板块营业收入9.0510.7513.7014.2417.7213.5资料来源：NOV年报2009年钻机技术板块营业收入与 2008年相比上升了 7.5% （5.65亿美元）， 从表面上看没有受到国际金融危机的影响。但实际上，由于该板块销售中资本类产品占比较大，交货周期较长，当年营业收入中的很大一部分来源于执行以前年 度的订单。由于2009年大钻机项目交货数量增加，使得 2009年钻机技术板块 中来自于资本类产品的营业收入比 2008年增长了 9.3亿美元，这是09年该板 块营业收入与08年相比上升的主要原因。但从未执行订单金额指标衡量，资本 类产品的未执行订单已从 2008年9月3

11、0日的118亿美元下降到2009年12 月31日的64亿美元，这说明国际金融危机对钻机技术板块营业收入的影响可 能会出现滞后效应100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%10.7513.7|14.24117.721113.519.055.06116.46”.25306Ln* 46.51一37.4510.8622.1735.8557.4575.2880.932004 年 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年10分销服务板块营业收入（亿美元）油田服务与供应板块营业收入（亿美元）III钻机技术板块营业收入（亿美元）图2004-2009 年NOV

12、三大业务板块主营业务收入情况从下图2004-2009年NOV三大业务板块主营业务收入构成结构中可以看 出，2004年-2008年，NOV三大业务板块的收入在不断增加，但在总收入中 的比重却有着不同的变化趋势。钻机技术板块在总收入中的比重基本处于不断上升态势，油田服务与供应板块在总收入中的比重有升有降，分销服务板块在总收入中的比重呈下降趋势。100% .90% -80% r70% -60% -50% r40% -30% -20% r10% -0% -21.8%8.6%|3.9%12.7%|0.2%36.2%20.3%43.5%33.3%44.9%32.9%48.6%29.9%33.3%28.4%

13、56.2%54.0%61.4% 分销服 油田服1 钻机技艮务板块营业收入占比（%艮务与供应板块营业收入占比（%才术板块营业收入 占比（%!2004 年2005 年2006 年2007 年2008 年2009 年图2004-2009 年NOV三大业务板块主营业务收入构成结构2、2004-2009 年NOV三大业务板块营业利润及营业利润率从下图趋势来看，2004-2008年，NOV三大业务板块的营业利润呈不断上 升的态势，营业利润率也基本呈现出上升的趋势。由于受国际金融危机影响， 2009年油田服务与供应板块和分销服务板块的营业利润与08年相比分别下降了 71.2%和61.5%，营业利润率也出现了

14、大幅下滑。鉴于国际金融危机对钻机 技术板块影响的滞后效应，2009年钻机技术板块的营业利润依然保持了上升势 头。表2004-2009 年NOV三大业务板块营业利润情况单位：亿美元年份200420052006200720082009内容j、年年年年年年钻机技术板块营业利润1.022.486.0913.9419.722.83油田服务与供应板块营业0.633.005.467.3210.443.01利润分销服务板块营业利润0.300.470.940.941.30.5资料来源：NOV年报100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2004 年2005 年2006 年2007 年20

15、08 年2009 年分销服务板块营业利润（亿美元） 工油田服务与供应板块营业利润（亿美元） 丄钻机技术板块营业利润（亿美元）图2004-2009 年NOV三大业务板块营业利润钻机技术板块和油田服务与供应板块的营业利润率相对较高，基本在10%-30%之间，分销服务板块的营业利润率相对较低，在 3%-8%之间表2004-2009 年NOV三大业务板块营业利润率（%）年份200420052006200720082009内容年年年年年年钻机技术板块营业利润率9.3911.1916.9924.2626.1728.21%油田服务与供应板块营业利12.4518.2322.5223.9122.458.04润率

16、%分销服务板块营业利润率3.314.376.866.607.343.70%资料来源：NOV年报图NOV三大业务板块04-09年营业利润率（%）钻机技术板块的营业利润对公司营业利润的贡献最大，公司几乎一半以上的 营业利润来源于钻机技术板块；油田服务与供应板块的营业利润对公司营业利润 的贡献次之，基本占公司营业利润的 30%-50% （ 09年除外）；分销服务板块的 营业利润对公司营业利润的贡献相对较少，基本占公司营业利润的4%-15%。图NOV三大业务板块04-09年营业利润百分比图3、2004-2009 年NOV设备销售收入与服务收入比较表2004-2009 年NOV设备销售收入与服务收入单位

17、：亿美元2004年2005年2006年2007年2008年2009年设备销售收21.3836.0654.7378.73111.6108.1入22服务收入1.8010.3915.5319.1622.6919.00合计23.1846.4570.2697.89134.3127.112资料来源：NOV年报NOV设备销售收入占总收入的比重基本在 77%-92%之间，服务收入占总收入的比重基本在8%-23%之间。表2004-2009 年NOV设备销售收入与服务收入占比（）2004年2005年2006年2007年2008年2009年设备销售收入占92.277.677.980.483.185.1比（%）%服务

18、收入占比7.8%22.422.119.616.914.9（%）%合计100.0100.0100.0100.0100.0100.0%资料来源：NOV年报资料整理M服务收入占比（% 设备销售收入占比（%图2004-2009 年NOV设备销售收入和服务收入结构情况第二节 卡麦隆公司（CAMERON）一、企业简介卡麦隆公司（CAMERON ）是全球领先的石油、天然气压力控制设备和流量设备供应商，成立于1833年，总部位于美国休斯敦，目前在全球100多个国 家拥有300多个制造、销售及服务中心。2009年实现销售收入52亿美元。在 美国纽约证券交易所挂牌的卡麦隆公司（股票代号： CAM）。卡麦隆公司（C

19、AMERON）在世界各地都有业务，2/3的收入来自大约115个国家，几乎包括全世界每一个主要石油产地。公司的工厂和服务中心遍及美国、 中国、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、巴西、阿根廷、英国、挪威、荷兰、爱尔兰、 法国、德国、奥地利、阿塞拜疆、哈萨克、尼加拉瓜、埃及、阿联酋、阿曼、巴 基斯坦、新加坡、澳大利亚等。卡麦隆公司（CAMERON ）通过不断的整合资源，逐渐形成了旗下三大世 界顶尖的专业系统集成制造商。油气开采、阀门和计量部和生产部压缩机部。卡麦隆公司（CAMERON ）战略是通过领先产品的集中投放、积极的市场 营销、负责的服务和团队来积极而有效地扩大并捍卫现有的在其服务市场中的领 先地位。

20、二、企业业务及产品构成卡麦隆公司是石油、天然气开发输送设备和大型压缩机的重要生产商，在装 备制造业方面享有盛誉，卡麦隆公司（CAMERON ）其主要产品系列包括陆上 和海上压力控制设备、油气分离和处理设备、各种阀门、流体计量设备、往复式 和离心式压缩机等。表卡麦隆公司（CAMERON ）业务范围及营销方式序号业务系统名称业务范围营销方式1钻米（1）负责提供陆上和海上钻采过程中压力控直销、代理系统制、油气导流和油气分离的设备和系统。（2）产品包括陆上和海底生产系统、防喷器、采用直销或代理的主钻采控制系统、油气分离设备、气体处理装要依据是某种产品的置、膜分离系统、水处理系统、截流阀、闸 阀、触发器

21、、节流器、井口、管汇、隔水管 等。标准化程度。如果标准化程度咼，则采用代理的方式进2阀门（1 ）主要提供各种阀门和计量设备，用于控行销售，如离心机、和计制、引导、计量油气流从井口经出油管、集部分阀门等；量系输管线和长输管线到精炼厂、石化厂和工业如果标准化程度低，统处理中心的过程。则米用直销的方式进（2）产品包括闸阀、球阀、蝶阀、轨道阀、行销售，如用于海上紧急截流阀、塞阀、截止阀、止回阀等以及的设备和系统等。累加器、涡轮计量器、流量仪、绘图仪、超声波流量仪、取样系统等。3压缩往复式压缩机、离心式压缩机系统资料来源：公司资料和办事处访谈资料整理卡麦隆公司（CAMERON ）旗下三大世界顶尖的专业系

22、统集成制造商。1、油气开采和生产部主要为陆地和海洋钻采和生产提供各种钻采设备、流体控制系统、油气分离 和处理系统，如防井喷器等。1995年由Cooper Industry Company的一个部门形成。下设 3 个子部门 Cameron Controls, Cameron Actuators 和 Cameron Willis。主要生产：陆上井口，陆上钻井，海上井口，海上钻井，闸阀，截断阀， 防喷器，水下采油树，并负责整个系统的集成及检测服务。 防喷器等井控设备制 造基地设在美国的休斯敦、Bervick和法国的Bezier2、阀门和计量部致力于石油、天然气、能源以及冶金领域流体控制设备，始终保持

23、着业界先 驱的地位和行业最具竞争力的企业。40多年前，利用成熟的加工技术，Cameron生产了世界上第一只全焊接球 阀。从此，全焊接技术、旋转阀座技术等各种先进技术便被不断开发和完善。 Cameron球阀作为用户认知度和市场占有率最高的产品而享誉世界，并被作为 国外先进阀门的典型在我国石油类大专院校专业教材中选用。1995 年，以 Cameron 为核心，由 ORBIT, W.K.M. , DEMCO，FOSTER， THORNHILL CRAVER等世界知名阀门公司合并组建的 Cooper Cameron 阀门 公司随母公司Cameron集团一起在纽约股票交易所上市。悠久的历史，领先的 技术

24、以及上市公司的科学管理和雄厚的资金实力等使Cameron成为目前阀门领域最具竞争力的集团公司。目前拥有位于北美和西欧的8个生产基地和遍布世界 各地的销售和服务机构。所有的工厂均获有ISO 9000系列质量体系认证和 API6D、API 6A等权威认证。产品包括各种设计的流体控制设备如：气液联动或气 动卡麦龙全焊接球阀、清管球收发器、 ORBIT轨道球阀、TRUSEAL® ;旋塞 阀、W.K.M分体式球阀、双关中排闸阀、FOSTER双密封闸阀、偏心碟阀和执 行器等产品。在中国，Cameron阀门成功地为50多个项目提供了技术服务服务如：西 气东输天然气工程、陕京天然气管线工程、克拉II气田

25、地面建设工程、长庆气田 -呼和浩特天然气输送工程、塔里木地面建设和天然气处理工程、齐鲁石化柴油 加氢工程等等，为中国的石油天然气行业发展做出了重要贡献。3、压缩机部主要设计和生产厂用无油空气、工艺气体离心式气体压缩机，以及生产天然 气发动机和往复式压缩机，并且提供集成和分离气体处理设备和涡轮增压机。CAMERON ( FORMERLY COOPER)压缩机品牌的前身为 JOY。JOY成 立于1955年，专业生产多轴离心式气体压缩机，在离心压缩机业已有50多年历史。基于美国Joy压缩机公司的基础，库伯压缩系统不断地推动着离心压缩技 术革新。自1956年生产第一台离心压缩机至今，在全球范围内从严寒

26、的阿拉斯 加到酷热的中东沙漠均能见到库伯压缩机的身影，库伯压缩系统提供从 14m3/min 至U 5000m3/min ，压力从1Bar至U 85Bar，从空气到工艺气体、尾 气废气等全线的离心压缩机系统，每套离心压缩系统的设计宗旨为长时间连续运 行、节能、易操作和维护简单。专业的技术、长期的市场考验，深得用户信赖。 被公认为世界上最好的离心式气体压缩机之一。80年代，库伯离心式压缩机开始销往中国市场后，取得了可喜的成绩，得 到中国用户的高度认可。尤其是在钢铁、石化行业、空分领域得到了大量的应用。 自1833年生产第一台往复式压缩机起，Cameron的生产压缩机的历史已经超 过175年。在中国

27、油气田和管道上，大量使用了 Cameron的低速整体的艾杰克 斯(Ajax)和中速分体的休波瑞尔(Superior)天然气发动机和往复压缩机。 Cameron往复压缩机的机头大量配套供应于中国 LNG成套设备商。卡麦隆公司(CAMERON )于1999年引入全球领先的6西格玛质量管理体 系，使产品质量和服务水平居全行业领先地位。卡麦隆公司( CAMERON )还 积极参与了 API、ISO和ASME等国际标准组织，以及多种研究组织和协会。公司产品满足 API、ASME、DNV等众多认证机构要求的安全使用标准。Cameron所有工厂都取得了 API和ISO证书。三、公司经营情况分析1、2004-

28、2009 年CAMERON 公司三大业务系统主营业务收入2004年-2008年，CAMERON三大业务系统的收入在不断增加。2009年受国际金融危机影响，钻采系统、阀门和计量系统、压缩系统的营业收入与2008年相比分别下降了 8.9%、18.9%和2.5%。表2004-2009 年CAMERON公司三大业务系统主营业务收入单位：亿美元年、份、内容2004年2005年2006年2007年2008年2009年钻采系统营业收入14.0315.0821.1328.8737.3734.06阀门和计量系统营业收入3.506.2511.7812.7414.7311.95压缩系统营业收入3.403.854.5

29、25.066.396.23合计（美元）20.9325.1837.4346.6658.4952.23资料来源：CAMERON年报100%90% .80% .3.43.85 114.52 I|5.06|I 6.39116.231 3 512.7414.7311.9570% .6.2511.7860%50% .40% .30% .14.0315.0821.1328.8737.3734.0620% -10% .0% -12004 年2005 年2006 年2007 年2008 年2009 年压缩系统营业收入（亿美元） 阀门和计量系统营业收入（亿美元）II钻米系统营业收入（亿美兀）图2004-2009

30、年卡麦隆公司三大业务系统主营收入情况从下图2004-2009年CAMERON公司主营业务收入构成情况分析来看,CAMERON三大业务系统中，钻采系统、阀门和计量系统、压缩系统的营业收入占总收入的比重分别为 55%-67%，16%-32%，10%-16%| |压缩系统营业收入占比（%I I阀门和计量系统营业收入占比（% 11钻采系统营业收入占比（%图2004-2009 年CAMERON公司主营业务收入构成情况资料来源：CAMERON年报2、2004-2009 年CAMERON公司三大业务系统利润总额及税前利润从下表2004-2009 年CAMERON三大业务系统利润总额趋势来看， 2004-20

31、08年，CAMERON三大业务系统的利润总额呈不断上升的态势。由于 受国际金融危机影响，2009年钻采系统、阀门和计量系统、压缩系统的利润总 额与2008年相比分别下降了 1.25%、29.9%和10.8% 。表2004-2009 年CAMERON三大业务系统利润总额单位：亿美元、 年份200420052006200720082009内容、年年年年年年钻采系统利润总额1.191.793.654.996.406.32阀门和计量系统利润总额0.381.021.682.683.012.11压缩系统利润总额0.250.270.460.771.020.91资料来源：CAMERON年报100%90%80%

32、70%60%50%40%30%20%10%0%-0.25 I0.38!0.27 11.02|0.46 |1.68r10.772.681.023.010.912.11_一 一- _ 一一1.191.7913.6514.996.46.322004 年2005 年2006 年2007 年2008 年2009 年II压缩系统利润总额（亿美元）】II阀门和计量系统利润总额（亿美元）I I钻采系统利润总额（亿美元）图CAMERON 三大业务系统04-09年利润总额表2004-2009 年CAMREON 三大业务系统税前利润率（%）、年份200420052006200720082009内容、年年年年年年钻采

33、系统税前利润8.5%11.917.317.317.118.5率%阀门和计量系统税10.816.214.221.020.517.7前利润率%压缩系统税前利润7.2%6.9%10.115.116.014.6率%25%20%15%10%5%0%:2004年2005年2006年2007年2008年2009年钻采系统税前利润率（%8.5%11.9%17.3%17.3%17.1%18.5%-一阀门和计量系统税前利 润率（%10.8%16.2%14.2%21.0%20.5%17.7%古压缩系统税前利润率（%7.2%6.9%10.1%15.1%16.0%14.6%I丿图2004-2009 年CAMREON 三

34、大业务系统税前利润率（%）从下图可以看出，CAMERON的业务中，钻采系统的利润总额对公司的贡 献最大，公司约60%的利润总额来源于钻采系统；阀门和测量系统的利润总额 对公司的贡献次之，基本占公司利润总额的 20%-30% ;压缩系统的利润总额对 公司的贡献相对较少，基本占公司利润总额的 5%-10%。100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%9.7%13.6%2004 年2005 年2006 年2007 年2008 年2009 年8.7%7.9%9.1%9.8%22.6%29.0%20.9%28.9%31.8%33.1%67.7%65.6%63.1%61.3%59.1

35、%58.3%II压缩系统利润总额占比（II阀门和计量系统利润总额占比（%11钻采系统利润总额占比（.图2004-2009 年CAMERON 三大业务系统利润总额百分比第三节 红人公司(McJunkin Red Man Corporation)一、企业简介McJu nkin Red Man Corporatio n为全球最大的石油产品分销商之一，总部设在美国西弗尼吉亚州，2009年总部迁往休斯敦。公司在全球拥有250家分支机构，其中85%位于北美地区。战略布局上满 足地区、国家、国际客户的需求。使公司更接近客户，为客户提供服务。可提供 10万种产品，9亿美元的库存能力。其中在阿尔伯塔省有近50家

36、销售中心和近 15家仓储中心。供应商对公司的供货方式为寄售和买断。红人公司下属3家子公司：MRC LaBarge主要在美国开展业务；MRC Midfield 主要在加拿大开展业务；MRC Transmark主要在 Transmark Fcx Group B.V. 公司原有 13 国渠道内开展业务。公司愿景是做全球能源和工业领域管材、阀门和配件产品与服务的最大分销 商。二、企业业务及产品构成McJu nkin Red Man Corporatio n与客户合作开展创新的解决方案去满足客户的需求。通过全球范围的货物库存与发送。RED MAN拥有3500名各专业知识的员工为市场提供产品和服务，服务的

37、客户包括：化学、石化、食品加工、 天然气运输、油气勘探开发、制药业、造纸业、炼厂、电站、钢铁厂等领域。表红人公司业务范围及营销方式业务板块业务范围主营产品营销方式炼化设备、油化制油气、化学和油化、管材、阀门和配件寄售、买断品、天然气输送、炼化、动力、制造(PVF)油气勘探业和米矿业资料来源：公司资料整理三、公司经营情况2007 年，McJunkin Red Man Corporation 营业收入为 39.85 亿美元。2008 年，McJunkin Red Man Corporation营业收入到达 52.6 亿美元。第二章 行业内企业基本情况及产品技术对标第一节 行业内企业基本情况对标F表

38、为行业内企业基本情况对标情况:表 行业内企业基本情况对标序号内容NOVCAMERONMRCCPTDC1公1862年，迄今已1833年，迄今已有1921 年1987 年司有148年的历史177年的历史成立时间2公司 性 质美国上市公司美国上市公司美国非上市公司中国国有企业3公司 总 部 所 在 地美国休斯敦美国休斯敦美国休斯敦中国北京4行世界上最大的钻世界油气行业中流全球最大在行业中快速业井设备制造商；国量设备、系统和服的石油产发展，中国最地位际第三大油田服务商务领先供应商。品分销商之一大的石油装备出口商5员截至2009年12截至2009年12月截至2009截至2009年工月31日，共有员31日

39、，共有员工年12月3112月31日，数工36802名（包18100名（包括所日，共有员共有员工890量括所有制造厂的有制造厂的员工数工3500名名（包括外籍员工数量）量）员工）6资产215.32亿美元77.25亿美元13.23亿美元资料来源：公司资料整理对标结论：从企业发展历程、经营情况和基本情况对比分析来看，主要有以下几点结论：（1 ）在企业生命周期方面， NOV、CAMERON、CPTDC三家企业表现出 不同的特征，如下表所示。表 NOV、CAMERON、CPTDC三家企业的生命周期特征特征NOVCAMERONMCRCPTDC历史长长较长短资本规巨大巨大较大较小模行业地全球领先全球领先全球

40、领先中国领先位组织规庞大庞大庞大精简模发展速平稳，较缓平稳，较缓平稳，较缓保持快速增度长发展战稳疋型战稳疋型战稳疋型战发展型战略略略略略根据NOV、CAMERON、MCR和CPTDC三家企业表现出不同生命周期特 征，从企业生命周期理论分析来看， NOV、CAMERON和MCR整体上进入企业生命周期的成熟期,CPTDC则仍处于快速成长期。如下图所示:图NOV、CAMERON、CPTDC三家公司的企业生命周期NOV、CAMERON两家公司都已经有超过140年的历史，并且均完成上市 的，MRC也有89年历史，行业地位上分别是世界上最大的钻井设备制造商、 国际第三大油田服务商；世界油气行业中流量设备、

41、系统和服务的领先供应商和 全球最大的石油产品分销商之一。人力资源体系庞大，资产规模巨大，从产业经 济学的角度看已经进入企业生命周期的成熟期；CPTDC公司仅20余年的历史,经过改革从国有企业向现代企业公司制度转变，无论是从其组织规模还是从资产 规模来说，相较前两家公司都还小，尚有较大的发展空间和前景，目前在行业中 处于快速成长期。(2) NOV、CAMERON发展乏力，MRC发展空间有限，CPTDC发展潜力 和空间巨大。NOV、CAMERON两家公司均已完成上市，资本借力带来的公司 业绩增长已经非常有限，同时二者均已成为行业的领头羊，无标杆企业作为目标， 加上人力资源和资产体系的臃肿庞大和历史

42、的遗留问题日益增加，除非变革短期内将增长乏力，MRC虽可借力资本市场进行发展，但其本身业务类型可能限制 其发展空间。CPTDC公司尚未上市，预计上市后公司的发展将会再上一个台阶， 同时作为中国最大的石油装备出口商已经在国际市场竞争中取得一席之地，人员体系精简高效，资产收益率较高，尚有广阔的发展空间。(3)实力尚有差距。NOV、CAMERON和MRC三家公司历史长，资产规 模巨大，人力资源丰富，在国际竞争中处于优势地位；CPTDC公司比较年轻，作为国有企业，存在体制上等诸多弊端，相比资产规模、组织结构比较小，目前 只是中国最大的石油装备出口商，与国际巨头仍有差距。第二节 行业内企业业务产品对标下

43、表为行业内企业业务产品对标情况：表 行业内企业业务产品对标情况序号内容NOVCAMERONMRCCPTDC1业石油装备的设计、石油装备的设计、制MRC业务石油装备的销务范围制造、销售、租赁、售后服务、供应链服务等造、销售、售后服务等范围涉及： 油气、化学 和油化、炼 化、动力、 制造业和 采矿业等售、租赁、售后服务、国际物流等2业CAMERON的主营业务板块CPTDC 部分务业务分为三大板块：包括：炼化业务的组织结板NOV的主营业务钻采系统、阀门和计设备、油化构是按地区设块分为三大板块：钻量系统、压缩系统。制品、天然置的（如亚非、机技术板块、石油三大板块下共设11气输送、油独联体、美欧、服务与

44、供应板块、个分部，每个分部在气勘探中东），部分业分销服务板块。公各自的市场领域均务的组织结构司的组织结构是处于全球第一或第是按专业类别按照这三大板块二的地位。公司的组设置的（如管来分别设置的织结构是按照这11道、石化、海个分部来分别设置工、物流）。的3主成套陆地钻机和陆上和海上压力控管材、阀门成套陆地钻要修井机、陆地和海制设备、油气分离和和配件机、修井机及产上钻机的大型机处理设备、各种阀（PVF）配件；钻米设品械部件、管材检测门、流体计量设备、备及配件；油系和管内涂层、钻柱往复式和离心式压气专用管及输列设备、多种起升设 备以及各种井下马达、钻头和工具 等。公司还通过设 在世界主要油气 产地的分

45、销服务 中心网络，为客户 提供供应链服务缩机等送管；炼化装备、化工产品等资料来源：公司资料整理对标结论：(1)从产业链布局方面来看，与NOV、CAMERON 相比，MRC和CPTDC产品设计研发、制造环节缺失，没有自主知识产权与核心技术，没有产品及品牌， 处于全球产业价值链布局的下游。附加价值上游中游下游图CPTDC业务在产业链中各环节利润分配的“微笑曲线”企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整 个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。 虽然目前CPTDC的业务及产品不能 说处于产业价值链的底端，由于未来对市场、资源的争夺实质上就是对产业价值 链的争夺，相比NOV、C

46、AMERON从设计、制造到销售、租赁、售货服务、供 应链服务等一条龙式全产业链业务架构， CPTDC在产业链上中游环节的缺失将 导致在未来竞争中的不利。（2）NOV、CAMERON业务板块清晰，MRC和CPTDC业务组织结构相 对较混乱，但也有其特殊考虑。NOV、CAMERON两家公司基本是按照产品和 服务来匹配组织结构，MRC按照服务领域进行业务分类，CPTDC则采取按地区 和专业类别匹配组织结构，几种模式都有其优劣势。第三节 行业内企业技术研发对标F表为行业内企业技术研发对标情况，可以看出，MRC和CPTDC由于公司定位原因，缺少技术研发环节表 行业内企业技术研发对标内容NOVCAMERO

47、NMRCCPTDC科NOV的核心技术，一直在引领世界非常重视科技创新，经常技钻井装备技术的发展。从1981年第在美国OTC展会上展出创一台顶驱问世、1986年第一台盘刹最新研发的产品。女口 09新问世，到2004年推出不间断循环钻年展出了全球第一台18井系统，再到近期相继推出高移运性3/4 ”20,000-psi 防喷钻机和快速钻机、等壁厚定子螺杆钻器，以及液压隔水管转矩具、智能钻杆等一系列新产品，NOV系统。在钻井装备技术领域的不断创新，使其保持了强有力的竞争力。资料来源：公司资料整理对标结论：迈克尔波特在竞争战略中提出“竞争战略轮盘”（见下图）。他认为， 竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（

48、目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政 策）的结合物。“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标，辐条是用来达到这些 目标的主要经营方针。这是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一简图统一阐明 的工具。迈克尔波特教授的“竞争战略轮盘模型”中将竞争实力分为客户资源、 产品状况、市场营销、销售渠道、竞争策略、历史状况、销售区域、销售力量、 组织管理、技术实力等方面。图 迈克尔波特“竞争战略轮盘”模型资料来源：迈克尔波特竞争战略NOV、CAMERON两家公司都非常注重技术研发，重视科技创新，每年在 技术研发方面都投入巨资以保持在 R&D方面的领先地位，进而保证在石油装备 行业的全球领先地位。相比前两家公司 C

49、PTDC在技术研发这一块比较薄弱，这 与CPTDC的专门从事石油石化物资装备和技术出口的贸易公司、世界能源领域一流供应商而不是制造商的定位有关，但在未来向产业链上游延伸的竞争战略意 义上，技术研发的短板将会日益凸显。图CPTDC的“竞争战略轮盘”分析-技术研发缺失第三章 行业内企业财务数据对标MRC为非上市企业，财务数据缺失，未对其进行财务数据对标。第一节盈利能力对标一、指标对比情况1、主营业务收入对标受国际金融危机影响，2009年NOV的主营业务收入比08年下滑了 5.35%，CAMERON的主营业务收入下滑了 10.7% oCPTDC由于有中亚管线等大项目的 支撑，2009年主营业务收入比

50、08年上升了 38.7% 。图2004-2009 年三家公司主营业务收入对比资料来源：NOV、CAMERON 与CPTDC公司年报2、NOV、CAMERON 与CPTDC主营业务收入之比1210864202004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV CPTDC6.147.9410.6910.156.354.33-B-CAMERONDPTDC5.544.305.694.842.771.78图2004-2009 年三家公司主营业务收入之比资料来源：NOV、CAMERON 与CPTDC公司年报3、人均主营业务收入2004-2009 年NOV人均主营业务收入变化相对较小，在 21

51、-35万美元之 间波动，卡麦隆在19-35万美元之间波动；而CPTDC人均主营业务收入增长很 快，09年为329.53万美元，是04年的4.9倍。并且CPTDC人均创造的收入 远远高于NOV和卡麦隆。2004年CPTDC人均主营业务收入是 NOV的2.2倍, 卡麦隆的2.8，到2009年这一比率已分别扩大到9.5倍和11.4倍。这充分说明 CPTDC的发展更多的是依靠人力资源的合理利用以及公司管理团队对人力资本的最佳调配，使得员工的创造力达到了最大化350300250200150100500I INOVIICAMEROCPTDC图2004-2009 年三家公司人均主营业务收入对比【注】：CPT

52、DC人均主营业务收入以包含外籍员工的员工总数为基数计算 资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报4、利润总额2004-2008 年, NOV、CAMERON与CPTDC的利润总额基本呈现不断上 升的趋势。受国际金融危机影响，2009年NOV的利润总额比08年下降了25.43%2009 年CAMERON的利润总额比08年下降了 24.44%，税前利润率 由08年的14.6%下降到09年的12.3%。2004-2006 年NOV与CPTDC利润总额的差距在逐渐加大，具体体现为2004年NOV利润总额是CPTDC的15.01倍，而2006年扩大到41.58倍。 从2007年-2009年，

53、NOV与CPTDC利润总额的差距在逐渐缩小，到 2009 年NOV利润总额为CPTDC的3.19倍。这一趋势与主营业务收入的变化趋势是 基本一致的。2006年-2009年，CAMREON与CPTDC利润总额的差距在逐渐缩小，2006 年CAMERON的利润总额是CPTDC的18.79倍,2008年下降到4.12倍,2009 年CAMERON的禾I润总额低于CPTDC。图2004-2009 年三家公司利润总额对比资料来源：NOV、CAMERON 与CPTDC公司年报5、NOV、CAMERON 与CPTDC利润总额之比f45.403530252015105022004年2005年2006年2007

54、年2008年2009年NOV CPTDC15.0121.1341.5833.4414.333.19CAMEROFCPTDC14.3612.5818.7911.344.120.93图2004-2009 年三家公司利润总额对比资料来源：NOV、CAMERON 与CPTDC公司年报6、税前利润率2004-2008 年，NOV、CAMERON与CPTDC的税前利润率基本呈现不断上升的趋势，期间NOV的税前利润率从6%上升到22%，CAMERON从6.4%上升到14.6%，CPTDC从2.5%上升到9.8% 。图2004-2009 年三家公司税前利润率（% ）对比资料来源：NOV、CAMERON 与CP

55、TDC公司年报2004-2009 年CPTDC的平均税前利润率为13.3% , CAMERON的平均税前利润率为12.6%，均低于NOV的17.7% ； NOV于2005年和2008年的两次大规模收购也为公司带来了丰厚的利润。7、人均税前利润率除2004和2006年外，该期间其余年份 CPTDC的人均税前利润均高于NOV，也高于CAMREON （2006年除外）。100Z80604020 NOV- CAMERO 十 CPTDC2004年1.84N 1.511.642009年2005年1.991.983.072006年3.913.593.462007年6.54.477.692008年7.364.

56、9824.6163.5577.76)图2004-2009 年三家公司人均税前利润（万美元）对比资料来源：NOV、CAMERON 与CPTDC公司年报8、资产收益率2004-2008 年CPTDC的资产收益率低于 NOV，但09年大大高于NOV , 使2004-2009 年CPTDC的平均资产收益率（19.7% ）高于NOV的12.01%， 也高于 CAMERON 的 10.81%。50%40%30%20%10%0%2004年2005年2006年2007年2008年2009年-NOV5.77%9.29%13.36%19.20%17.63%10.27%-CAMERON 5.91%9.39%12.7

57、3%15.15%16.01%9.43%CPTDC2.86%5.57%5.59%9.44%16.08%44.21%图2004-2009 年三家公司资产收益率（% ）对比【注】：资产收益率=利润总额/资产总额资料来源：NOV、CAMERON 与CPTDC公司年报二、盈利能力对标结论从以上三家公司的2004到2009年各项盈利指标来看，三家企业的盈利能 力均较强。受金融危机影响，2009年，NOV和CAM的各项指标出现不同程度 下降，但CPTDC，在 2009表现出，各项指标均大幅高于 NOV和CAM。如税 前利润率、人均税前利润率和资产收益率。特别是人均税前利润率指标， 2004-2009 年NO

58、V人均主营业务收入变化相对较小，在 21-35万美元之间波 动，卡麦隆在19-35万美元之间波动；而 CPTDC人均主营业务收入增长很快， 09年为329.53万美元，是04年的4.9倍。并且CPTDC人均创造的收入远远 高于NOV和卡麦隆。2004年CPTDC人均主营业务收入是 NOV的2.2倍，卡 麦隆的2.8，到2009年这一比率已分别扩大到 9.5倍和11.4倍。这充分说明 CPTDC的发展更多的是依靠人力资源的合理利用以及公司管理团队对人力资本 的最佳调配，使得员工的创造力达到了最大化。第二节成长能力对标一、指标对标1、三家公司主营业务收入增长率2004-2006 年，NOV的主营业

59、务收入增长率高于 CPTDC，使该期间NOV与CPTDC主营业务收入的差距逐渐加大，具体体现为 2004年NOV主营业务收入是CPTDC的6.14倍，而2006年扩大到10.69倍。2007-2009 年，NOV 的主营业务收入增长率低于 CPTDC ,使同期NOV与CPTDC主营业务收入的差距逐渐缩小，到2009年NOV主营业务收入为CPTDC的4.33倍。120%100%80%60%40%20%0%-20%12005年2006年2007年2008年2009年-NOV100.4%51.3%39.3%37.2%-5.4%-CAMERON 20.3%48.7%24.7%25.3%-10.7%CP

60、TDC55.0%12.3%46.7%119.4%38.7%一，一丿图2005-2009 年三家公司主营业务收入增长率（%）对比2004-2009 年间，卡麦隆仅有2006年的主营业务收入增长率高于 CPTDC， 其余年份均低于CPTDC，使卡麦隆与CPTDC主营业务收入之比从2004年的 5.54倍下降到2009年1.78倍（2006年为5.69倍）以上数据表明2007-2009 年, CPTDC的发展速度快于NOV和CAMERON 。2004年NOV与卡麦隆的主营业务收入差异并不大，均在 20亿美元左右， 但2004-2009年NOV优质资产的多次并购以及系统化的管理使 NOV主营业 务收入