战略管理教案

1、.PAGE ：.；PAGE 35 第 PAGE 35 页，共 NUMPAGES 35 页战略管理第一讲重点： 1、战略和战略管理的概念 2、战略管理的过程难点：战略管理的几个层次的区别1明确战略体系的架构与内涵战略体系因其制定者和实施者的不同分为三层次，即公司层战略集团公司业务层战略子公司或事业部) 职能战略详细职能单元的战略。单一产品前两战略合 2规划战略管理过程与方式 战略管理是一个不断循环、没有终点的过程。规范的战略管理过程包括6个步骤，确定企业的愿景、使命和目的；企业外部环境和内部条件分析；确定战略目的和战略部署；制定并实施和执行战略；评价、控制、调整和反响；实现战略目的。 战略含义是

2、组织在评价本身资源的优优势，与衡量外界环境的时机与要挟后，为了发扬其优势和隐藏其优势，掌控环境的时机与逃避其要挟，所采取的一种企图达成组织目的的行动方案。战略管理含义就是经过维持和发明组织目的、环境与资源三者的配合，以开展出战略的一种管理程序。战略管理的目的是获得组织长期的获利和生长。 与运营管理、消费管理的区别战略管理：外部环境与内部条件的协调。生存与开展运营管理：在企业既定规模和组织构造条件下，确保现有资源获得有效利用的过程。 提高效益作业管理：详细环节上运营方案的实施。提高效率消费管理运营管理战略管理现场消费目前产出未来的产出目前的投入未来的投入图1-1 战略管理与运营管理和消费管理的区

3、别企业战略管理的必要性企业开展的特征：企业的规模日益扩展，管理层次越来越多企业开展的途径曾经开场由集中化转为多样化企业与社会的关系变得日益严密，企业的社会责任大大提高了企业之间的竞争曾经从本国，本地域开展到国际和全球化战略管理的层次公司战略 业务战略 职能战略 公司战略A、决议企业整体的业务组合和中心业务；B、根据业务组合和各类业务在组合中的位置和作用，决议战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序；C、建立在战略期内追逐环境变化，对艰苦、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。业务层战略 A、决议业务开展方向和远景，本业务和其他业务的关系；B、决议本业务的涵盖范围，包括在业

4、务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、业务活动所采用的根本技术类型和技术分散利用的潜力、主要市场和用户群构造、要求和变化趋势；C、业务的中心活动方面、根本战略类型，以及获得并控制价值的方法；D、业务开展方案，对资源的分配和平衡。职能层战略 重要的职能战略有：组织战略、营销和效力战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略。公司战略管理一家多元化公司的行动方案进展什么样的多元化(相关,非相关,还是兼而有之)是进展狭窄的多元化运营,即进入少数几个行业，还是进展广泛的多元化运营进入很多的行业。努力将多元化同那种可以发明强大公司认知的主题联络起来。建立各项业务间的协同作用，从而建立竞争优势。采取一

5、定的行动来加强公司现有各项业务的竞争位置和盈利程度。采取措施将新的业务加进业务组合中去，在有吸引力的行业中建立新的位置。采取措施，分别衰弱或者没有吸引力的业务单元。各个业务单元之间投资资本的分配方式公司是如何分配其资本资源。多元化公司战略确实认公司战略管理一家单业务公司的行动方案 根本的竞争战略：低本钱/低价钱？差别化哪一种？聚集于特定的市场点采取行动对变化的行业环境及外部环境中的其他新兴开展态度做出反响采取行动以确保获取竞争优势加速研讨开发，改善产品设计，添加新的特征，推出新技术，提高质量和效力，以杰出的资源和竞争才干为根底击败竞争对手。地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度全部、部分。制定关

6、键职能战略，建立对市场有珍贵价值的资源强势和才干同其他公司或组织建立协作关系和战略联盟单业务公司战略确实认制造及运作市场营销、促销及分销财务战略研讨与开发/技术人力资源劳工关系战略管理的过程使命、愿景外部环境分析建立长期目的内部条件分析件分析战略选择战略执行战略评价与控制第二讲 外部环境分析外部分析经过分析组织的外部环境识别出：时机：有利于提高利润的环境条件要挟：能够危害本公司业务的完好性和盈利才干的环境条件PEST政治、法律要素经济要素社会、文化要素技术要素竞争者供应商分销商顾客员工社区股东工会政府特殊利益集团企业的时机与要挟政治要素：国家的政治情势、产业政策、政策和法规等；法律要素：中外合

7、资协作企业法、专利法、商标法、环境维护法等各项法律。经济三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、利润率、规模经济、失业率、国民消费总值、劳动消费率、股票市场的动向、进出口的情况，等等。 社会文化家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地域分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育程度、对环境维护的态度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人口生活方式的差别等。人口问题技术要素电脑、互联网、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助设计和制造CAD/CAM、消费中心等 产业分析工具五种竞争力量模型产业演化战略组群产业的定义产业(与行业不加

8、区分)：提供相互间亲密替代的产品或效力的一组公司竞争对手：满足与本公司根本顾客同样需求的企业 部门：是由一组亲密相关的产业所组成的 细分市场：根据市场中顾客的独特属性和详细需求而分别出来的独特的顾客群体 驱动产业竞争的力量潜在参与者供应方购买方替代品产业内现有对手新参与者的要挟替代品的要挟供方议价才干买方议价才干竞争分析模型的根本内容波特以为：企业最关怀的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种根本竞争力所决议的。五种竞争力是： 1现有公司的竞争； 2新进入者的要挟； 3替代产品的要挟； 4购买者讨价讨价的力量；5供应者讨价讨价的力量。波特以为：上述竞争力的合力决议一个行业 根

9、本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。潜在竞争对手进入的风险风险大小取决于进入壁垒和现有企业的预期报仇程度一、进入壁垒1规模经济大规模制造规范化产品所带来的本钱节约大宗购买投入品的价钱折扣大规模制造摊薄固定本钱大规模制造摊薄营销与广告费用存在整合本钱2品牌：产品信誉和顾客忠实度上的优势3资本需求：产业进入需求巨额资金钢铁、汽车、机械制造、石油化工4顾客转移本钱 买方由原供应商处采购产品转换到另一供应商时所需求的一次性本钱。包括雇员培训本钱、新的辅助设备本钱、检测考核新资源所需的时间及本钱、心思本钱等。5绝对本钱优势与规模无关杰出制造管理与工艺对制造所需特殊投入品的控制政府补贴学习或阅历曲

10、线阅历曲线阅历曲线是用于描画企业消费某种产品随着累计产量的添加，由于阅历不断积累，单位产品本钱呈现某种下降规律的效应曲线。(累计产量添加一倍时，单位产品本钱下降的比例阅历曲线效应产生的缘由反复消费，熟练程度提高，消费率提高专业化和规范化成为能够，消费率提高产品、工艺、设备的改良管理合理化规模经济的影响自行车30万辆，轿车3万台专门技术随阅历的积累而提高 运用1用于行业本钱分析 在同一行业中，正常情况下一切企业都适用于同一条阅历曲线，假设有不同那么应调查其创新技术或价值链的差别。2.用于匡算企业本钱的开展趋势 根据未来累计量匡算产品本钱，如思索招标或承接一笔较大的订货报价时，需求从阅历曲线上进展

11、本钱匡算3用于分析竞争对手的本钱，以便进展战略选择。 一个新进入的企业，要想在本钱上胜过老企业，必需进展技术创新。 图4-2中，B为老企业的阅历曲线，新企业A由于没有进展技术创新，对老企业B来说没有本钱优势。而C企业由于采取了技术创新，本钱下降比B企业快得多，即使累计产量虽然不如A企业，但本钱下降快，也会有本钱优势。(元)单位产品本钱(双对数坐标) 累计产量件ABC6政府政策 政府对某产业的限制甚至封锁二、现有企业的预期报仇程度1能够报仇的信号 2进入遏制价钱现有企业之间的竞争产业竞争构造零散型产业许多企业竞争，没有企业占有显著的市场分额，也没有企业能对整个产业的开展具有艰苦影响合并型产业寡头

12、与垄断退出壁垒无法出卖、几乎没有转用价值的资产投资退出产业高昂的固定本钱经济依赖性对所从事的产业的情感退出壁垒为了在某一产业中有效运营所积累的一系列昂贵的资产低高高低报答高，有风险报答高，稳定报答低，有风险报答低，稳定政府及社会约束进入壁垒壁垒与赢利性替代性产品1替代性产品众多对于产业内的企业构成价钱要挟与限制，压制产业内企业的盈利才干2缺乏相近的替代品或替代性不强产业内企业有时机提高价钱或赚取额外利润购买者讨价讨价的力量在以下情况下，购买者讨价讨价的力量最大提供产品或效力的产业由许多小企业组成，购买者数量少、规模大购买者采购量宏大购买者的采购份额在供应产业的订单总额中占很大比例顾客转换本钱低

13、顾客赢利低购买者可以以自行消费产品相要挟产品对买方产品的质量及效力无艰苦影响购买者掌握充分的信息供应商讨价讨价的力量在以下情况下，供应商讨价讨价的力量最大供方产业集中化程度比买方产业高替代产品很少该产业并非供应商的主要顾客供方产品是买方业务的主要投入品寻求其他供应商的转移本钱很高供应商可以要挟进入购买者的产业进展竞争购买者无法要挟进入供应商的产业劳动力供方第六种力量:互补者当互补者非常重要并且越来越多时，产业需求与利润都会大幅增长当互补者力量较弱时，产业增长缓慢、利润空间受压制政府作用力直接作为买方、卖方政府规定限制买方或卖方行为经过法规、补贴或其他方法影响进入者或替代品处境等，对产业生长速度

14、和产业本钱构造施加影响。产业演化产业生命周期分析在产业生命周期的不同阶段，五种竞争力量的强度和性质会呈现不同。战略经理必需预测在生命周期的不同阶段中五种竞争力量的变化并且采取适当的战略。产业的初始构造：是由产业的根本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以及早期进入公司的技艺和资源相结合而构成的；产业的演化过程：产业是由于某些运动中的力量产生变化的诱因和压力而发生演化，这些可成为演化过程。导致产业演化的缘由1、增长的长期变化人口要素需求趋势替代品相对位置的变化互补品位置的变化顾客群的浸透2、所效力细分客户群的变化3、买主的学习4、不确定性的减少5、专有知识的分散6、阅历的积累7、规模的扩展8、本

15、钱的变化工资率包括全部劳动力本钱原资料本钱资金本钱通讯本钱包括媒介运输本钱汇率9、产品、营销和过程等的创新10、相邻产业的构造变化11、政府政策的变化12、进入和退出 HYPERLINK file/J:战略管理中国啤酒产业竞争格局演化的驱动要素分析.doc t _parent .战略组群 在同一产业内的一些公司采用根本类似的产品定位战略，而这一战略又是同其他的公司群组不同的 。 表如今分销渠道、细分市场、产品质量、技术领先、顾客效力、定价政策、广告政策和促销等方面 。战略群组概念的含义企业最亲密的竞争对手企业所在的战略群组内部不同的战略群组面临着不同的时机和要挟外部环境分析的层次行业大环境行业

16、构造环境行业内部构造行业内战略组群潜在参与者供应商购买商替代品消费者经济人口文化政治科技法律第三讲 内部环境分析1、对企业的各职能应从哪些方面进展分析2、什么是价值链,如何对价值链进展优化3、中心竞争力及其特征内部条件分析 为什么有了外部条件分析还要内部条件分析？ 在一个顾客偏好极易变化的世界里，顾客群不断变化，满足顾客需求的相关技术也在不断演化，外部要素导向并不能为制定长期战略提供牢靠的根底。当外部环境处于复杂多变的时期时，公司本身的资源和才干能够是决议企业特质更为稳定的根底。因此，用企业的才干而不是需求来定义企业的思想更适于做战略的耐久的根底。经过从职能分析法重在职能和价值链分析法重在活动

17、分析企业的内部条件识别出优、优势，从而发现企业的中心竞争力。一、职能分析方法从企业各职能的以下5个方面分析：1 HYPERLINK file/J:战略管理管理的根本职能及评价.doc t _parent 管理2 HYPERLINK file/J:战略管理营销评价问题清单.doc t _parent 营销3 HYPERLINK file/J:战略管理关键财务比率概览.doc t _parent 财务4 HYPERLINK file/J:战略管理消费管理的功能、影响及评价.doc t _parent 消费 HYPERLINK file/J:战略管理消费管理的功能、影响及评价.doc t _pare

18、nt / HYPERLINK file/J:战略管理消费管理的功能、影响及评价.doc t _parent 作业5 HYPERLINK file/J:战略管理研讨与开发、计算机信息系统评价问题清单.doc t _parent 研发、计算机系统构成竞争优势的关键战略要素对构成企业竞争优势影响最大的要素称关键战略要素。 不同行业的关键战略要素是不同的， 产品的不同生命周期阶段，其关键战略要素也是不同的。二、价值链价值链是指构成企业绩效与价值发明的一切活动价值链分析将组织的活动划分为主要活动与支持活动两类。主要活动指与产品、效力的实践发明、制造、配送、销售、售后效力等有关的活动支持活动指协助 主要活

19、动的其他活动。价值链优化企业产品与竞争对手的差别，实践是价值链的差别，经过价值链的优化设计 可提高竞争力1各价值活动本身的优化：各价值活动能否合理，能否必需，有无浪费景象。2各价值活动之间的协作配合。1根本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等。2根本价值活动与辅助价值活动之间的关系 ：人力资源的合理分配，方案的缜密性、 控制的有效性，质量保证等。3企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。 与供应商、经销商、消费者之间的协调：种类、数量、时间、地点、质量、价钱、效力等价值链分析：从企业的价值发明活动角度对企业的优优势进展分析.三、中心竞争力中心竞争力：是指某一组织内部一系列互补的技艺和知识

20、的结合，具有使一项或多项业务到达竞争领域一流程度的才干。主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的发明性、杰出的分析和推理才干以及一线任务人员的任务质量。特征：价值优越性、异质性、不易模拟性、不可买卖性、难替代性。第四章 使命1什么是企业的使命、愿景和目的？2良好的企业使命普通包括哪些内容？3什么是目的管理？4良好的目的应符合哪些条件一、企业使命的内涵 是企业之所以存在的理由与所追求的价值，也就是企业的存在与否对于其关系人和社会所产生的价值奉献。回答“我们的业务是什么，提示企业想成为什么样的组织以及企业效力的对象与运营范围的界定等根本问题。二、企业使命的重要性1、指出共同的努力方向2、防止内部

21、冲突和分歧3、提供资源分配的准那么4、提供任务上的广泛指点原那么5、作为开展企业后续目的的根底6、塑造内部一致的任务气氛7、是与关系人进展沟通的有效工具。举例IBM就是效力IBM无论一小步，还是一大步，总是带动世 界的脚步IBM我们出卖的产品是提高GE塑造未来CISCO产业报国、光明正大、团结一致、斗争向上、礼貌谦让顺应情势、感恩图报松下诚、和、开辟者精神日立经过化学为愉快生活提供更愉快的东西杜邦万能的效力ATT每个指点世界潮流的人都戴劳力士表劳力士让我们做的更好菲力普决不扼杀一个主意，只能加以开导3M三、企业使命陈说的特点1、是有关态度和展望的宣言。通常较为笼统。2、以顾客为导向，表达顾客的

22、期望。3、涉及到社会责任问题。四、企业使命的内容1、顾客2、产品或效力3、市场4、中心技术5、关注生存开展与盈利才干的目的6、运营哲学7、自我认知8、公共笼统9、关注员工10、鼓励愿景含义：反映对于企业的期望，描画未来往何处去的全面景象。回答的问题是“我们想成为什么普通简明扼要，最好以一句话来表述愿景与使命有重叠，也有偏重。企业的目的一、企业目的的意义1是企业所期望到达的成果与变成的形状，在本质上反映一种落差，是一种现实和期望的落差；2战略性目的 普通性目的3功能：界定位置；协调决策以及减少冲突；协助 评价； HYPERLINK file/J:战略管理组织层次目的考核.doc t _paren

23、t 鼓励员工、有助于资源配置和任务设计二、企业目的的种类1、德鲁克的观念 2、企业常用目的三、目的层级1、企业各个层级的目的需求相互呼应和支持。2、 企业目的普通可分为三个层级：总体目的、业务层目的和职能部门目的。3、 目的管理：经过上下级的参与、沟通和讨论，来制定共同接受的目的，企业会对目的的达成度定期加以评价，并反响给相关的人员，最后依目的达成度来给予奖惩。目的体系公司长期目的经过实施市场开发和市场浸透战略，使公司收入在未来两年内翻一番基年收入为200万美圆业务1部年度目的本年度收入添加40%第二年收入再添加40%业务2部年度目的本年度收入添加40%第二年收入再添加40%业务3部年度目的本

24、年度收入添加50%第二年收入再添加50%研发年度目的本年度开发两种胜利进入市场的新产品消费年度目的本年度将消费才干提高30%营销年度目的本年度将销售队伍扩展40%财务年度目的在未来六个月内完成40万美圆的长期资金融通人员年度目的将冗员比例从10%减少到5%采购运输质量控制广告促销营销研讨公共关系审计会计投资集资流动资金四、良好目的的衡量1、确定性 2、挑战性 3、可达成性 4、弹性 5、可衡量性 6、一致性五、制定目的的影响要素1、环境中的关系人力量2、内部资源与权益关系3、高层管理当局的价值观4、企业过去的开展阅历第五讲 总体战略1、一体化战略包括的种类及其各战略适用条件2、多元化战略包括的

25、种类及其各战略适用条件3、如何区分企业多元化的程度4、企业进展多元化的动机普通包括哪些5、强化战略包括的种类及其各战略适用条件6、防御战略包括的种类及其各战略适用条件7、战略联盟的定义及开展趋势总体战略包括：一体化战略整合战略多元化战略多角化战略强化战略密集生长战略防御战略战略联盟(含合资战略一体化战略种类纵向一体化战略前向一体化战略后向一体化战略横向一体化战略前向一体化概念：是企业获得对分销商或零售商的一切权或控制力的战略。典型的例子是可口可乐公司，它发现决议可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开场不断地收买国内外分装商，并协助 它们提高消费和销售效率。 前向

26、一体化趋势：1 HYPERLINK file/J:战略管理戴尔的直销方式.doc t _parent 、网上直销 HYPERLINK file/J:战略管理网上直销.doc t _parent .2、特许运营 HYPERLINK file/J:战略管理特许运营的开展回想.doc t _parent ： HYPERLINK file/J:战略管理最抢手六种特许运营行业.doc t _parent 指特许人将本人拥有的商标包括效力商标、商号、产品、专利和专有技术、运营方式等以合同的方式授予受许人运用，受许人按合同规定，在特许人一致的业务方式下从事运营活动，并向特许人支付相应的费用。前向一体化适用条

27、件： 企业当前的分销商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业分销产品的要求。企业如今可以利用的合格分销商非常有限，前向一体化可以获得竞争优势。企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。企业拥有开展新的单独销售本身产品所需求的资金和人力资源。前向一体化能让企业获得消费高稳定性的优势。企业当前的分销商或零售商获利丰厚。后向一体化概念：指企业获得对供应商的一切权或控制力的战略.典型例子是中钢集团收买澳大利亚中西部公司、兖州煤业收买澳Felix，资源型的企业随着规模扩展，其上游资源对企业的钳制就愈显有力，此类企业产业链延伸成为必然。后向一体化开展趋势：1、某些产业假设采用有效的后向

28、一体化，可以大大节约本钱。例如，摩托罗拉公司曾有10000家供应商，如今只需3000家。这也是一体化的重要表现。 2、某些产业如汽车和制铝业，正在减少采用后向一体化战略，而实行外包。后向一体化适用条件： 企业当前的供应商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业对零部件、原资料等的要求。供应商非常有限，竞争者数量却很多。企业当前参与竞争的产业增长迅速。企业拥有开展单独从事消费本身需求的原资料这一新业务所需的资金和人力资源。后向一体化能让企业获得坚持价钱稳定的优势。企业当前的供应商获利丰厚。程度一体化概念：指企业获得对竞争者的一切权或控制力的战略程度一体化开展趋势 ：增长迅速 HYPERLIN

29、K file/J:战略管理全球第六次并购浪潮.doc t _parent ( HYPERLINK file/J:战略管理全球第六次并购浪潮.doc t _parent 全球范围内 HYPERLINK file/J:战略管理全球第六次并购浪潮.doc t _parent 程度一体化适用条件： 企业可以在特定的地域或领域获得垄断企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。可以由此借助规模经济效应的提高为企业带来较大的竞争优势。企业拥有胜利管理业务规模得到扩展的企业所需求的资金和人力资源。竞争者是因缺乏管理人才，或者由于需求获得其他企业拥有的某中特殊资源而堕入了运营姿态之中。超越单一产业

30、的扩张在单一产业中运营有利于企业：1集中资源 2 发扬所长 但是企业的命运能够遭到所在产业赢利才干的左右:假设产业成熟并且走向衰退，企业能够堕入危险能够丧失将独特竞争力转移到新产业中的时机能够满足于获得的成就而不再继续学习为了坚持企业的矫捷性，必需在新市场和新产业中找出新的可以利用独特竞争力和中心商业方式的方法多元化关注两个关键问题1. 公司应该进入哪些业务？2. 公司应如何管理这些业务？公司层战略研讨的重点：多元化战略 一家公司在多个产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进展选择及管理的行为。 一、公司业务的层次和类型从单业务到低层次多元化从单业务到低层次多元化极高层次的多元化 相关型 95%

31、 的收入于某一项业务A主导业务型 70% 95% 的收入于某一项业务BA 70%的收入于主导业务，一切业务共享产品、技术、分销渠道相关约束型ABC两种可选择的多元化战略相关多元化战略共享活动转移中心竞争力不相关多元化战略有效的内部资本配置重组1、相关多元化战略及其竞争优势 实践运作中的相关多元化： 开发严密相关的技术 将窍门和专有技艺从一个业务转移到另一个业务 将品牌称号和信誉转移到新的产品或效力 进入可以共享销售系统和广告影响的业务进入可以对现有业务及企业位置有艰苦协助 的新业务相关多元化带来的战略协同产生 竞争优势 相关多角化的效益主要中心竞争力的转移和资源共享。 本钱节约的时机与价值链上

32、的战略匹配多元化与战略协同范围经济主要资源共享、才干共享；所谓共享，就是不同的运营单位共同运用一种资源或才干。假设一个公司同时消费电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个运营单位事业部担任，哪些资源或才干能够共享呢？运营单位之间的联络1有形联络 概念；两个运营单位的价值链上存在着一样的活动。 三条广大的多元化道路市场有形联络、消费有形联络和技术有形联络。2无形联络 两个运营单位的价值链上存在着可以共享的阅历。协同效应与折衷本钱概念：协同效应共同参与一项活动，而两个单位共同参与一项活动又会引起一 些损失，即折中本钱。内容 ：1协调本钱 2妥协本钱 3无弹性本钱同心多元化战略：指企业添加新的、

33、相关的产品或效力的战略。即企业利用原有的 技术、专长、阅历等开展新产品，添加产品种类，从同一圆心向外扩展业务运营范围 。消费、技术相关例如，汽车制造厂添加迁延机消费。 同心多元化战略适用条件：1企业在零增长或缓慢增长的产业中竞争2添加新的、显著相关的产品，可以促进现有产品的销售3企业可以以富有竞争力的价钱程度提供新的、相关的产品4新的、相关的产品的销售具有季节性动摇的特征，这一动摇正好可以弥补企业现有产品的动摇5企业现有产品处于其生命周期的衰退阶段6企业拥有强有力的管理团队程度多元化战略：指企业为现有顾客添加新的、不相关的产品或效力的战略。即企业利用现有市场市场相关，采用不同的技术来开展新产品

34、，添加产品种类。 例如，原来消费化肥的企业又投资农药工程。程度多元化战略适用条件：1添加新的、不相关的产品，会带来企业现有产品或效力收入的显著提高2企业所在产业高度竞争或不再增长，产业的利润率和投资收益率很低3企业当前的分销渠道可以用来向现有顾客推销新产品4和企业现有产品相比较，新产品的销售动摇可以产生一定的互补效应不相关多元化战略对于相关多元化的战略驱动方式而言，不相关关多元化那么是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的。分散风险的才干能够会更强公司的财务资源可以投向有最正确利润前景的行业可经过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式添加价值。 主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获

35、得战略协同带来的优势不相关多元化战略含义：指企业添加新的、不相关的产品或效力的战略。即企业经过收买、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务工程开展。不相关多元化战略适用条件：企业主营业务所在产业正经受着年销售额和利润下降的冲击企业拥有在新的产业中胜利开展竞争所需的资金和管理人才企业拥有收买一个不相关、但却投资时机诱人的企业的时机在收买与被收买企业之间，存在着资金上的协同性企业现有产品所在的市场曾经饱和对于历史上一度在某个单一产业中

36、运营的企业来说，需求防止遭到反垄断法案的指控企业多元化的战略选择战略选择取决于每种战略的本钱与收益的对比:相关多元化的条件企业的竞争力可以跨产业运用企业控制官僚主义本钱的才干很强 不相关多元化职能竞争力很难跨产业运用企业具备很好的组织设计技艺以建立独特竞争力公司层战略的网络构造可以同时实行相关多元化和不相关多元化企业可以同时实行一切的战略选择以提高长期的赢利才干多元化的动机战略管理领域对多元化动因的解释，其实际渊源大都于传统的微观经济学和产业经济学，但战略管理学家往往将多元化的动因分为三类：内部动因基于资源、才干和中心才干实际、外部诱因基于产业经济学实际和管理者动机基于委托代理实际。 战略管理

37、实际更多的强调经过多元化追求范围经济、协同效应和提升中心才干。 资源(提高战略竞争优势的动机)1范围经济2市场影响力3财务经济刺激要素(对战略竞争优势有中度影响力的动力和要素1反垄断条例2税务法规3运营业绩不佳4不确定的未来现金流5公司风险的降低管理者动机价值降低1分散管理层就业风险2添加管理者报酬三、多元化和运营情况的曲线关系(课件39)多元化的风险经过多元化分散风险股东可以经过分散投资随便消除持有个股的风险，并且本钱更低。本来可以以股利的方式返还给股东的利润被不恰当地运用。研讨阐明公司多元化并不能有效地分散风险。 经过多元化实现更大的增长增长本身并不是发明价值不同产业的商业周期很难预料大量

38、的学术研讨也阐明:过于猛烈的多元化往往破坏了、而不是改善了企业的赢利才干四、多元化战略的实施1、多元化的时机2、目的业务的选择 吸引力检验 进入本钱检验 潜在才干检验3、进入新业务途径的选择 购并、新建、合资4、 多元化的程度应与公司资源相匹配5、建立与多元化相顺应的管理架构6、多元化之后的业务重组 五、学术讨论：目前深化多元化实际研讨的两个方向1、以中心才干为根底的有限相关多元化归核化实际的深化研讨 从20世纪90年代以后,随着中心才干实际的提出并广泛传播,以中心才干动态才干、知识为根底的有限相关多元化逐渐成为实际界对多元化研讨的主流。 其实际局限在于：对普遍缺乏中心技术等知识体系的开展中国

39、家企业的多元化行为，缺乏更合理的解释。2、转型经济下基于制度根底的企业多元化实际的深化研讨 已有的大量关于企业多元化的研讨成果，都是基于西方成熟的市场经济环境背景，所得出的结论能否适用于解释其他制度背景或市场环境如新兴市场或转型经济下的企业战略行为却很少被加以验证。值得留意的是，与20世纪80年代后西方企业的归核化运动不同，中国企业更喜欢多元化扩张。要对此景象做出合理的解释，除了强调产业构造、企业资源条件的重要性之外，就不得不思索转型经济中企业战略的特定制度背景，用一种新的以制度为根底的战略观念来解释中国企业多元化运营的特质讨论：中国企业多元化的特点中国企业的多元化以国内市场为基点。由于行业与

40、地方维护主义盛行，条块分割，并没有构成完好或一致的国内市场，限制了单个企业面对的市场空间，这在一定程度上促进了企业多元化运营； 中国企业多元化具有技术不相关而运营相关的特点。而国际学术界流行的“相关概念顺应于拥有专有技术的领先企业； 第三，中国企业在多元化过程中通常具有进入优势而缺乏竞争优势； 中国企业的多元化具有时机导向的特点。中国企业的多元化战略，既带有新兴市场和制度转型期典型特征的深深烙印，同时又有表达现代企业开展成出息程中普通规律和共性的一面。战略管理的学科特性决议了它必然是问题导向和实际导向的，我们不能因此将中国企业开展以及相应的战略问题所处的特定制度转型背景简单地舍弃掉，但西方战略

41、实际和研讨方法上的长期科学积累和在此根底上所构成的先进性，将继续为我们的实际分析和解释提供强大的工具性支撑。只需在这一背景下来调查，我们才干真正认识和了解中国企业的多元化战略行动，使实际本身发扬出更大的解释力量。炼钢 A 炼钢B炼铝厂炼铁轧钢 电子设备非相关多样化程度一体化纵向一体化相关多样化采矿强化战略1市场浸透战2略市场开发战略3产品开发战略产品市场组合产品和市场是企业战略管理的中心安索夫提出产品-市场战略，即企业战略由产品和市场组合而成产品和市场包括 ：现有产品、未来产品、现有市场、未来市场 产品市场战略矩阵 课件45市场浸透战略：谋求提高现有产品或效力在现有市场分额的战略。包括：添加销

42、售人员、添加广告费用、推出强有力的促销工程、加强攻关任务等详细措施。 主要是：1.向潜在的顾客推销产品2.从竞争对手那里吸引顾客3.使顾客添加产品运用量4.添加产品新用途市场浸透战略适用条件：1特定的产品与效力在当前市场中尚未到达饱和形状2当前顾客对产品或效力的运用率有能够获得显著提高3整个产业的销售总额在继续增长，而主要竞争对手的市场分额那么处于下降中4从历史数据看，该产品或效力的销售额同营销费用高度相关5可以借助规模经济效应的提高获得较大的竞争优势市场开发战略：将现有产品或效力导入新的运营领域的战略。如某公司的清洗剂，原用于机械行业作工业清洗用，根据分析，还可用于汽车摩托车油箱成型加工后的

43、试压防锈剂。 主要是： 1.用现有产品进入相关市场2.用现有产品进入其他行业市场3.用现有产品去开发新市场市场开发战略适用条件：存在着新的、企业可以获得的、可靠的、要价不高的、高质量的分销渠道企业在其运营的业务领域非常胜利存在着新的、未开发或未饱和的市场企业拥有管理扩展的业务所需的资金和人力资源企业消费才干过剩企业的主营业务处于迅速全球化的产业之中产品开发战略：企业经过改良现有产品或效力谋求添加销售额的战略。如在好富顿公司的摩托车消费厂的用户中，除了用好富顿的切削液、清洗剂、淬火油外，还用得上成型油、脱模剂等，那么好富顿公司就可以利用与原有用户的良好协作关系，开发一些能满足汽车摩托车厂需求的成

44、型油和脱模剂。 主要是： 1.向目的市场提供相关产品 2.向目的市场提供其他行业已有的产品 3.向目的市场提供全新产品 1一品多牌战略。一个种类用多个牌子。 宝洁的洗发液：有去头屑的海飞丝、含维他命B5的潘婷、柔顺的飘柔、保湿的沙宣。2一牌多品。一个牌子用于多种产品。娃哈哈：红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯真水 海尔：空调、冰箱、洗衣机、电脑 3选择品牌战略应思索的要素企业所在行业特点。消费开支大、忠实度高的行业用单一品牌。企业的战略及目的定位。假设定位在一个档次，用单一品牌，否那么用多品牌。 产品开发战略适用条件：企业拥有的产品非常胜利，但处于生命周期的成熟阶段企业所在的产业技术提高迅速主要竞争对

45、手以适当的价钱提供质量更优的产品企业在高速增长的产业中参与竞争企业具有很强的研发才干例子：星巴克咖啡课件58防御战略当企业运营不善时，能够会采取较为保守的防御战略。常见的包括：收缩战略、剥离战略和清算战略三种。1收缩战略收缩战略是指企业经过本钱和资产的减少对企业进展重组以改动销售额和利润下降局面的战略。可以采取的详细措施包括：出卖土地和建筑物以变现，紧缩产品线，封锁废弃不用的工厂，推开工艺自动化进程，裁员和推行费用控制系统等。包括三个阶段： 1紧缩。紧缩企业的消费规模和运营范围； 2强化。要采取各种措施稳定企业的局面； 3重建。经过组织调整、技术改造、开发新产品等措施，使企业得到恢复并重新进入

46、开展阶段。有效的收缩战略该当遵照以下准那么：企业具有一项明确的竞争优势，但经常无法到达企业的目的；在某行业中，企业处于较弱的竞争位置 HYPERLINK file/J:战略管理经济型酒店的收缩战略.doc t _parent ；企业未能有效利用外部时机、躲避外部要挟、发扬内部优势和抑制内部优势。即企业战略管理遭遇失败；企业遭到低效率、低获利程度、低雇员士气以及股东要求改良业绩的压力等的困扰；企业规模迅速扩张，需求进展大规模改组。2 剥离战略剥离战略是指企业将业务分部或一部分出卖的战略。该业务包括：不盈利的业务、需求太多资金的业务、与公司其他活动不匹配的业务。有效的剥离战略该当遵照如下6项准那么

47、：企业曾经采取了收缩战略，但未能获得预期效果；单个事业部为获得竞争力而需求的资源超出公司的供应才干；单个事业部是导致公司整体业绩不佳的罪魁祸首。单个事业部与公司其他业务部门不匹配。其缘由能够是业务之间在市场、顾客、管理人员、员工、价值观、需求等方面存在宏大差别；企业急需一大笔资金，但又无力从其他途径合理获得政府的反垄断法案的要挟3清算战略清算是指企业为了变现而将全部或者部分资产分割出卖的战略。清算包括破产清算和非破产清算公司解散时，财富足以归还债务时。有效的清算战略该当遵照以下准那么：企业曾经采取了收缩和剥离战略，但未能获得胜利；企业除了破产没有其他选择；企业股东可以经过出卖企业资产而将损失降

48、低到最低限制 HYPERLINK file/J:战略管理TCL折戟西方.doc t _parent 。战略联盟含义：是在不同的企业间建立一种同伴关系，借此可以结合彼此的资源、才干与中心竞争力，来追求彼此在产品或效力的设计、制造或营销等方面的共同利益。中心思想是谋求企业之间的“双赢。战略联盟的类型以能否有权益根底，可以分为：权益和非权益根底的战略联盟。权益根底的战略联盟是指战略联盟的同伴会拥有对方某一比例的股权，同伴之间经过交叉持股以及相互投资的方式来协作。如：合资、相互持股等 HYPERLINK file/J:战略管理2021合资券商年.doc t _parent 。非权益根底的战略联盟是在不

49、拥有一切权的根底上，经过合约上的关系或彼此的默契，来获得协作的关系。如：结合研讨与开发；定牌消费；特许运营等 HYPERLINK file/J:战略管理海尔与英特尔结成战略联盟.doc t _parent ： HYPERLINK file/J:战略管理海尔与英特尔结成战略联盟.doc t _parent 。 战略联盟的开展19世纪末，传统的价钱联盟：卡特尔、辛迪加、托拉斯以控制销售价钱和产品本钱为主要目的二战后，出现现代意义的战略联盟：产品联盟协作研讨、结合消费、结合销售知识经济时代：知识联盟目的发明规模经济，加强企业实力； 迅速获得新技术； 进入战略市场，扩展市场份额；降低风险； 突破贸易壁

50、垒，进入国外市场； 获得低本钱消费才干，或能充分利用剩余消费才干，到达降低综合本钱目的。 战略联盟的开展趋势未来的趋势开展 HYPERLINK file/K:战略管理战略联盟的开展趋势.doc t _parent ： 1、从强弱结合的互补型联盟开展为强强协作的竞争型联盟。例如格兰仕作为全球性微波炉消费基地，利用本人的本钱优势，为世界各国微波炉品牌代工产品，而做为代价，对方企业将本人原有的消费线甚至技术转让给格兰仕，共同开发区域市场。2、从产品联盟开展为以技术协作为主要内容的知识联盟。例如在世界著名的波音777客机开发中，为了与欧洲空中客车进展竞争，由美国波音公司、日本三菱公司、富士公司和川崎重

51、工共同出资40亿美圆开发波音777客机工程。 3、从线性的联盟链开展为立体的联盟网络; 4、从“硬约束的实体联盟开展为“软约束的虚拟联盟。竞争曾经演化开展到企业网络与企业网络之间、联盟与联盟之间。 例子课件75-81第七章 竞争战略1、本钱领先战略的含义、途径、适用条件和风险2、差别化战略的含义、关键、适用条件和风险3、集中战略的含义、关键、适用条件和风险4、蓝海战略与知红海战略的区别在哪里竞争战略含义是采取进攻性或防守性行动,在产业中建立起进退有据的位置,胜利对付五种竞争作用力,为公司博得超凡的投资收益目的就是经过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西，使公司可以博得某种竞争优势，从而击败竞争对

52、手。波特的三种竞争战略主要包括： 本钱领先战略 差别化战略 集中战略本钱领先战略强调以非常低的单位本钱向对价钱敏感的顾客提供规范化产品；常表达为：高效率、低费用、有限的奖金、对浪费不能容忍、预算得到严厉控制、奖励同本钱节约挂钩、雇员广泛参与本钱控制等。胜利的关键在于继续不断的努力于降低本钱的活动，反响在价钱上是相对较为低廉的售价。低本钱可以在五种竞争力量的要挟中维护公司。本钱领先的途径(1)扩展规模，增大产品线的深度； (2)采用新技术，新资料； (3)降低各职能环节的费用； (4)建立合理的组织构造，实施有效控制。在如下情况下，本钱领先战略有效：适用条件市场由很多对价钱敏感的顾客组成；几乎没

53、有什么实现产品差别化的途径；购买者不关怀品牌间的差别；市场上购买者讨价讨价才干很强.本钱领先战略的风险竞争者能够会模拟采取这一战略，并因此使整个产业盈利程度被降低；所在产业的艰苦技术突破能够导致该战略失效；购买者能够将兴趣转移到价钱以外的其他特征上。差别化战略 含义：是向顾客提供与众不同的产品或效力，满足顾客特殊的需求，构成竞争优势。差别化的来源： 采购活动：从原资料入手 技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快 消费制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 称心的售后效力 差别化战略利用客户对品牌的忠实以及由此产生对价钱的敏感性下降使公司避开竞争，也

54、可使利润添加而不用追求低本钱。强调向价钱相对不敏感的顾客提供产业范围内的独特产品与效力。产品开发就是一种提供差别化优势的典型战略。差别化战略在任何产业和市场中都有能够胜利，主要在于如何界定顾客所真正以为有价值的差别属性。胜利的关键在于顾客对差别性的感知差别化战略的风险：1实行低本钱的竞争对手与实行差别化的公司之间本钱差距过大，以致于差别化不再能吸引顾客。2顾客没有认可该特征，从而不能接受该产品的高价位；3竞争者能够迅速找到模拟该特征的有效途径。集中战略含义：经过满足特定消费者群体的特殊需求，或者集中效力于某一有限的区域市场，构本钱人的竞争优势。 强调向一少部分顾客群体提供所需求的产品或效力。包

55、括集中向特定的消费者群体、特定的地域市场提供产品或效力，或者只消费特定的产品；集中战略的前提是：公司可以以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象效力，从而超越在更广泛范围内竞争对手。结果是，公司或者经过较好满足特定对象的需求实现了差别化或者实现了低本钱，或者二者兼得。关键在于，找出某一特定细分市场的顾客，同时可以界定所锁定的顾客和其他顾客之间的需求差别。胜利的集中战略需求所在产业具有如下特征：适用条件 足够的规模； 良好的增长潜力；当消费者具有特别的偏好或需求，或当竞争对手不预备专门在该目的市场从事运营时，集中战略是最正确选择。集中战略的风险： 1大范围提供效力的竞争对手与集中战略公司间的

56、本钱差距变大，从而使针对小目的市场的效力丧失本钱优势或使集中战略产生的差别化优势被抵消； 2 众多竞争者效仿的能够性； 3 消费者的偏好转为市场中的规范化产品的能够性； 4竞争对手在战略目的市场中又找到细分市场，因此使集中战略公司显得不够集中。 各种竞争战略的要求竞争战略普通技术和资源的要求普通组织的要求 低本钱战 略大量的资本投入；较高的消费技术；严厉的劳动管理；易于消费的产品设计；低本钱的销售渠道。严厉的本钱控制；详细的控制报告； 有效的奖励制度。差别性战略有力的营销才干； 较高的消费技术； 丰富的发明才干； 质量和技术上良好的声誉； 各方面的协调才干。职能部门协调一致；奖励不以数量为规范

57、；有才干吸引技术人才。集中型战 略能集中上述技术和资源于特殊目的市场。能集中上述组织要求于特殊目的市场。中庸战略中庸战略：未能沿三个方向中的至少一个方向制定本人的竞争战略，既一个公司被夹在中间。夹在中间的公司注定是低利润的，必需作出根本性的战略决策。红海和蓝海的战略比较红海战略蓝海战略在曾经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争躲避竞争争夺现有需求发明并攫取新需求遵照价值与本钱互替定律突破价值与本钱互替定律根据差别化或低本钱的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差别化和低本钱，把企业行为整合为一个体系第九章 战略分析与选择1、可以运用SWOT方法和BCG矩阵进展战略选择2、平衡积分

58、卡的根本内容3、如何在战略选择时思索文化要素和政治要素战略选择战略选择，就是努力选出可以使公司更好地实现本身使命与目的的行动方案。战略选择的根底是企业当前采用的战略、目的、使命和内外分析信息。SWOT分析1、定义：SWOT分析法又称为斯沃特分析法，这种分析强调战略应最大限制地利用环境时机Opportunity和企业本身优势Strength，躲避环境要挟Threat以及企业本身优势Weakness。主要目的在于对企业的综合情况进展客观、公正的评价，以识别各种优势、优势、时机和要挟要素，并特别地将其中与战略相关的要素分别出来。SWOT分析法的根本步骤Step 1 企业外部环境分析，列出环境中的时机

59、O和要挟T。思索：如何分析时机和要挟？传统SWOT分析的缺陷Step 2 企业内部才干分析，列出目前企业的优势S和优势W。思索：如何分析优势和优势？Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的时机和要挟为一方，企业内部才干中的优势和优势为一方的二维矩阵。思索：如何进展组合分析，有哪些途径？Step 4 进展组合分析，对于每一种环境与才干的组合，企业能够采取的战略组合是：WT组合；WO组合；ST组合；SO组合。匹配阶段优势-时机战略SO：强调发扬企业内部优势来把握外部时机；优势-时机战略WO：强调借助利用外部时机来弥补内部优势；优势-要挟战略ST：利用企业的优势逃避或减少外部要挟的冲击；优

60、势-要挟战略WT：是一种努力弥补内部优势并躲避外部要挟的防御性举措。SWOT分析关键内部要素关键外部要素战略方案才干过剩内部优势+有线电视产业20%的年增长率外部时机=收买有线电视公司才干缺乏内部优势+两家主要的外部竞争者退出本产业外部时机=经过收买竞争者的设备实行程度一体化很强的研发才干内部优势+年轻人的数量在减少外部要挟=为年长的成人开发新的产品低落的员工士气内部优势+强有力的工会活动外部要挟=推出新的员工福利一揽子方案 HYPERLINK file/J:战略管理SWOT战略.doc t _parent 。波士顿矩阵概念：波士顿矩阵又称为市场增长市场占有率矩阵，主要用来分析多种运营的企业在