使用平衡记分卡作为战略管理系统

1、.：.；运用平衡记分卡作为战略管理系统 建立一个记分卡可以协助 经理人员把今天的活动同明天的目的联络起来 由于全世界的公司正在转变本身，积极参与以信息为根底的竞争，这样运用无形资产的才干比投资与管理实物资产重要的多。几年之前，在认识到这种转变以后，我们引入了平衡记分卡的概念。平衡记分卡采用新的规范对传统的财务目的进展了补充，这些规范从另外三个角度客户，内部业务流程和研讨与开展，对业务进展衡量。(看Chart Translating Vision. And Strategy: Four Perspectives)这样它可以使公司在加强才干、构建未来开展所需无形资产的过程中就可以推测出财务结果。记

2、分卡并不是财务目的的替代，而是其补充。 最近，我们发现一些公司进一步开展了记分卡观念，并发现了其作为战略管理系统的根底性作用。经过这些运用，记分卡弥补了传统的管理系统的缺乏：即不能将公司的长期战略与短期行为联络起来。 许多公司的业务和管理控制系统是围绕财务目的和目的而建立的，而这些财务目的和目的与公司长期战略目的毫无关系。这样，公司对短期财务目的的强调与公司长期战略开展和实现之间构成了差距。 采用平衡记分卡的管理者不用依托短期财务目的作为公司业务仅有的标识。记分卡使他们得以引入四个新的管理过程，这些管理过程单独地或整体地使长期战略和短期行为联络起来。看Chart Management Stra

3、tegy: Four Progresses. 第一个新过程解释前景协助 管理者建立对公司前景和战略一致的认识。虽然意图是好的，像“最高级别“，第一流的供应商“或强大的组织等空洞的言论并不容易简单地转化为可以为详细行动提供重要指点的可操作性言语。为了使人们可以按照既定的前景或战略行动，这些对前景或战略的论述必需求用一整套目的或目的来表达，而且要经过高层经理人员的一致认可，可以描画出长久胜利的驱动要素。 第二阶段交流与联络让经理们把他们的战略转达给机构上下，并把它与部门或个人的目的联络起来。部门任务传统地是经过财务业绩来衡量的，个人鼓励也是同短期财务目的联络起来的。记分卡可以保证经理人员让组织的一

4、切层次都可以了解长期战略，并且使部门和个人的目的与其一致。 第三个过程业务方案使公司可以将业务方案与财务方案一致同来。今天，几乎一切的机构都在进展各种变革，每一种变革总存在着拥护者、变革领袖和咨询人员，每一种变革都在争取高层经理人员的时间、精神和资源。管理人员发现很难将这些多样化的动机一致同来实现他们的战略目的以致于变革结果经常令人绝望。但是当经理人员运用为平衡记分卡制定的宏伟目的作为分配资源、制定优先权的规范时，他们可以采用那些与其战略目的一致、有利于其实现的想法，并努力实施。 第四个过程反响与研讨可以加强公司的战略研讨才干。目前的反响和复查过程重点关注公司、部门或个人能否完成了预算时的财务

5、目的。公司可以经过在管理系统中心运用平衡记分卡从另外三个角度客户，内部业务流程和研讨与开展，观测短期结果，从目前业绩情况估计长久战略。记分卡这样可以使公司修正战略，反映即时研讨情况。 在我们所调查研讨与协作过的100多家企业中没有一家企业运用平衡记分卡是为了开展一个新的战略管理系统。但在每一家企业中，高层经理人员都发现记分卡为许多关键的管理过程都提供了一个管理框架和重点，这些管理过程包括部门和个人的目的设定，业务方案，资本配置，战略谋划和反响与研讨。以前，这些过程往往是不协调的，而且通常是定向于短期操作目的的。经过制定记分卡，高层经理人员开场发生转变，这远远超出了简单添加衡量公司业务目的的最初

6、想法。 例如，一家保险公司可以称为国家保险制定了它的第一个平衡记分卡，做出了努力于开展成为海上险领域专业化公司的长久规划。但一旦国家保险开场运用记分卡，记分卡不仅使CEO和他的高层管理团队引入了一个新的管理战略，而且彻底修正了公司原来的管理系统。CEO在后来发给整个公司的信中通知员工：国家保险将运用平衡记分卡和它所代表的管理哲学来管理公司。 国家保险用30个月的时间分阶段建立起一个新的战略管理系统，每一个阶段都代表着对前一阶段的改良。看Chart How One Company Build a Strategic Management System.这些行动的反复继续使得新的战略系统稳定下来并

7、最终成为国家保险全部管理系统的一部分之前公司对4个新的管理过程反复思索2到3次。这样，CEO可以改动公司以致于每一个公司可以集中精神获得长期战略目的其中一些不仅仅是财务规划可以完成的。解释前景 一个工程建立公司的CEO在与他的高层管理团队任务了几个月之后制定出义务规划，随后他接到某一个领域工程经理的。苦恼的工程经理说：“我想通知他我知道义务规划，我也想按照义务规划行事。如今我和我的客户在一同，我应该做什么？ 同许多其他公司的义务规划一样，这个义务规划只是提出“雇佣高质职员，提供令客户称心的效力。但是工程经理和他的职员以及客户并不知道如何将这些语句转变为适当的行动。这个使得CEO认识到存在于义务

8、规划和员工对日常行动认识之间的宏大差距对于实现公司长久规划起着重要作用。 由两个竞争者合并而成的Metro银行并不是真实名字，在建立平衡记分卡时，遇到了同样的问题。高级管理层对公司总的战略达成一致，即“为既定客户提供优质效力。研讨阐明在目前现有的或潜在的客户中存在5个主要的市场群，每一个部分都有不同的需求。在规定平衡记分卡中客户方目的时，虽然25位高层经理赞同战略规划中的语句，但每个人对优质效力和既定客户的定义存在不同的观念。 制定银行记分卡中4个角度的可操作性目的的实践任务就是让25位管理人员明确战略规划的意义。最终，他们一致以为可以经过新产品、新效力刺激收入增长，并确定出3个最有希望的市场

9、群。他们制定的记分卡目的不仅可以用于衡量为既定目的提供的特定产品、特定效力，也可以用于衡量银行与每一类客户之间应建立的关系。记分卡还突出了员工技艺与信息系统之间的差距，而银行不得不封锁这些信息系统，只为既定客户有选择地提供有价值的部分。这样，经过制定平衡记分卡，公司的高层经理可以达成一致意见，并将公司的开展前景转化成有详细意义的语句，这里的详细意义是对那些想实现目的的人来说的。交流与联络 一个大的石油公司的高级经理埋怨：“如今的公司中只需前10个人可以比以前更好地了解战略。我们无法让每一个人都了解掌握战略，这真是太糟糕了。假设运用平衡记分卡，他就可以做到这一点。 我们接触过的一个公司在制定平衡

10、记分卡时，有意引入了三个管理层次。高级管理层制定财务目的和客户目的，然后发动其他两个管理层的才干和信息，让他们构成内部业务流程和研讨与开展的目的，这些目的要有利于财务目的和客户目的的实现。例如，当知道满足客户期望及时送货的要求的重要性时，一个更大的团领会确定几个重要的内部业务流程，这些业务流程包括处置订单，日程安排，履行订单等。为了到达此目的，公司不得不控制一线人员并改良他们可及的信息系统。管理层也要为那些重要的流程和人员以及系统才干制定业务目的。 制定记分卡时假设有更多的人参与会破费很长时间，但是这样做也有几个益处：更多管理人员的信息被转化为内部目的，管理人员对公司的长久战略目的有一个更深层

11、次了解，这种广泛参与更有利于获得那些目的。但是让经理人员参与到记分卡中只是将个人行动与整体目的联络起来的第一步。 平衡记分卡告示每个人：公司正在为股东或客户争取什么。要想使员工的个体行为与总的战略相一致，记分卡的运用者通常要从三方面努力：交流与教导，设置目的，将奖励与业务目的联络起来。交流与教导 实施战略要从教导那些实践操作者开场。虽然一些公司只将战略转达局限在高层范围，但是大部分公司都以为应该使公司由上至下都知道战略。假设战略要想最终实现，就必需经过广泛的交流使全体员工都知道他们所要实现的战略和重要目的。 一次性的活动，例如分发业务手册、指南或召开“Town Meetings能够并不会处理问

12、题。一些公司制造公告板阐明并解释平衡记分卡的目的，每月更新一次。还有一些公司经过电子公告板将记分卡发送给个人并鼓励员工开展关于记分卡目的的对话。员工可以运用同样的媒体对获得目的或超越目的发表看法。 平衡记分卡作为商业组织战略的详细表达，应该在公司高层广泛交流一致高层管理者或董事会的意见。经过运用记分卡，商业组织可以利用一整套财务的和非财务的目的将长期战略量化，并在高层经理人员中交流。这种交流可以使经理们或董事会确信目前为在竞争中取胜而制定的长期战略是适宜的。目的也为信息反响和责任分摊提供了根底。当其他目的阐明长期战略并未实现或实现的不是很好时，即使实现了短期的财务目的也不是令人称心的结果。 平

13、衡记分卡除了董事会能否要告知外部股东呢？我们置信由于高层经理对记分卡的监控战略实施和预测未来财务情况才干充溢自信心，他们有理由向外部投资者透漏那些目的，而只保管具有竞争性的敏感信息。 Skandia，总部设在瑞典的一家保险金融管理公司，在每年年报根底上发布了一个补充报告“The Business Navigator一种协助 我们驾驭未来、鼓励开展的工具。补充报告描画了Skandia的战略和公司用来交流、评价战略的目的。同时它也附带着那些目的提供了一份关于公司当年业绩的报告。这些目的是为每一个运作单位而设定的，其中包括市场份额、客户称心程度、员工才干、员工授权和技术推行等。 关于平衡记分卡的交流

14、可以促使明确长期战略的责任和义务。正如Metro银行的一位经理所说的，“平衡记分卡既有鼓励性又有义务性。制定目的 仅仅知道公司的目的对于改动人们行为是不够的。必需求经过某种方式将公司高层战略目的和目的转换为运作单位和个人的目的和目的。 一个大的石油公司的研讨团队开发了一种技术，这种技术可以使个人设定与组织整体的战略目的相一致的个人目的，并鼓励他们这样去做。他们制造了小的可以折叠的个人的记分卡，这种记分卡可以放在衬衫口袋中或装在钱包中。看the exhibit The Personal Scorecard.这种记分卡包括三层信息。第一层描画公司整体的目的和目的。第二层将公司的目的转化成业务部门的

15、目的。第三层，公司让个人或团队论述他们本人的目的中哪些与业务部门目的或公司总的目的是一致的，并且他们预备采取那些方法实现这些目的。另外还要求个人或团队为本人的目的定义5个业务目的，并为每个目的设定既定的目的。个人记分卡可以将公司的目的或业务部门的目的转达给详细实施的人员，使他们可以将这些目的转化为对本人有实践意义的义务或目的。除此之外，这种记分卡还可以使人们可以将信息保管在口袋中以便随时运用。将奖励与业绩目的联络起来 奖励机制应该与平衡记分卡的目的联络起来吗？一些公司以为将财务鼓励与业绩联络起来可以构成一个有力的杠杆，并且曾经着手建立这样一种联络了。例如，一家石油公司，我们可以称它为Pione

16、er Petroleum，运用记分卡作为计算奖金报酬的独一规范。这家公司将行政人员奖金的60同他们所获得的业绩联络起来，他们所获得的业绩可以经过4种财务目的的加权平均得到：资本报答率，盈利才干，现金流和业务本钱。另外40是基于客户的称心程度，买卖商的称心程度，职员的称心程度和环境的反响性例如废水废气排放百分比变化。Pioneer的CEO表示将报酬与记分卡联络起来有助于公司将其战略一致同来。他说：“据我所知，还没有一个竞争对手可以获得这种一致性。这是我们运用记分卡的结果。 虽然这种联络很吸引人，很有影响力，他也带来了一定的风险。例如，公司记分卡中的目的正确吗？计算这些目的的数据能否真实可靠？获得

17、这些目的能否会产生其他未预料的后果？这些都是公司将要面临的问题。 此外，公司习惯于给各个目的一定的权重，根据给定权重的目的的完成情况计算鼓励奖金，这样使得用一个报酬公式来处置多目的。这种做法呵斥一种情况：即只需业务部门在几个目的方面超额完成义务，即使在其他方面做得很差也还是可以获得大量鼓励补偿的。较好的方法是应该建立一个重要战略目的子集的最小规范值。假设个人的业绩在某个期间达不到这个最小规范值将得不到任何鼓励补偿。这个要求可以鼓励员工在短期和长期目的方面获得更平衡的业绩。 然而，一些公司由于引入了平衡记分卡，减少了短期的以公式为根底的鼓励机制。他们发现总裁与经理人员之间关于记分卡的对话既有目的

18、与目的构成方面的，也有解释实践环境与既定目的差别方面的为察看经理人员的业绩和才干提供了很好的时机。总裁对经理人员才干的深化了解使得他们客观地制定鼓励报酬并为这些客观评价辩护变得更容易。这使得制定报酬这一过程不易遭到那些不明确的、公式化的规那么的扭曲。 我们所调查过的一家公司采取了一种折中的战略。业务经理的奖金是基于两个一样比重的规范而确定的：他们在财务目的方面获得的业绩经济附加值以3年为一个阶段和他们在平衡记分卡的几个方面客户，内部业务过程，研讨与开展所得到的客观评价。 平衡记分卡在制定鼓励报酬的过程中所起到的重要作用是不容置疑的。随着更多的公司尝试着将报酬与记分卡目的联络起来，这种作用将变得

19、更加明显。业务方案 “橡胶怎样能够会遇到蓝天，一位高级管理人员就是这样描画他所在公司长期方案过程的。他说其他的公司也是如此，由于财务管理系统并不能将变化的工程和资源的配置与长期战略属性联络起来。 如今的问题是很多公司为了制定战略方案和资源配置与预算都将方案过程与组织单位分别。为了制定战略方案，高层总裁们每年特意要花上几天时间出席有高级开展规划经理们和外部顾问参与的讨论。这一行动的结果是制定一个可以明确论述公司在未来3年、5年、10年所期望或是希望、企盼到达的位置。通常情况下，这一方案在未来的12个月里可以安稳地呆在总裁们的书架上了。 同时，由财务人员进展的另一个资源配置和预算过程为未来财务年度

20、收入、费用、利润和投资设定财务目的。这个预算几乎包括一切的财务数据，而这些财务数据与战略方案中的目的一点关系也没有。 在接下来的年度中，公司经理们应该在每月或每季的会议上讨论哪一个方案呢？通常只运用预算，由于期间性的讨论通常关注的是每种系列产品预算和实践结果的差别。那么什么时候讨论战略方案？很能够是第二年的会议上，当高层经理制定一套新的3年、5年或10年的方案时。 制定平衡记分卡可以使战略方案与预算过程一致同来以保证他们的预算支持他们的战略。记分卡的运用者从记分卡的4个角度选择目的并为他们制定目的。然后他们决议哪些行动可以驱使他们实现这些目的，从4个角度确认目的并设立可以标志战略进度的短期目的

21、。建立这样一个记分卡可以使公司把财务预算和战略目的结合起来。 例如，Style公司不是真实名字的一个分部曾经试图努力完成CEO提出的看起来几乎不能够的目的：5年内收入翻一番。以目前公司的战略方案为根底估计销售收入将比这个目的少10亿元。部门经理在仔细分析各种环境之后，一致以为在5个不同的业务驱动要素方面存在增长：新开商店的数量，被吸引到新开的或现存的商店的客户数量，每一个商店中的光临者成为实践购买者的比例，目前客户保管比例和对每个客户的平均销售收入。 经过发现收入增长的关键要素并为其制定目的，部门经理们可以更容易地实现CEO的宏伟目的。 制定平衡记分卡的过程将战略目的分类，确认关键要素也为管理

22、一个公司的各种变化制定了一个根本框架。这些活动重建工程，员工的授权，时间管理，总的质量管理等可以产生结果，但是他们也在为了获得稀缺资源而相互竞争，而稀缺资源中的最稀缺的就是高级经理人员的时间和精神。 举个例子，Metro银行在合并成立后不久就采取了70多种不同的措施。这些措施的意图是要构成一个更具竞争性的胜利企业，但他们并缺乏以构成一个总的战略。在制定平衡记分卡之后，Metro银行的经理们中止了其中的很多措施例如，为了获得更高的净利润而面向个体消费者的营销努力并且整合其他的措施使其与公司战略目的一致。例如，公司并不是加强现存低层销售人员的技艺，而是对这些销售人员重新培训使他们成为可以信任的财务

23、顾问，可以将一系列新产品销售给3个既定的客户群。由于记分卡可以使Metro银行对那些为获得战略目的所必需采取的措施加深了解，所以银行进展了上面改动。 一旦战略被确定下来、要素被明确之后，记分卡可以使经理们集中精神改良或重新调整那些对公司战略实现起重要作用的关键过程。这也就是记分卡如何可以把详细行动和战略清楚地联络并一致同来。 将战略与详细行动联络起来的最后一个步骤就是为平衡记分卡的目的设定短期目的，或里程碑。里程碑是经理人员关于目前的安排会对长期目的影响的时间和程度的理念的笼统表达。 在制定短期目的时经理人员应该扩展预算范围，使他们不仅包括财务目的也包括战略目的。详细的财务方案还是重要的，但是

24、财务目的那么只思索了本身而忽视了平衡记分卡的其他三个角度。在一个一致的方案和预算中，总裁要不断地为短期财务活动作出预算，而且要从客户、内部业务过程和研讨与开展3方面为目的制定短期目的。经过这些短期目的的建立，经理人员可以不断地验证战略实际，关注战略实施的情况。 在业务方案终了时，经理人员应该从记分卡的四个角度为长期目的设置目的，他们应该明确需求实施的措施以及可供分配的资源，他们也应该制定好在向既定战略目的前进过程中的里程碑，即短期目的。反响与研讨 一个工程公司的CEO通知我们：“经过平衡记分卡，我可以不断验证战略。这就好似是在进展一个即时研讨。这恰恰就是记分卡可以使高级经理具有的特殊才干：即在

25、任何时点都知道战略的实现情况以及假设没有实现缘由何在等的才干。 前3个过程解释前景，交流与联络，业务方案对于实现战略非常重要，但是，在一个不可预测的世界中，仅有这些是不够的。这3个过程构成了一个单循环研讨的过程单循环是指目的恒定，任何对既定目的的偏离都被视为是应该矫正的错误。这种单循环也不需求重新检验当前环境下的战略或用来实现战略的技术。 当今许多公司是在一个复杂的环境中运作的，复杂的战略很能够在启动时是有效的，但由于商业环境的改动也能够失去其有效性。在这种环境中，新的要挟与机遇会不断涌现，公司必需可以到达Chris Argyris称之为双循环研讨的程度即学会在人们关于因果关系的假设和实际中作

26、出修正。看“Teaching Smart People How to Learn, HBR May-June 1991. 预算的检查和其他财务工具不能使总裁们进入双循环研讨过程第一，这些工具仅仅从一个角度来处置问题，第二，由于他们并没有涉及到战略研讨。战略研讨涉及到搜集反响信息，验证战略的假设和作出必要的调整等活动。 平衡记分卡为战略研讨提供3个重要要素。第一，它清楚地论述了公司的前景，用明确的、可操作化的言语界定公司作为一个整膂力图获得的结果。记分卡可以构成一个可以将个人的努力与成果同公司目的联络起来的整体模型。 第二，记分卡可以提供一个战略反响系统。一个商业战略可以被看作是一系列因果关系的

27、假设。一个战略反响系统应该可以验证、支持或修正商业组织战略中蕴含的假设。经过在业务方案过程中制定短期目的，或里程碑，总裁们可以推测出业务驱动要素的变化与由此产生的目的变化之间的关系。例如，Metro银行的总裁推测出在职员们有效地将多元化金融产品卖给现存的或潜在的客户之前加强培训和信息系统的可及性所需的时间。他们也估计出营销才干应该投入多大努力。 另一个公司在平衡记分卡中经过度量从不同角度制定的目的之间关联程度试图支持其假设的因果关系。看表“How One Company Linked Measures from the Four Perspective.这家公司发如今员工的士气一个研讨与开展角

28、度的目的和客户称心度一个客户角度的目的之间存在重要关系。客户的称心度反过来又与快速付款有关这会大大降低应收帐款，提高资本报答率。这家公司除了发现员工们提出建议的添加数量与更低的返工任务一个内部业务过程目的之间存在关系，还发现员工的士气还与员工所提建议数量两个都是研讨与开展方面的目的有关。这种很强的关联关系对于公司确认战略起到协助 作用。然而，假设预期的关系经过一段时间并没有被发现，那么这告示总裁们战略背后的实际并没有像他们预期的那样有效。 特别是在一个大的公司中，要想积累足够数据证明平衡记分卡中的目的存在相关关系或因果关系需求破费很长时间几个月或几年。短时期内，经理人员对战略影响的估计不得不依托客观的或者定性的判别。最后，由于积累到更多的证据，公司可以提供关于因果关系的客观估计。但假设可以让经理们系统地思索战略中的假设，那么可以使基于短期业绩结果作出的决策有所改良。 第三，记分卡有利于战略回想，而这对于战略研讨很重要。传统上，公司利用公司总裁和部门经理在每月或每季度召开的的会议上分析最近一个时期的财务结果。这些讨论主要集中在过去