企业战略-战略联盟的形成及其演变

1、.：.； 文档资源 摘要：像其他有生命的系一致样，企业战略联盟也会阅历诞生、生长、衰老到消亡解体的过程，而且任何两种联盟关系的演化轨迹都是不同的。本文首先分析了联盟构成的实际根底、联盟形状以及构成过程，着重讨论战略联盟演化的诱因和推进力量，主要是分析联盟环境的变化、谈判才干和学习等方面对战略联盟演化的影响，以及企业应采取的战略反响。 关键词：战略联盟；演化；联盟环境；谈判才干；学习 一、战略联盟的兴起 近十几年来，企业的竞争环境发生了宏大的变化。在“超强竞争环境中，企业必需不断转变战略视角和战略范式DAveni，1994，作为一种有效的战略开展途径，企业间战略联盟是企业针对竞争白热化或市场环境

2、突变的一种战略上的反响，它可以保证企业在这种急剧变化的环境中，低本钱、有效地获取各种资源，并迅速提升企业的中心才干Christensen and Overdorf, 2000。 在实际中，自20世纪90年代以来，战略联盟几乎以几何级数在增长Parkhe,1993。与此同时，联盟的失败率居高不下蒋国平，2001。据实证研讨估计，联盟失败的比率普通在50%60%，联盟的平均寿命仅7年Bleeke and Ernst, 1993, 1995。这阐明，虽然联盟存在着特有的魅力，许多联盟实践上都是极为脆弱的管理构造，由于设计方面的缘由或其他缘由，许多联盟的存续期都相当短暂，但也有一些联盟继续了许多年，并

3、胜利地实现了预期目的。 二、战略联盟的构成 1 战略联盟的实际根底。 1传统的战略观念努力于现有资源和时机之间的匹配性，但战略意图却使资源与雄心毫不相称，这便要求企业有方案地创建新的优势以弥补二者之间的差距。从动态的观念来讲，战略意图和资源之间的缺口又称“战略缺口或“战略延伸相对于动态的竞争环境总是存在的，要求企业必需扩展他们的资源存量，尤其要关注“杠杆利用目前的资源和环境，使之到达“战略适宜。其结果必然是，需求企业间各种各样的组织安排。 2企业资源根底实际以为，企业是资源和才干的结合体，胜利的绩效依托获得具有产生租金潜在价值的资源，战略联盟之构成是在于不完全流动、难以模拟和难以替代的能产生租

4、金的资源可以经过联盟获得。根据巴尼Barney的论述，这种独特的、有价值资源同样必需具有低价值性指以低于价值的价钱获得Foss，1996。也就是说，经过企业的外部组织获得的有价值的资源能否给企业带来利润，取决于获得有租金潜在价值的资源的本钱。 3威廉姆森Williamson, 1979开创了买卖维度实际，利用资产公用性*易频率和不确定性三重维度，指出了市场与企业之间存在着混合组织形状及相应的混合治理方式。在这三重维度中，资产公用性扮演着中心角色Williamson, 1991。资产公用性能产生可占用的公用性准租appropriable specificity quasi-rents，其存在能够

5、会引发时机主义行为，从而导致买卖本钱的升高。而未来预期的收益具有不确定性，那么追求本钱的最小化就成为合约安排的优化目的。所以，从企业追求本钱最小化出发，当资产公用性的特征值处于高程度时，治理方式的选择以科层为主；当资产公用性的特征值低即具有较高的通用性时，市场相对来说是最好的；而中等程度的资产公用性那么导致混合治理Williamson, 1985。 三重维度实际能充分地阐明企业间的垂直资源关系的整合，但对企业间程度资源的共享这一现实却无法做出圆满的解释，而企业间程度资源共享是企业战略联盟构成的重要缘由之一。三重维度框架的另一个弱点，是其无法识别联盟各方在反复买卖中所构成的公用性资产的相互占用，

6、即嵌入性资产embedded assets, Park, 1996。假设说公用性资产表示的是单个主体可以做什么，而嵌入性资产那么阐明联盟整体适宜做什么。 4企业资源根底实际偏重分析企业的内部资源，强调资源的选择，而买卖本钱实际那么是以企业外部分析为主。然而割裂企业的内部和外部分析的实际不能够有力地解释企业的战略联盟。企业动态才干实际以为，应该采用一种整体的视角，涵盖与企业才干建立有关的整个过程，整合企业的内部知识和产品的消费过程和外部的买卖过程。与外部的买卖才干被视为一种重要的企业才干而与消费功能一同被纳入分析的范围Teece,1994。企业的动态才干是企业整合、开发和重构内部和外部才干，以顺

7、应快速变化的环境的整体才干Teece,1997。从这个意义上讲，企业的才干不仅于企业内部，还于企业与外部的联络网络Cohen and Levinthal,1990。 企业的动态才干实际强调经过整合和利用企业内、外部资源中的有价值的资源和才干来实现企业价值发明的最大化。因此，企业要建立战略联盟首先必需具备协作的资本中心才干。参与联盟的各企业在资源和才干、组织构造、战略、企业文化、规模和运营系统等方面存在着不同程度的差别。这些差别构成了各企业的中心才干，并且由于资源和才干的互补性产生了联盟的协同效应。即经过企业间的协作，可以发明出任何一方单独所无法到达的价值，并使协作各方共同受害Teece,199

8、2。 2 联盟关系的多样性。 企业之间的联盟关系可视为一个由弱至强、由远至今的序列。在序列的一端，同行业中的同类企业共享资源以获得收益，例如，由于获得一项先进技术的代价太高，他们不能够单独完成。在序列的中间，在合资企业中，一方提供技术，另一方有市场。在另一端是价值链协作关系，如供应商消费者关系。不同行业中拥有不同但互补的资源的企业可结合起来，为最终用户发明价值Kanter，1994。 企业可以同时参与到多种关系之中，任何一个关系中协作者能够会扮演多种角色。在因玛赛特的65个协作同伴中，一个消费电子通讯卫星的联盟同伴，同时又是投资基金的一切者、卫星传呼市场的消费者、合营技术的供应商、既定政策的调

9、理者，以及与其提供效力公司的竞争者。这阐明，联盟同伴之间能够在多个领域里存在着既协作又竞争的双重关系。 3 战略联盟的构成过程。 不同企业之间的关系从开场、获得进展，直到构成联盟关系的过程是不同的。Das和Teng2002归纳了其中比较有代表的一些观念：Brouthers等1997提出了联盟的构成需经过运作方式的选择、协作同伴的定位locating partners和协商3个阶段。Das和Teng1997以为联盟组建大致阅历4个阶段：联盟战略的选择、协作同伴的挑选selecting partners、协商和建立战略联盟。Kanter1994那么用“结婚来比喻企业之间的联盟，她以为胜利的联盟构成

10、通常会阅历3个阶段：选择与追求selection and courtship两个企业会面、彼此吸引；合约签约getting engaged他们拟定方案并达成协作协定；着手日常事务setting up housekeeping，新组成的联盟成员，像新婚夫妇处置家务一样，需求在联盟应如何运作方面达成一致。Ring和Van de Ven1994和Spekman1996等学者提出的框架被以为是在联盟过程研讨方面的最正确模型，包括协商、承诺、预期目的anticipation、签约和协作价值评价valuation5个阶段，在这个模型中，协商、承诺和协作价值评价实践上贯穿于整个联盟的构成阶段。在联盟构成过程

11、中，企业与潜在的协作同伴接触、协商，经过签约和提供资源而建立联盟。 三、战略联盟的演化 像其他有生命的系一致样，企业战略联盟也会阅历诞生、生长、衰老到消亡解体的过程，而且任何两种联盟关系的演化轨迹都是不同的。本文的研讨重点不是演化过程，而是演化的动力，本文关注的是：终究哪些要素真正推进这种演化过程。像任何演化一样，战略联盟是由于某些运动中的力量产生变化的诱因和压力而发生演化，这些可称为演化过程Porter,1980。Das和Teng2002把战略联盟过程划分为构成formation、运作(operation)和结果(outcome)3大阶段，联盟的结果能够是稳定开展stabilization、

12、重构(reformation)、衰退(decline)和终止(termination)4个结果中的任一种。 以下将分别讨论联盟环境的变化、谈判才干和学习等方面对战略联盟演化的影响，以及企业应采取的战略反响。 1 联盟环境。 企业是一个开放的系统，必需与所处的环境进展物质、能量和信息等方面的交换，以维持其生存与开展。企业能否动态地顺应环境是企业能否继续开展的关键Chandler,1962。 1环境分析的三维框架。 联盟环境主要包含3个方面，即联盟组织环境、行业环境和社会技术环境。联盟的组织环境是指组成联盟的两个或多个企业的特质partner-firm characteristics，主要包括市场

13、共通性market commonality、资源组合resource profiles、竞争位置competitive positions和声誉reputation4个方面的内容Das和Teng，2002；行业环境是联盟的战略目的所针对的行业特性，如行业的构造情况波特的5种竞争力模型是行业构造分析的有力工具和生命周期等；社会技术环境指联盟所处的宏观环境，如政治、经济、社会和技术等方面简称PEST。 周晓东、项宝华2003以为，企业对环境的把握应突出表如今环境的“变化上，由于企业环境带来的机遇与要挟均源于环境的变化。详细来说，可以从3个方面分析环境的变化，即变化对象即联盟环境的构成要素、变化速度

14、、变化方向。 2动态环境下企业应采取的战略反响。 从动态看，随着时间的变化，联盟环境能够处于不断变化之中，犹如一幅幅随机腾跃的画面，难以预测下一幅将出现什么样的图景Brown, Eisenhardt, 1998。而且，最难以判别的是，当联盟环境中某种要素发生变化时，由环境系统本身具有的要素相关性和复杂混沌性决议的其他环境要素往往随着发生难以预料的变化。这些都大大加剧了联盟环境动态变化的程度，添加了环境管理的难度。 联盟环境的变化对联盟的影响是非常宏大的。 1环境的变化能够意味着一个特定的协作关系不再像以前那样适宜需求了，也就是说联盟的根底能够不存在了，这时候，联盟的终止能够就无法防止。而恰当地

15、终止一个同伴关系是很困难的，而且需求更多的技巧和外交战略。协作同伴应全部被告知和以诚相待，假设不是这样，未来的关系将很危险Kanter，1994。 2在瞬息万变的环境中，建立在现有资源根底上的竞争优势只能是暂时的，因此，企业需求一直不懈地提升其资源质量，否那么将被熊彼特Schumpeter所描画的“发明性消灭浪潮所淹没Collis和Montgomery，1997。彼德圣吉1990在中提出了动态资源配合战略开展的观念，面向未来的战略不仅要展现现有的资源，还要不断地储存未来的资源，将各种资源加以聚集的时候，战略才会有效。而无论资源质量的提升或未来资源的储存，仅靠企业本身恐怕难以实现，需求“借入其他

16、企业的资源、整合企业内部和外部的资源，方能实现价值发明的最大化。在复杂多变的竞争环境中，联盟企业的资源，既是联盟各企业的价值发明的最终源泉，又是联盟整体的价值发明的最终源泉，必需不断地被识别、构建和利用。 在复杂动态的市场环境中，中心才干有能够开展成为妨碍业绩增长的才干圈套，成为动态环境中组织继续开展的桎梏Teece,1997，企业应开展与环境匹配的动态才干。Eisenhardt和Martin2000以为，动态才干是企业运用资源的过程，特别是整合、重构、获得和放弃资源，以便与动态变化的环境相一致。资源的整合、重构能够意味着旧联盟的解体和新联盟的构成，或联盟形状的改动。 2 谈判才干。 不断以来

17、，联盟中的控制与指点问题都是最受关注的一个问题：在新联盟中，应该由谁担任为联盟业务制定战略；重要职能活动的人员安排；报告程序等。联盟中影响力较大的一方往往掌握着较多的控制权。哈默和普拉哈拉德在一书中指出，一个公司在联盟中的影响力的大小主要取决于它的中心才干与其他同伴的中心才干的重要性和独特性如何。公司把握正在出现的商机的才干很大程度上也取决于它能否建立了独特而重要价值的中心才干。在中心才干上居领先位置是吸引协作同伴的磁铁，也是在联盟中拥有实力的主要缘由。 Bleeke和Ernst1995指出，了解企业战略联盟的演化的关键是，预测联盟各方谈判才干bargaining power如何演化。他们以为

18、，联盟各方的相对谈判才干主要取决于3个方面：联盟初期各方的竞争位置、联盟运作过程中各方竞争位置的开展情况以及在协作中能够出现的冲突，强调了联盟各方的谈判才干的动态变化将影响联盟的后续开展过程。 其他一些要素也会导致谈判才干的变化：资产公用性程度影响到谈判才干，最为突出的是买卖的“锁定Lock-in与“要挟(Hold-up)问题的产生，从而引发人的时机主义行为；在新联盟的关键职能活动中占有较多高层管理人员席位的联盟一方，即使未能控股，他们的谈判才干也会提高；另一方面，对联盟业务进展后续投资也越发重要，由于投资越多，决策权也越大。此外，学习也会改动联盟企业的谈判才干。 3 学习。 战略联盟的学习实

19、践上是联盟系统内的企业间的学习与企业内部的学习问题，协作各方必需同时担当着学习learning和教授知识(teaching)的双重角色。学习过程实践上与知识的转移与交流是分不开的，联盟系统内不同企业的员工之间不存在知识转移与交流，学习就没有方法进展。正是经过知识的转移与交流，联盟才干进展知识的积累与更新，学习才有意义。学习过程本身的恰当与否直接影响学习能否有效，知识传送能否顺畅、知识交流能否充分，从而影响联盟学习的绩效。 其次，联盟同伴的学习还与同伴知识吸纳才干有关。知识的吸纳才干越强，联盟经过学习获取知识的才干越强，联盟获得胜利的能够性也就越大。而联盟的知识吸纳才干主要与柔性的学习目的、指点关系的承诺、文化匹配性、组织学习与个人学习的协调性、执行近视症几个要素有关。 联盟成员学习才干和速度的不同，导致企业对等位置的失衡，由此影响到对联盟的奉献差别，从而要求