竞争策略 企业篇

1、.：.；競爭战略 企業篇： 真的很榮幸再度來到台灣，當我今天早上飛往台灣的途中，我抽出檔案夾發現，1997年來台灣時也是四月，當時也是IMD國家競爭力報告剛公佈時，當年台灣競爭力下降，但1998年是上升的，所以我想，也許今年我不該來一笑，但是我希望1998年的上升或許是因為我們做了一些我們在1997年曾討論的事情。 在今天的演講中，我稍後會談到關於台灣排行的問題，同時我也會報告一些我最近的研讨，他們當中的大部分人應該都還沒有看過，因為這份報告是英文的，而且前幾天才剛完成。這份研讨主要是關於國家創新才干的研讨，包括創新指數等經濟指標，涵蓋近20到25年的資料，從這份研讨中我會提出我的一些想法，關

2、於台灣作為一個國家應朝哪個方向發展，才干更加繁榮的問題。 在這場演講中，我的主題主要分為兩大部分，第一個部份是關於企業，這也是在座大多數人正在做的，他們想知道如何經營一個公司，下一步應該做些什麼才干贏過競爭者，而我想要跟他們談談我的一些想法，並且複習一下我早期的一些理論，也提示他們一些事。 第二個部份我想分享關於國家的部份，我會發表研讨成果，並說明某些指標告訴了我們什麼，卻沒告訴我們什麼。所以我將會很快地帶過一些理論，或許他們當中大部份的人都已經很熟习了。我非常赞赏他們今天能夠抽空前來聆聽這場演講，本来他們拿這段時間來賺錢，但是他們卻坐在這裡，我希望他們聽完這場演講之後，能產生一些想法幫助他們

3、賺更多錢。這是我的目標。战略的本質 關於战略競爭，我想先介紹幾個根本觀念，因為當他們有了這些根本概念之後，我們才干問更深化的問題。 要有一個好的战略的第一步是他要有一個正確的目標(right goal)。根據多年來的研讨我發現，主要的目標就是有投資就要有回收。他知道，呵斥日本現在經濟下滑的悲劇缘由就是他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代價，以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有率，這是非常不明智的目標抉擇。独一明智的战略目標就是投資報酬率，也就是利用他的資本投資是為了要有獲得很好的回收。因此，企業要問本人的第一個問題是我們有正確的目標嗎？我們正在實踐這個正確的目標嗎？在一些特別的經濟指標特別強

4、調這點。另外，設定战略的第二個原則是環顧他所在的產業，公司要有才干從產業中得利。他不能制定战略卻不知道他在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到他的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要，或許在座的大多數人已經知道這點，所以我今天不多談這個主題。 但是，最重要的是他要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的才干。台灣目前跨入一個正確的產業，但是更大的問題是如何以正確的方法與他人競爭。我不再重複兩年前曾談到的東西，因為或許他們大部分的人都已經聽過，也許少數人未曾聽過。那就是對台灣來說，集中在某一個產業停滯不前是很危險的一件事，因此，我們如何能夠邁向下一個階段，使我們能更具競爭力，獲利更多

5、。 當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主要的方法：抬高價位與降低本钱。如何創造競爭優勢 目前台灣大部分企業在做的事是降低本钱，很好，但是，問題在於他們依賴降低本钱的战略多久？當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技術或人力時。另一種战略是提高產品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發展差異化differentiation战略。但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非差異化競爭。為了說明競爭優勢的來源，我想再重複一下價值鏈value chain的概念，價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動value activities與利

6、潤margin所構成，當他和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，他可以知道他在哪些活動佔有優勢，那些處於弱勢。 下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的战略會考量到產業與企業之關係，或者本钱與價格之關係，但是我要說明的是營運效益與战略競爭之差異。 什麼是營運效益？營運效益是指說他和競爭者做同樣的事情，但是他設法做的比他好。他和競爭者有同樣的目標，但是他超越他，為什麼？能够是因為他有比較好的電腦系統、機器設備或較好的管理才干。這樣的例子在現實生活中比比皆是。 營運效益的代名詞是優良操作b

7、est practice，也就是他比他的競爭者更會營運。日本公司在生產技術上超越其他國家，事實上，我記得非常清楚，在八年代我在美國公司任务時，很多企業埋怨日本貨傾銷美國，他們的產品有較高的品質和較低的價格。日本人利用優良操作的優勢將產品行銷到全球。 改善營運效益的做法有全面品質控制，時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理等等。但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，他能够可以在短期內維持優勢，但是當他不具備這項優勢時，他就落後了。因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。這還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的競爭合流competitive converge

8、nce，或譯做競爭整合，也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區別，最後通盤皆輸。這真是惡夢一場。 今天，台灣或美國所面臨的問題便是產品的價格不斷下降，導致通貨緊縮。因為資訊流通越來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷產品。假设當初公司預見通貨緊縮情況，或許就不會去採取低價战略了。這是台灣所遭遇的問題嗎？答對了，這是個大麻煩。何謂战略競爭？ 而什麼是战略競爭？战略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是他選擇他本人的目標，他是和本人競爭，而別人選擇他們本人的目標。想想這兩者的不同，營運效益競爭導致競爭合流，每家公司的產品都一樣，都採低

9、價战略，消費者沒別的選擇，只能選擇最低價的產品。而战略競爭發展出別具特征的產品，使他和其他產品有所區別，創造出獨特的價值，而消費者根據不同的需求選擇他們想要的產品。營運效益與战略競爭兩者並非相互矛盾，每家公司都應該追求生產效率，務使優良操作，但是光追求生產效率是不夠的。战略競爭則是發掘產業中的許多機會，朝差異化發展。 稍後我們會談談為什麼公司制定战略時會遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運部門，很多營運部門的人會認為战略競爭非常困難，我們沒必要去倘混水。限制在哪裡？ 發展战略，最根本的步驟就是設限limit，假设他想要抓住一切的顧客，提供一切的服務，那他根本沒有战略可言。制定战略就是要限制他想要

10、做的事情。唯有當他知道他的限制之後，他才干清楚將他的企業在產業中定位，也才干知道他要採取什麼方式做生意，他能做的更好。 他要如何設限？他可以先決定他要做大的、中的還是小的產品。假设他決定要做小的產品市場，那他再依此去調整他的組織，包括不同的組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統等。藉著設限，他可以知道並且設計他的企業成為一個獨一無二的公司，且知道他要做什麼。這就是战略。他只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。理論告訴我們，當他想要魚與熊掌兼得時，他變得兩面都不討好。 因此，當他設限之後，他選擇了战略，並且依此設計活動activities。战略帶來不测的收穫 我要舉個例子說明剛才所講的概念

11、。我想他們大部分的人都聽過赫茲(Hertz)、愛維斯(Avis)租車公司、國際National、巴爵特(Budget)等公司。這些公司都是跨國企業，也非常有名，但我認為他們都沒有战略可言，為什麼？因為他們都在做同樣的事情。他們都以商務游览者為目標，都在機場設攤位，他們都在汽車上裝電視，都走高價位路線，贈送航空哩數等，他們都提供一样的服務，實在是很難分辨彼此的差異。赫茲公司服務那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租車公司，他們只服務在地人，波斯頓的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個人多少都會碰到一些交通不测，使得汽車必須送修，或者汽車保養，或者在

12、外地念大學的女兒回來渡假時，需求另一輛車。這些人才是他們的目標。和這些大公司不一樣的是他們不在機場設攤位，他們也沒有24小時營運，他們的店面很小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。他們的車齡比較老，價格也比較低。赫茲標榜能租到最新出廠的新車，只需他租得起，反正是公司付錢。但當他在他的家鄉開車，即使是他的女兒，他必須本人付錢，或者是保險公司幫他付錢，這些人希望花最少的錢讓他們去想要去的地方，所以Enterprise用低價、舊車服務客戶。同時，Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數利用人際關係做行銷，採取草根性的行銷战略。 所以，他可以看出，Enterprise在租車市場中佔有一個非常

13、特別的定位，他們自我設限，他們不試著去服務這些商務游览者，他們也不試著在機場提供24小時服務，他們縮小他們的目標，他們限制他們的活動，而他們非常非常地難被模拟。 Enterprise不會說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，Enterprise擁有真正的战略，而他們也做的非常胜利，而其他的這些租車公司只是在營運效益上做競爭。我可以舉出非常多例子，但原則都一样。康柏的前車之鑑 再舉個例子戴爾電腦。現在提起戴爾Dell是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經歷了一場大災難。戴爾有他的战略、也有設限、並充分將战略運用在他們的經營方式。戴爾的案例是一個很強有力的例子，他們在市場動向上，充分掌握了優

14、勢。在個人電腦早期的年代，消費者其實需求很多技術援助，他們也需求許多銷售上的協助；而現在這些援助、需求都不再那麼重要，因此時勢創造了戴爾，他們直接透過網際網路下單，向大公司爭取生意，胜利地開創了電腦直銷市場。康柏，其實也曾有過很清楚的战略；但是後來他們看到戴爾的胜利，於是也跟著参与了直銷市場，結果發現本人原有的組織使他們做不到戴爾的胜利，同時又得罪了原來的經銷商，真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供一切的服務，結果也是失敗，這是战略上的失敗。您或許會辯稱：他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細節上的問題，真正的大問題是：他們沒有特征，相較於IBM，根本無法立足於市場

15、；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。 這樣的例子，每天都在發生；而且很諷刺地，经常都發生在大企業身上，因為大企業浸淫於胜利之中，自以為資質都優於其他人；從沒想過战略優勢才是為本人帶來胜利的主因。有捨才有得 為了使得战略的定位更加健全，而且更加難被模拟，我們必須在参与一道配方。正如前面所提到康柏、戴爾案例，這道配方即是我所謂的取捨Trade-Off，當他正走向一個獨特而有利的定位時，他必須考慮到本人所設定的競爭方向，能否與競爭者不同。因為，假设他真的能大小通吃的話，競爭者勢必也能夠立刻模拟跟進。 再以戴爾為例，戴爾本來直銷做得好好的。而他們独一經歷過的一個麻煩，就是發生在他們決定要做零售的

16、那一年；幸好他們虧損的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保管，現在他們只做直銷。現在他再反觀康柏，當康柏想要模拟戴爾撈過界的時候，結果如何？第一、他們一切的製造結構都還沒有完全符合直銷的方式，自然效益也不彰；再者、康柏本人開始作直銷，其他經銷商心思當然也不温馨。 因此，這是非常不協調的，他假设以經銷系統為基礎，本來就和直銷體系有相當的差距。而戴爾的主要客戶來源都是一些大機構、公司，他做直銷是很能符合本来的利益。不同的競爭方式是不能彼此相容的，他必須選擇本人要做的路線，這就是取捨。取捨，使得模拟變得困難，因為模拟者會因此侵蝕自我的優勢。康柏想要模拟戴爾，卻把本人的战略稿砸了、客戶也得罪了。如何

17、取捨？ 取捨有幾種不同的方式：無可取代的特征、最正确價值鏈的差異性、笼统衝突、品牌名聲、內部控制的設限。康柏所面臨的問題是，他們想要做的太多，而無法一一讓本身的員工朝著一致的方向前進，這就是他們無法清楚定位的缘由了。因此，他不只需設限、設定目標、修正他的競爭方向；在下定決心之前，他也要了解他所做的取捨。 取捨，即是決定他所不要做的事。做決策的考驗之一即是釐清：什麼是他不想做的事？我可以在三十秒內，問二、三個問題，就弄清楚能否做決策。 首先，他先問本人一個客觀的問題：他的獨特定位在哪裡？大家能够都會搶答這個問題。然後我會問：他在哪個部門服務？、他從不打電話給哪個客戶？、他不提供什麼服務？接下來答

18、案就揭曉了。 战略，就是對他所想達成的目標設定限制。他的直覺會告訴他：設限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。然而，我們卻不斷的發覺，這並非事實。 設限，是為了讓他的企業得以壯大；當他設限之後，才有真正的優勢、主控權、國內外市場等等。有設限才有成長，這是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於公司認為，成長就必須放寬限制。 大多日本公司都還未體認到這點。日本公司都被寵壞了，他們在七、八年代能以實際營運優勢而崛起；他們在模拟西方產品這方面很在行，並且創造許多製程優勢。整個模拟的觀念可以說就是補給，而模拟也非常符合日本的企業管理文化。結果我們發現，日本公司有清楚的战略；例如新力在遊戲市場的定位，都是讓他

19、們得以致富的重要要素。然而在市場減緩成長的今日，日本企業缺乏重新战略定位的才干使得他們身陷姿态。面對這樣的挑戰，能够也是檢視過去目標的最好時機，除非目標改變，否則假设要扭轉乾坤能够很困難；但跡象顯示，日本其實正在改變。讓战略動起來 接下來，要和大家談到整合Fit的概念。 所謂整合，即是战略，不只是一連串的活動；真正的战略是一連串的互動式活動。最近我們甚至將競爭優勢視為胜利的關鍵，或中心競爭力。我們認為這是非常稀少，甚至在一個組織內，只能有非常有限的優勢；而事實上，假设他只看到少部分的優勢，他幾乎是很快就會被模拟的；相對的，他應該要靠整合價值鏈來衍生這樣的優勢。如此一來，建立價值鏈的特征，將使得

20、模拟變得非常困難，競爭者不僅得模拟一個特征，而是模拟整個價值鏈的特征。 現在台灣面臨的一大問題是，他們的價值鏈不夠完好。他們並沒有從事一連串的活動，因為他們的客戶幫他們完成了部分，這也限制了战略的自在及定位的特征。價值鏈的整合，可分為三種： 第一種是一致性，假设他定位在價格競爭，他得確定低本钱政策貫徹於他企業的整體，而非只需在製造生產的部分；服務、行銷，任何政策都必須符合低本钱的原則，因為本钱是積少成多，這是最根本的。 第二、三種是互補及調整，這二項觀念有關於活動之間的同步互動與援助補給，要說明這一點，最好的例子是，世界知名的安德信工程顧問公司，安德信是一家跨國的工程公司，他們只投標同時在多地進行的工程，為什麼呢？因為他們可利用此優勢相互援助。但安德信不去競標那種只在一地進行的大工程，因為這不是他們的战略目標。什麼是整合？整合，就是他所設計的一連串活動都能夠相互援助。安德信這樣的案例，為了提昇效率，他們設立了訓練課程訓練員工、設定新標準，來因應產業的急遽變化；同時也僱用剛畢業的新人，而非有經驗的人。但假设他只