华为内部控制手册

1、.PAGE 1：.；- PAGE 37第一部分导言一、本手册编制阐明 深圳市华为技术以下简称“本公司成立于一九八八年，现有员工5000多人，其中85%以上员工拥有大学学历，60%以上员工为硕士、博士、高级技术管理人员。公司目前主要产品有：大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH(同步数字系列产品)光传输系统、无线接入系统、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等。为顺应本公司高速开展的需求、提高运营管理程度，先后引入与运用了MRPManufacturing Resource Planning的管理方式和ISO900质量管理与质量保证体系。随着本公司内、外部环境的

2、不断变化，内部会计控制在管理中的作用更显重要。以维护公司财富、检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高运营效率，推进公司坚持执行既定的运营管理方针为目的的内部会计控制制度以下简称“本制度的制定也就成为了必然。1制定内部会计控制制度的原理为了使控制任务发扬有效的作用，在制定本制度时遵照了以下一些根本的原理。1-1 组织适宜性原理组织适宜性原理：假设一个组织构造的设计越是明确、完好和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离方案的偏向。控制反映组织构造的类型。组织构造是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，也是明确执行方案和纠正偏向职责的根据。1-2 控制关键点

3、原理控制关键点原理：为了进展有效的控制，需求特别留意在根据各种方案来衡量任务效果时有关键意义的要素关键点。我们要求一个主管人员将留意力集中于方案执行中的一些主要影响要素上，而不应随时留意方案执行情况的每一个细节。由于控制住了关键点，也就控制住了全局。1-3 例外原理例外原理：主管人员应留意一些重要的例外偏向，也就是把控制的主要留意力集中在那些超出普通情况的特别好或特别坏的情况，从而实现高效率的控制。例外原理必需与控制关键点原理相结合，即应把留意力集中在关键点的例外情况上。1-4 控制趋势原理控制趋势原理：控制全局的主管人员应着重留意现状所预示的趋势，而不是现状本身。 控制变化的趋势比仅仅改善现

4、状重要得多。趋势是多种复杂要素综协作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐构成的，并对管理任务效果起着长期的制约作用。趋势往往容易被景象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和改动。不能当趋势可以明显的描画成一条曲线，或是可以描画为某种数学模型时再进展控制，关键在于从现状中提示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就进展控制。1-5 反映方案要求原理反映方案要求原理：控制是实现方案的保证，控制的目的之一是为了实现方案，方案越是明确、全面、完好，所设计的控制系统越是能反映这样的方案，那么控制任务也就越有效。每一项方案和每一种任务都各有其特点，对于其控制规范确实定，控制关键点和主要参数的选择所需信息的种类和搜集的方式

5、，评定任务效果的方法等，都必需根据不同方案的特殊要求和详细情况来确定。2内部会计控制制度类型的选择内部会计控制制度分为以下不同类型：2-1 反响控制反响控制是指根据某项任务的实践业绩与规范进展比较，确定偏向，分析呵斥 偏向的缘由，采取措施纠正偏向，从而到达控制的目的。反响控制系统的任务原理如以下图所示： 输入 操作过程规范或尺度调理器 计量 调整 比较 输出本制度中，预算控制、责任会计就是一个反响控制系统。2-2 前馈控制前馈控制是指在某项任务进展之前，计量和预测那些可以影响任务馈效的各种要素，并定期与规范进展比较，在不利要素对任务的馈效产生影响之前采取纠正措施，从而到达控制的目的。前馈控制系

6、统的任务原理如以下图所示 输入预测系统操作过程预测 预测规范或尺度调理器比较 输出 2-3 防护性控制防护性控制系统的任务原理如以下图所示：被控过程经济业务的处置和记录过程信息输入 信息按规定要求控制措施控制措施控制措施 防护性控制与前二种控制不同。前两种控制都是在被控制过程外附加一个调理器， 用来计量扰动信息或反响信息，以协助 构成控制信号，产生控制造用。防护性控制普通是在过程内部设置约束机制，以防止过失的发生。要在事先对能够产生的过失缘由进展缜密的分析，找出导致过失的种种根源，设计出相应的防止这些过失的控制措施，然后将控制措施交融到日常业务活动的处置程序之去，使之成为程序的组成部分。 本制

7、度是以防护性控制类型为主，与反响控制、前馈控制相结合的互补构造。3内部会计控制制度根本内容3-1 组织机构控制 组织机构控制是指对公司组织机构设置的合理性和有效性进展控制。 本制度所采用的主要方法是：采用合理的组织方案和组织构造方式。组织方案是划分组织成员间的权益、责任，以明确公司各职能部门的职权和责任。组织构造是对组织内的层次、部门和职权进展合理的划分，并以文字和图表等方式予以确定。建立公司组织管理系统图。公司组织管理系统图反映公司内部各部门之间垂直指点和横向协作关系。也反映公司内部各系统、部、科所处位置及相互关系，使之各司其职，各负其责。 3-2 授权同意控制 授权同意控制是指公司各级人员

8、必需获得授权和同意，才干执行有关经济业务。 这一控制措施，把各类经济业务在其发生之际就加以控制，使公司各级人员按其所授的权限办事，在其位，谋其政。 授权有“普通授权和“特定授权两种。普通授权是指授予处置正常经济业务的权益。特定授权是指授予处置特定经济业务的权益。 3-3 职务分别控制 职务分别控制是把 “不相容的职务分别由几个人掌管，以此相互牵制。 “不相容职务指某几种如由同一人担任，发生了过失或舞弊可由本人掩盖的相互有关的职务如销货与收取货款、仓库保管与明细帐记录等。 3-4 目的方案控制 目的方案控制是对财务、本钱等目的方案的执行情况进展的控制。 财务目的方案包括目的销售额、目的利润、流动

9、资金周转方案天数等；本钱目的方案包括原资料耗费定额、工时定额、产品目的本钱、制造费用及管理费用预算等。目的方案控制就是要对消费运营的每一环节加以控制，做到层层把关，及时提示实践与目的方案的差别及其缘由，进展反响控制。 3-5 信息质量控制信息质量控制是采用一定的方法来保证所反映的公司经济活动信息的全面性、及时性、公允性和可靠性。公司的会计信息系统是最重要的文件记录体系，信息质量控制的主要内容之一就是建立健全会计信息系统。 3-6 财富平安控制 财富平安控制指为确保财富的平安、完好而采取的控制措施。 包括：发生经济业务要即时入帐财富物资实行“永续盘存制，以便在帐上随时反映财富物资的收、发、结存情

10、况定期进展财富清查，发生财富物资盘盈盘亏要查明缘由，并按规定进展处置对财富物资进展科学管理财务与会计档案要妥善保管并编造清册，定期清查。 3-7 业务程序控制 业务程序控制是把公司中与财务会计有关的反复出现的经济业务，按客观要求以文字和流程图的方式规定处置程序，使业务处置规范化、规范化。 3-8 内部审计控制 内部审计控制是指内部审计部门或人员对公司经济活动行使经济监视职能。 内部审计是内部会计控制制度的特殊组成部分，它是对内部会计控制制度的设计和实施进展再控制。经过内部审计评价公司内部会计控制制度的各个控制环节、控制点设置、人员分工、职责划分能否合理，各项控制措施能否能实现其运营目的，并提出

11、改良建议，进一步完善内部会计控制制度。三、华为公司根本法第一章公司的目的一、中心价值观 追求我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依托点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 员工仔细担任和管理有效的员工是我们公司最大的财富。尊重知识、尊重人格、遵重个性，坚持团队协作的集体斗争和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可继续生长的内在要求。技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研讨成果，谦虚向国内外优秀企业学习，独立自主和发明性地开展本人的中心技术和产品系列，用我们杰出的技术和产品自立于世界通讯列强之林。精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神

12、、敬业精神和团结协作精神是我们企业文化的精华。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的报答。利益我们主张在顾客、员工和协作者之间结成利益共同体，并力图使顾客称心、员工称心和协作者称心。社会责任我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的开展为所在社区作出奉献。为伟大祖国的昌盛昌盛，为中华民族的振兴，为本人和家人的幸福而不懈努力。二、根本目的顾客我们的目的是以优良的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的效力满足顾客的最高需求。并以此博得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信任，确立起稳定的竞争优势。人力资本我们强调人力资本不断增值的目的优先于财务资本增值的目的。具有共同的价值观和各具专

13、长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精深的技艺、专长与阅历，是公司财务资本和其他资源增值的根底。中心技术我们的目的是在开放的根底上独立自主地开展具有世界领先程度的通讯和信息技术支撑体系。经过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依托有组织的创新，构成不可替代的中心技术专长，继续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。利润我们将按照我们的事业可继续生长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目的，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的生长 生长领域只需当我们看准了时机和有了新的想象，确信可以在该领域中对

14、顾客作出与众不同的奉献时，才进入新的相关领域。公司进入新的生长领域，该当有利于提升我们的中心技术程度，有利于加强已有的市场位置，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术开展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会开展的大趋势，就能使我们防止大的风险。生长的牵引时机、技术、产品和人才是公司生长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。时机牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的时机。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落真实公司的高层组织形状上，就会加快公司的生长。生长速度我们追求在一定利润率程度上的生长的最大化。我们必需到达和坚持高于行业平均的增长速度和行业中

15、主要竞争对手的增长速度，以加强企业的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种运营资源的最正确配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。生长管理我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使本人变得更优秀。因此，高层指点必需警惕长期高速增长有能够给公司组织呵斥的紧张、脆弱和隐藏的缺陷，必需对成出息展有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必需以更大的管理努力，促使公司更加灵敏和更为有效。一直坚持造势与做实的协调开展。我们必需为快速生长作好财务上的规划，防止公司在生长过程中堕入财务姿态而使生长蒙受波折，财务战略对生长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。我们必需在

16、人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地作好规划、开发、贮藏和改革，使公司获得可继续的生长。四、价值的分配 价值发明我们以为，劳动、知识、企业家和资本发明了公司的全部价值。价值分配根据价值分配的根据是才干、责任、奉献、任务态度与风险承诺。价值分配方式公司可分配的价值，主要为组织权益和经济利益；其分配方式是时机、职权、工资、奖金、股权、红利、福利，以及其他人事待遇。我们是用转化为资本这种方式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积奉献得到表达和报偿；利用股权的安排，构成公司的中坚力量和坚持对公司的有效控制，使公司可继续生长。资本知识化和顺应技术与社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探求的目的

17、。价值分配原那么我们实行按劳包括知识劳动分配与按资包括企业家的管理和风险分配相结合的原那么。按劳分配与按资分配要坚持合理比例；分配数量要随环境和公司情况的变化而具有弹性。按劳分配要充分拉开差距；分配曲线要坚持延续和不出现拐点。工资、奖金和福利等经过组织系统以制度化的方式分配。公司实行员工持股政策。同时，将不断地使最有才干与责任心的人成为公司的中坚力量，拥有重要的股权。股权的安排，将遵照奉献、责任与时间的积分。按劳分配与按资分配的数量和比例，由公司总裁与人力资源委员会协商决议。价值分配的合理性我们遵照价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入公平竞争的机制，树立共同的价值观，建立公正客观的价值评价体

18、系以及不断完善价值分配制度，以使价值分配根本合理。衡量价值分配合理性的最终规范，是公司的成就，以及全体员工的士气和对公司的归属认识。根本运营政策运营重心 战略领域公司中短期运营方向集中在通讯技术与质量上，重点突破、系统领先，改动在低层次市场上角逐的被动局面，同时开展相关产品。公司只选择资源共享的工程，产品或运营工程多元化紧紧围绕资源共享展开，不进展其他诱惑力的工程，防止分散有限的力量及有限的资金。我们过去的胜利阐明，只需大市场才干孵化大企业。选择大市场依然是我们今后产业选择的根本原那么。但是，胜利并不总是一位引导我们走向未来的可靠的导游。我们要严厉控制我们进入的领域。对小工程，公司鼓励员工的内

19、部创业活动，并将拨出一定的资源，与内部创业者实行合股运营。运营方式我们的运营方式是，抓住机遇，靠R&D的高投入获得产品技术领先优势，经过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里构成正反响循环，籍此压倒竞争对手，充分获取“时机窗的超额利润，并在市场的低本钱竞争开场时，及时地转向新的战略产品或战略市场。我们将按照这一运营方式的要求建立我们的组织构造和人才队伍，不断提高公司的整体运作才干。R & D政策我们的技术开发遵照在开放协作的根底上自主开发的原那么。在选择R&D工程时，敢于突破常规，走他人没有走过的路。我们要擅长利用有节制混沌形状寻求对未知领域研讨的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程

20、的胜利。我们要保证按销售额的10%拨付研讨经费，有必要且能够时还将加大拨付的比率。战略联盟我们以为，在当今高科技产业中，没有一家独立的公司可以完全控制一切关键技术及技术要素。因此，公司注重同国内外同行进展对等的技术协作与交换。依托专有技术吸引外界新技术，构成新技术产品，充分发扬本公司独特的技术潜力。公司积极探求在互利根底上的多种外部协作方式，包括与竞争对手的协作。研讨系统我们要建立相互平行、符合大公司战略的三大研讨系统，即产品和技术开展战略研讨系统，产品中央系统规划与集成研讨系统，以及中间实验系统。随着公司的开展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地域，建立分支研讨机构。在相关的科技领域中，

21、不断的按“窄频带、高振幅的要求，培育一批R&D带头人，并给予合理配置与运用，使公司在R&D工程及产品商品化上，坚持绝对领先的技术攻关力量。中间实验我们非常注重新产品、新器件和新工艺的质量论证及中间实验环节。要建立一个配备精良、测试手段先进、由“宽频带、高振幅的优秀工程专家组成的大型实验中心。并且在全世界只建立一个这样的中心。要经过集中的严厉挑选过滤新产品和新器件，经过不断的质量论证提高产品的可靠性，年年累月地开展容差设计实验和改良工艺降低产品本钱，加快技术开发成果的商品化进程。市场拓展市场位置市场位置是市场营销的中心目的。我们不满足于总体销售额的增长，我们必需清楚公司每一种主导产品的市场份额是

22、多大，应该到达多大。特别是在公司不断地向市场推出新产品时，市场位置更为重要。没有足够的市场位置，就没有大量消费，就不能获得规模经济性的益处，而且它还会使公司的整个运营系统失去稳定性和平衡性，从而导致组织上和管理上的紧张和脆弱。市场开辟具有很大潜力的新产品市场和新的相关市场的开发，应作为今后一段时期市场营销的重点，以实现公司中短期的高速增长目的，并使R&D的高投入产生最大的效益。该当认识到，越是高技术公司，越依赖于市场的扩张力。我们要逐渐进入国际市场，采取以技术换市场的战略，开辟国际市场。同时，经过参与国际竞争，促进公司整体运营程度和队伍素质的全面提升。营销资源共享市场变化的随机性，市场规划的分

23、散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必需得到及时强大的综合援助，要求我们必需可以迅速调度和组织大量资源争夺市场天机。因此市场部必需采取矩阵式的灵敏运作方式，并经过使事先谋划与现场求助相结合，实现资源的最优配置与共享。营销队伍建立公司注重培育一支高素质的销售员加工程师队伍与营销现场管理者队伍；注重发现和培育战略营销管理人才和国际营销人才。我们强调培育独特的营销才干，包括把握市场变化的信息搜集和分析才干，覆盖市场的分销才干，开辟市场的谋划与促销才干，影响市场的推行与推销才干，以及稳定市场的售后效力才干。经过优秀营销人员的内部流动，到达技术、信息、阅历与决窍的广泛传播与共享，提升营销队伍整体素质

24、。顾客效力建立及时完善的售后效力体系，对于稳定老市场和开辟新市场具有战略意义。顾客的利益所在，就是我们生存与开展的最根本的利益所在。我们认识到资源是会枯竭的，唯有文化才干生生不息。我们向顾客提供的不仅仅是效力，而是以公司独特的文化，与顾客之间实现沟通、了解和信任。我们要以世界级通讯企业的效力为基准，建立我们的顾客效力规范和推行规范化效力。消费方式开展趋势顺应公司通讯产品多元化和顾客需求日趋小批量、短交货期的大趋势，我们必需围绕提高质量、降低本钱、缩短交货期制定未来的消费战略，继续不断地改良采购、外协、制造和分配流程，提高消费系统的整体运作程度。消费战略我们的消费战略是追踪世界制造业消费战略的最

25、新开展，因地制宜的推行全面质量管理、准时消费、柔性制造和以人为本的管理等世界级制造方式，推行ISO-9000族和MRP等世界通行的管理规范和管理系统，使公司的制造程度和消费管理程度逐渐到达世界级大公司的基准。资源分配资源配置原那么公司坚持“压强原那么，在胜利关键要素和选定的战略生长点上，以超越主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现系统实破。在资源的分配上，公司尽力做到人、财、物的平衡，努力消除资源合理配置与有效利用的妨碍。公司认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。公司的方针是使最优秀的人最有权，并使他们拥有必要的资源去实现分配给

26、他们的义务。财务战略投资战略我们中短期的投资战略仍坚持产品运营为主，以期最大限制地集中资源，迅速加强公司的技术实力、市场位置和管理才干。产权投资和金融投资以符合公司战略和资源分配优先次序为原那么。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精神的非相关多元化运营。我们在三、五年内要从产品运营转向资本运营，完成这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。我们如今不作资本运营，正是为了未来在更大规模上展开资本运营。从如今起，就要对技术输出和资本运营作好必要的预备。筹资战略我们努力使筹资方式和金融效力方式多样化，继续稳妥地推行负债运营。我们认识到，公司战略规划能不能实现，取决于我们能否抓住机遇，

27、而能否抓住机遇，在很大程度上取决于我们能否及时筹集到足够的资金。没有筹资方式和金融效力方式的多样化和灵敏性，不能大量地调动资源，想迅速开展成为大公司是不能够的。第三章根本组织政策根本组织规定组织建立方针公司组织的建立和健全，必需最有利于实现我们的使命和目的，必需确保我们作正确的事和正确地做事。公司的组织该当具有下述根本功能：最有利于实现公司的目的和战略。有利于聚集优秀人才和最大限制地发扬他们的潜能。有利于在大范围内提高协作和协作的效率和效果，降低协作本钱。有利于进展有组织的创新。有利于培育公司未来的经理人才，使公司继续生长。组织构造的建立原那么战略决议构造是我们建立公司组织构造的根本原那么。具

28、有战略意义的关键业务和新事业生长点，该当在组织上有一个明确的落脚点，这些部门是公司组织的根本构成要素。组织构造的演化不该当是一种自发的过程，其开展具有阶段性。组织构造在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理程度的条件，是提高效率和效果的保证。职务的设立原那么管理职务设立的根据是对活动的合理分工，并以实现组织目的所必需从事的一项经常性任务为根据。职务的范围应设计得足够大，以减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。一切职务都要以的方式，对职务的性质和包含的任务内容，职务的隶属关系和职权，以及任职资历作出明确规定。 管理者的职责管理者的根本职责是根据公司的目的自动

29、和担任地开展任务，使公司富有出路，任务富有效果，员工富有成就。管理者履行这三项根本职责的程度，决议了他的权威与合法性必被下属接受的程度。组织的扩张组织的生长和运营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织可以扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制才干。当依托组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而努力于组织管理才干的提高。组织的构造直线职能制职能专业化原那么是建立管理部门的根本原那么。对于以提高效率和加强控制为主要目的 的业务活动领域，普通也应按此原那么划分部门。公司为主体业务领域按职能专业化原那么组织，实行集中管理，

30、构成公司组织构造的主干。事业部制对象专业化原那么是建立新事业部门的根本原那么。对于具有相对独立的市场，运营已到达一定规模，相对独立运作更有利于事业的开展和强化最终成果责任的产品或业务领域，普通应按此原那么成立事业部。事业部是利润中心，应在控制有效的原那么下，使之具备开展独立运营所需的必要职能，充分授权，实行分权化管理。推行事业部制应采取积极稳妥的方针。矩阵构造当按职能专业化原那么划分的部门与按对象专业化原那么划分的部门交叉运作时，就在组织上构成了矩阵构造。我们公司的运营性质决议了我们在新产品、新市场和艰苦工程的开发上，需求采用矩阵构造的组织运作方式。为了在矩阵构造下维护一致指挥原那么和责权对等

31、原那么，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必需在以下几方面加强管理的力度：建立有效的高层管理组织。加强方案的一致性和权威性。加强部门间的协调。完善考核体系。培育团队精神。求助网络我们要在公司的纵向等级构造中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限制地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向的求助系统作出及时灵敏的呼应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和时机的高度担任的基层主管和员工，可以及时得到组织的援助，为组织目的作出与众不同的奉献。组织的层次我们的根本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵敏性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一

32、方面要减少管理的层次。三、高层管理组织高层管理组织高层管理组织的根本构造为两部分，高层决策层与高层管理委员会。公司的高层管理委员会有：产品与技术战略开展规划委员会，财经管理委员会、人力资源委员会。高层管理义务高层决策层担任对公司艰苦问题进展决策，确定公司未来的使命、战略与目的，确保公司的生存，推进公司继续生长。高层管理委员会是高层决策的顾问机构和政策制定机构。担任制定战略规划和根本政策，以及审批规划和政策的实施方案。高层管理义务应以工程方式予以落实。高层管理工程高层管理工程立项原那么，第一，对企业生存和胜利极端重要，并且只需高层管理才干做的特殊义务，第二，对整体形状改观具有普遍意义，并且高层管

33、理可以作出最后决策的特殊事情。高层管理工程完成后，构成详细方案和制度，并入某职能部门的职责。决策制度我们遵照民主决策，权威管理的原那么。公司总裁是最高决策者，拥有最终决策权。高层艰苦决策须经高层管理委员会充分讨论，决策的根据是公司的目的、目的和根本政策；决策的原那么是，从贤不从众。各部门首长在其职权范围内自主决策，对决策后果承当个人责任。另一方面，各部门首长隶属于各个专业协调委员会，这些委员会议事而不论事，负有监视权，构成决议后由各部门首长去执行，以防止在一长制中的片面性。高层管理者行为准那么高层管理者该当做到：坚持公司利益高于部门利益和个人利益。为公司的未来和艰苦运营决策承当个人风险。团结一

34、切可以团结的人。不断学习。第四章根本人事政策根本人事准那么 根本目的公司的可继续生长，从根本上靠的是组织建立和文化建议。因此，人事管理的根本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及发明一种自我鼓励和自我约束的机制，为公司的快速生长和高效运作提供保证。根本准那么公司全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人事管理的根本准那么是公正、公平和公开。公正共同的价值观是我们对员工任务态度作出公正评价的准那么；对每个员工提出明确的挑战性目的与义务，是我们对员工的任务成果作出公正评价的根据；员工在完本钱职任务中表现出的才干和潜力，是比学历更重要的评价才干的公正规范。公平公司推行效益优先，

35、兼顾公平的原那么。我们鼓励每个员工在真诚协作与责任承诺根底上，展开竞争；并为员工在任务中的竞争和提升，提供公平的时机与条件。每个员工应依托本身的努力与才干，争取公司提供的时机；依托任务本身和自学提高本身素质与才干；依托发明性地完本钱职任务满足本人的成就愿望。我们从根本上否认评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。公开我们以为，遵照公开原那么是保证人事政策和人事管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要以公开的方式，充分征求意见与协商。为了提高制度执行上的透明度，在保守运营与尊重人格的前提下，公开或个别公开制度执行的结果和根据，以确保制度可以得到普遍的遵守，使员工的权益得到制度性

36、保证。公司从根本上否认无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。人力资源管理体制我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在公司任务。我们主张自在雇佣制，但不脱离中国的实践。内部劳动力市场我们经过建立内部劳动力市场，在人事管理中引入竞争和选择机制。经过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，并使人适宜于职务，使职务适宜于人。人事管理责任者人事管理不只是人事管理部门的任务，而是全体管理者的职责。各级管理者有责任记录、掌握、指点、支持、协调、评价、约束与鼓励下属人员的任务，负有促进下属人员的协作与协助 其生长的责任。下属人员才干的发扬与整体素质的提

37、高，是决议管理者的升迁与人事待遇的重要要素。员工的义务和权益员工的义务我们鼓励每个员工对组织目的与本职任务的主人翁认识与行为。员工有义务越级报告，实事求是地揭露管理中的弊端与错误行为；并允许员工在紧急情况下廉价行事，为公司把握时机，躲避风险，以及减轻灾情作奉献。但是，在这种情况下，越级报告者或廉价行事者，必需对本人的行为及其后果承当责任。坚守本职与协作每个员工首先要经过干好本职任务为整个组织目的和他人任务做奉献。坚持职责间的制约关系，防止越俎代庖，防止为他部门、他职务推卸责任提供条件，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理破绽与问题。同时，每个员工应努力扩展职务视野，深化领会组织目的对本人的要求，

38、养成为他人作奉献的思想方式，深化协作程度，提高协作技巧。员工的权益为了实现人事管理目的，确保根本人事准那么的贯彻，每个员工都拥有以下根本权益，即咨询权、建议权、申诉权与保管意见权。咨询权每个员工，在确保任务或业务顺利开展的前提下，有权益向上司提出咨询，了解某项人事决策对本人做好任务与承当职务的意义与关系。上司有责任作出合理的解释与阐明。建议权每个员工对公司运营与管理的决策构成过程，具有建议权；对改善运营与管理任务具有合理化建议权。任何上司都要在制定决策时，自动向关键员工提出咨询，都要倾听下属员工的建议，并予以评价或回答。申诉权下属有权对以为不公正的处置，向直接上司提出申诉。恳求必需实事求是，以

39、书面方式提出；不得越级申诉，不得影响本职任务或干扰组织的正常运作。直接上司对任何下属员工的申诉，都必需尽早予以明确的回答，并将申诉和回答呈递本人的上级。保管权下属有权保管本人的意见，以及信仰、观念与政治倾向，但不能因此影响任务。上司不得因下属保管本人的不赞同见而对其歧视。主要人事制度的规范招聘与录用公司依托我们的目的和文化，成就与时机，以及政策和待遇，吸引和招徕一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的学历、素质、潜能和品格，其次才是阅历。并按照双向选择的原那么，在人才运用、培育与开展上，提供客观而对等的承诺。 解聘与解雇 公司利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和解雇程序。对个

40、别违反公司纪律和因牟取私利而给公司呵斥严重损害的员工，根据有关制度强行解雇。考核与评价建立客观公正的价值评价体系是公司人事管理的长期义务。员工和干部的考评，是按任务目的和要求，对每个员工和干部的任务态度、任务业绩与任务才干的一种例行性的考核与评价。此外，还将不定期地对员工和干部进展顺应性评价与潜能丈量，为人力资源的开发和为各级主管履行人事管理责任，提供信息。员工和干部的考评实行二级考评体系。由被考评者的上级进展一级考评，再由被考评者上级的上级进展二级考评。同时，被考评者具有申诉的权益。我们将不断地进展考核与评价，给每一位干部建立记录，确保干部都能尽责胜任。我们还要在各层上下级主管之间建立定期述

41、职制度。报酬与待遇我们谋求公司员工整体利益的最大化，并根据考核与评价结果，进展利益分配。工资分配实行基于才干主义的职能工资制；奖金的提取与公司或事业部的利润挂钩，奖金分配根据奉献与责任；退休金等福利的分配，根据任务态度的考评结果；医疗保险按奉献大小对高级管理和技术人员与普通员工实行差别待遇，高级管理和技术人员除享用医疗保险外，还享用医疗保健等安康待遇。我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业开展良好阶段，员工的人均年收入高于行业最高程度。自动降薪公司在经济不景气时期，以及事业生长暂时受挫阶段，或根据事业开展需求，启用自动降薪制度，防止过度裁员与

42、人才流失，确保公司渡过难关。提升与降格每个员工经过努力任务，以及任务中积累的才干，都能获得职务与任职资历上的提升。与此相对应，保管职务上的公平竞争机制，以及任职资历升降机制。公司遵照人才生长规律，根据客观公正的考评结果，让最明白的人最有权，让最有责任心的人担负最大的责任。公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目的与事业时机的要求，根据制度性甄别程序，对有突出才干或突出奉献者实施破格提升。职务轮换与专长培育我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边任务阅历的人，不能担任部门主管；没有基层任务阅历的人，不能担任科长。我们对技术人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专注行。人

43、力资源开发与培训公司将继续的人力资源开发作为可继续生长的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。对各级员工每年的培训时间和脱产培训条件作出制度规定。公司将逐渐建立起四套培训系统：新员工培训系统；管理者才干开发与评价系统；专业技艺培训系统；以及用户培训系统。为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。公司还要根据开展的要求，制定经理人力资源规划，建立经理人力资源的专项管理。第五章根本控制政策管理控制方针 方针经过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的一致性。在此根底上对各级主管充分授权，呵斥一种既有目的牵引和利益驱动，

44、又有程序可依和制度保证的活泼、高效和稳定的局面。目的公司管理控制系统进一步完善的中短期目的是：建立健全全面预算控制系统、本钱控制系统、质量管理和质量保证体系、审计系统以及工程管理系统，对质量、本钱费用、新产品开发进度、现金流量和关键业务流程等关系公司生存与开展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作方式。原那么公司的管理控制遵照下述原那么：组织适宜性原那么。管理控制系统必需与公司的组织构造相顺应，一个划分合理、权责明确的组织构造是实施有效控制的前提条件。分层原那么。管理控制必需分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任根底。例外原那么。凡是可以由下级实施有效控制的义务，都应

45、授权下级来控制。分类控制原那么。针对部门和义务的性质，实行分类控制。对高中层运营管理部门实行目的责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行义务责任制的考事控制。成果导向原那么。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管可以按公司整体利益最大化的要求进展决策。公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算或规范的行动未必一定是错误的；奖励节约开支的方法不一定是一种好方法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司目的和目的的要求，自动采取积极担任的行动。经过缜密谋划，共同研讨，在实施过程中遭到的波折，应遭到鼓

46、励，发生的失败不应遭到指摘。二、全面预算控制 义务全面预算是公司年度全部运营活动的根据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理程度的重要途径。全面预算的主要义务是：协调各部门的目的和活动。估计年度运营方案的财务效果和对现金流量的影响。优化资源配置。确定各部门的运营责任。为控制各部门的日常运营活动和评价各部门的绩效提供根据。责任公司的全面预算由财经管理委员会审批，由财务部担任编制并监视实施和考核实施效果。全面预算的编制和修正必需按规定的程序进展。公司财务部应定期向财务管理委员会提交全面预算执行情况的分析报告。根据预算目的实现程度和预算实现偏离程度考核财务部

47、预算编制质量和预算控制效果。财务分析公司的财务分析，以辅助运营决策和管理的分析方式为主，对企业过去的财务情况和运营成果进展评价，对企业未来开展进展预测，经过一系列分析目的和文字阐明，向公司决策层和管理层提供辅助决策和管理的具有针对性的可靠信息。财务分析的目的和方法，根据及国际惯例。三、本钱控制位置质量、本钱、时间是公司产品竞争力的三个利刃。产品的本钱程度，决议我们选择竞争性价钱战略的自在度，决议我们的利润程度和再投入规模，从而决议公司的生长速度和员工的切身利益。随着国内通讯市场日渐饱和，随着我们逐渐进入国际市场，本钱作为一种致胜要素的位置日益关键。控制机制有效的本钱控制，一要靠根底任务，二要靠

48、组织落实，三要靠利益驱动。必需将本钱目的纳入各部门的绩效考核体系，建立自觉和自动的降低本钱机制。本钱控制重点鉴于公司目前任务正处于快速增长阶段，产品版本不断更新，业务流程尚未稳定，故在加强本钱核算根底任务和建立本钱责任中心的同时，应重点控制住主要的本钱驱动要素。主要的本钱驱动要素包括：1、设计本钱。2、原资料和元器件采购本钱。3、质量本钱、4、库存费用。5、期间费用中的浪费。四、质量管理和质量保证体系 质量构成优越的性能和可靠的质量是通讯产品竞争力的关键。公司以为质量构成于产品寿命周期的全过程，包括研讨设计、中试、制造、分销、效力和运用的全过程。因此，必需使产品寿命周期全过程中影响产质量量的各

49、种要素，一直处于受控形状；必需实行全流程的、全体员工参与的全面质量管理；使公司有才干继续提供符合质量规范的产品。质量方针公司的质量方针是：1、树立质量超群的企业笼统，全心全意地为顾客效力。2、在产品设计中构建质量。3、依合同规格消费。4、运用合格供应商。5、提供平安的任务环境。6、质量系统符合ISO-9001的要求。质量目的公司的质量目的是：1、技术上坚持与世界潮流同步。2、发明性地设计、消费具有最正确性能价钱比的产品。3、产品运转实现无缺点平均2000天。4、从最细微的地方做起，充分保证用户各方面的要求得到满足。5、准确无误的交货期；完善的售后效力；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。贯彻国际规范公司经过推行ISO-9001和定期经过ISO-9001的国际认证复审，建立可靠的质量保证体系。进而，按照ISO-9004系列规范的要求，建立健全全公司范围的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理与国际接轨。在此根底上，继续追踪ISO-90