如何让考核成为盈利工作

1、.：.；如何让考核成为盈利任务如今人力资源的6大模板曾经很盛行，其中的考核被寄予很高的期望，实施考核的企业越来越多，但真正能经过实施考核提升企业业绩的非常少。投入了大量精神做考核后，却不能协助 企业提升业绩，考核的投入大于产出，这是亏损的任务。企业是盈利性组织，我们都应该做盈利任务而非亏损任务，并不是说每个岗位都去卖东西把钱赚回来，而是说做任何任务都要思索投入后能产生什么好的效果，不为做而做，只为有效而做。怎样才干把考核做到有效呢？一、正确的考核导向1.正确的考核导向应与企业目的一致比如某房地产公司3年内的目的是销售额为20亿元，对工程部的考核目的就这个3年20亿元的方案，比如工期的完成情况；

2、而不是工程部加了多少班。再比如对行政部的考核，设立行政部的意义是为公司的其他部门提供后勤保证效力，应将其他部门对行政部任务的称心程度作为一项重要的考核内容，而不是把行政部修复多少次复印机作为考核内容。2. 错误的考核导向比如有的指点以为经常加班的员工就是好员工，简单的把任务时间长等同于任务业绩好，就会引导员工放慢任务效率，不论有没事都呆在办公室里浪费电。任务时间是一种本钱，企业需求的是提高任务的数量和质量，而不是添加任务时间，盲目鼓励加班就是把高本钱作为目的来追求，这样的企业注定没出路。再比如有的指点以为听话的就是好员工，这样的评价规范对于膂力劳动也许是适宜的，但对于脑力劳动并不适宜。假设企业

3、里都是听话的员工，只需老板一个人动脑，这企业能有效益吗？古人都知道三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的道理。还有的企业设计考核设计时，品德占50%，业绩占10%，以为一定要重要品德。什么叫品德好呢？一个人每月拿着高工资坐办公室里不做事，他这叫品德好吗？也许有人会觉得上面的例子有些极端，可现实里这样的事非常普遍。考核导向是考核任务盈亏与否的分水岭，导向错了考核一定是亏损任务。二、科学设计考核目的1. 抓住重点而不追求完美，追求目的的质量而非数量按2/8原那么，企业里20%的人发明80%的利润，20%的任务提供80%的价值。设计考核目的时，应更多的关注20%的重要任务，抓住重点，也就是常说的KPI原理。比如

4、一个房地产公司某工程比较赶工期，对其工程部的考核目的可以是这样：工期40%在质量合格的前提下计算工期、已表达根本质量要求质量30%在保证合格、不超本钱线的前提下做出更好的质量配合控制本钱15%配合预结算部门一同控制本钱平安10%其他5%.也许工程部的任务内容有50项或更多，但考核没必要面面俱到，上述目的虽只需5项目的，但已足够反响工程部存在的意义和其对企业目的的奉献，这些是对企业最有价值的，应重点关注。相比而言，有的企业追求考核目的的数量而非质量，求全而无重点。如对工程部的考核分：态度10项、才干10项、品德10项，共50项，也许破费了许多精神来设计和实施这些考核，可实施这些考核后对企业的效益

5、在哪呢？假设投入考核的本钱远大于考核带来的收益，这就是亏损任务，假设大家都在做亏损任务，这企业迟早会关门的。2. 根据详细的岗位特点设计相应的目的不同的部门、不同的岗位承当不同的义务，对企业的作用也不同，设计考核设计时，应根据每个部门、岗位特点来设计，而不是一切岗位都用一样的目的。比如对销售部的考核目的能够是销售额、回款率、回款速度等，和2.1对工程部的考核目的完全不同，这样设计目的才干真正反响部门对企业的价值，这样做考核才有能够盈利而不亏损。3. 使考核结果真正反响客观情况1 不为量化而量化大家都知道量化的目的能够会更客观，而非量化的目的容易受客观要素影响。有些企业一味的追求量化，而不思索量

6、化后对企业能否有价值。比如有的企业将“年招聘数量作为考核人力资源部门任务的其中一项目的，能阐明招聘数量多了就是好吗？也许是员工流动率太高，招回来50人走了30人。在这样的考核导向下，HR会不会为了提高业绩而促使员工更快离任呢？这样的考核目的对企业只需负作用。2 让考核人对考核结果担任不容易量化的目的容易受客观要素影响，比较难真正反响员工的任务效果。比如A企业实施考核后，有些部门经理以为下属员工不容易，不论任务业绩如何分数都打很高。而有些部门经理抓得很严厉，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是味道；而分数高的人想反正指点好，不会怎样扣分，做好做坏一个样。实施绩效考核后更

7、加不公平，考掉了员工的自信心、热情，从今年3月份起试行绩效考核至今，一切参与绩效考核的人都丧失了任务热情，企业气氛比以前没做绩效考核更差了。上述A企业的考核太过于客观，考核结果没法反响员工的任务业绩，实施考核只需负作用。为使考核结果真实的反响任务效果，需求让考核人对考核结果担任。比如上述1对工程部考核指的第三项配合控制本钱15%较难量化或者量化后没意义，因预结算部门对该项任务较为了解，所以由预结算部门就本项任务进展打分。预结算部门义务是把这工程本钱控制在15亿以内，并根据本钱控制的成果计算预结算部门的考核得分。假设预结算部门给工程部打分时做老好人给打总分值，而预结算部门最终没完成15亿的目的，

8、那么没完本钱钱控制义务的责任完全在预结算部门，与工程部没关系；假设预结算部门故意给工程部打低分，工程部不高兴就不情愿配合预结算部门的任务，预结算部门将很难完本钱钱控制义务。经过这样的设计，预结算部门需求对控制本钱的最终结果担任，在对工程部“配合控制本钱项打分时就会更客观。4.注重考核内容的质量和数量对考核目的，应追求质量而非数量。而对考核内容，应质量和数量并重。比如有些人很懒，做事少而质量好；有的人很勤快，做的事情多了总会有做得不够好的。设计考核目的要防止 “做多错多，不做不错的后果，数量和质量并重的例子详见的文章。5. 留意考核的相对性和可比性有人说：绩效考评后勤类很难亮化目的，而且后勤类打

9、分比业务类高，业务类的同事觉得不平衡。考核至少分两层，第一层是部门业绩考核，考核结果在部门间作比较，并结合部门业绩确定部门总奖金额。第二层是部门内各岗位的考核，考核结果在部门内作比较，不同部门的岗位不具可比性，不应该简单按分数作比较，在部门总奖金额度内分配各岗位奖金。 6. 合理运用各种管理、考核方法常用于考核的方法有很多，比如KPI、360度、BSC、目的管理等等，常听到有人问“他们公司用什么方法考核呀？。假设管理可以象做数学题那样套公式，还会有公司花10亿年薪请唐俊吗？花千万请麦肯锡设计管理公式或请机器人足以。管理的方法、工具，了解其思绪、精神就可，不该当公式套，每个企业的实践情况不同，应

10、该根据不同的实践灵敏运用，详见和的文章。三、思索考核的投入产出1. 就整个企业而言假设企业业绩良好，员工任务情况也很好，那么不需求做考核。比如某小的民营企业，老板带着大家创业，一同斗争，同甘共苦。由于人少，谁干的好谁干的差，老板一目了然，老板发红包大小，大家也毫无怨言。这种企业是老板在做考核，虽然很感性，但考核导向指向企业的整体利益，效果很好，不需求大动干戈的按书本做考核。2. 就单个岗位而言如某岗位担任的任务有50项，其中4项对公司的奉献占该岗位总奉献的90%，那么只需求考核这4项，另外46项可不考核。假设为了追求完美对另外的 50-4=46项进展考核，能够投入考核这46项的本钱远远超越考核后产生的正面效果，就是做了亏损任务，做得越多亏得越多！做任何任务都需求思索投入 产出。到达同样的目的，最简单、用省事、最少投入就最好。四、合理运用考核结果1.有考核有指点、有反响考核不是为了