国际企业战略管理

1、国际企NIk竞争战略国际企业战略计划什么是公司战略？企业组织长期方向与目标来源于军事，将军术。跨国公司战略管理的必要性1、明确公司的使命与目标2、提供整合与协调功能；3、减少公司内部的冲突；国际企业战略计划4、为跨国公司的经营管理决策提供行动指南。5、对复杂的国际商务环境作岀正确的反应。国际战略管理过程四个关键步骤1、国际战略分析国际企业战略计划2、战略形成3、战略执行4、战略评估、监督与控制Analysisofcurrentperformanceandproduct/marketscopeExternalenvironmentanalytitIntemationaiscanning.PEST

2、analysis.Opportunities/threatsCountryevaluationinternatloruilgenerictrattgy；coatbased/differeniiBtionglobalization/responslvenewInternationallocationdecisionsInternationalmarketentrymethoatExportlicence/franchiso.Foreigndirectinvestment.Allocationofinvestmen!resourcesFinancialplanningandbudgetingRes

3、earchanddevelopmentEvaluate*monitor,control,reviseintTMtlonal公司使命与目标当前绩效分析产品市场范围国际战略分析内部资源分析挎国公司优势与劣势所有权优势核心能力形成或修改战略目标外部环境分析国际扫描PEST分析SWOT分析国家评估国际战略管理过程国际企业战略计划国际战略分析PEST分析SWOT分析国际环境扫描国际产业分析：波特五力模型国际战略群分析PotentialentrantsThreatofnewentrantsIndustrycompetitorsBargainingpowerofbuyersBuyersSuppliersBa

4、rgainingpowerofsuppliersRivalryamongexistingfirmsThreatofsubstituteproductsorservicesSubstitutesProductrangeBroadGreenallsVauxCharlesWellsWhitbreadScottish&NewcastleBassFostersCarlsbergHeinekenAnheuser-Busch(Budweiser)NarrowFullersYoungsGuinnessLocal/regionalNationalInternationalGlobalGeographicalsc

5、opegure7.3Strategicgroupanalysis:internationalbrewing.国际企业战略计划内部资源分析营销、财务、人力资源、运作、研究开发等。国际价值链分析FirminfrastructureiiHumanresourcemanagementwQS1111iTechnologydevelopment；11ProcurementiIInboundlogisticsOperationsOutboundlogisticsMarketingandsalesService/PrimaryactivitiesThegenericvaluechainSource:Porte

6、r(1985),p.37.企业基础结构遍布全球的跨国公司体系与俭界主要公哥财团利人力资源管理终身雇佣企业内部的个人发展机会全体届员以营销学方针指导工作企业内技术培训润技术开发;强大的科研力量强大的软件能力采购管理控般占有ROLM公司（中央处理器生产商）采用计算机生产的尖端技术与MC】联盟广为人知的优质服务信誉经验丰富的推的队伍与绝大多数大公司已经建立了销售关系为用户提供详尽/利的训练服务/润生产原材料储运生产加工环节生产成品市场营销和售后服务分运组织销售管理料來源：Armoldoc.HaxandNicolasS.MajeufTheStrategyConceptandProcess1991.图3

7、4IBM的价值怪零件生产手表零售价50100价值增加：2720资料来源:HenryMintzbergandJamesBrianQuinn,TheStrategy表3.7全球竞争的主要布局和协调问题价值活动布局问题生产市场营销售后服务产品开发零配件生产和成品装配点的选址生产任务在各生产点之间的分配各点之间的技术转让,生产流程协调产品线/市场选择广告/营销材料生产点选择品牌/渠道/价格统一性产品定位统一性服务网点选点布局科研中心数量和选点服务标准，程序控制统一性产品开发任务的分工与协调Figure7.5Developmentstrategies.AdaptedfromJohnsonandSchol

8、es(1993),p.204.国际企业战略计划国际战略形成1、通用战略竞争优势来源效率质量创新顾客响应速度国际企业战略计划2、战略方向撤退重组市场渗透市场扩张产品扩展垂直一体化AnsofTsgrowthvector国际商务环境一、全球化国民经济与全球经济市场全球化生产全球化技术开发全球化资金融通的全球化工作全球化全球化的推动力1、贸易投资自由化2、区域经济一体化：APEC3、技术进步二、国家差异因素经济体制经济发展水平的不同发展中国家经济转轨国家法律制度文化差异一、价值链分析基本活动生产制造，营销；支持性活动技术开发，人力资源等。二、企业战略管理人员为达成企业的目标所采取的行动。国际企业战略在

9、全球竞争环境中，企业要盈利必须不断地关注降低创造价值的成本，以及对其提供的产品实行差异化，使得消费者愿意为该产品付出超过其生产成本的代价。战略的任务：常常涉及确定并采取行动,来降低其创造价值的成本或通过卓越的设计、质量、服务以及性能等使企业提供的产品实现差异化。Clearvision公司的战略。通过全球性扩张盈利1、通过其独特的技能或核心能力获取更大的利润；2、把特定的创造价值的活动分散到那些能最有效率经营的地区，以实现区位经济效应；3、实现更大的经验曲线经济效应，以降低创造价信丘勺应本。核心能力：指企业具有的而其竞争者又难以匹敌与積仿的技能。核心能力是企业竞争优势的基础。核心能力不仅降低企业

10、创造价值的成本，而冃可以高彳介旃定位来创造彳介信。丰田汽车在汽车生产上的核心能力。宝洁在产品开发与营销消费品上的核心能力。沃尔玛在信息系统与物流方面的核心优势。三、降低成本与地区调适的压力在全球市场竞争的企业典型地面临两种竞争压力：降低成本与地区调适。两种力量的相互冲突：降低成本的压力要求企业把生产活动设置在最有利的低成本区位；或提供面向全球市扬葩标准花产品；地区调适压力则要求企业对不同的国家提供差异化的产品与营销策略，以满足各国不同的消费者兴趣与嗜好、企业实践、分销渠道、竞争条件与政府政策。HighIntegratedProductstrategyWorldwidebusinessManag

11、ementNeedforintegrationLowLocallyresponsivestrategy,autonomousnationalsubsidiariesLowHighNeedforresponsivenessFigure8.6Integration-responsivenessgrid:strategicfocusandorganizationaladaptation.Source:adaptedfromPrahaladandDoz(1987)p.25.高成本压力咼地区调适压力降低成本与地区调适压力国际企业战略国际企业面临降低成本的压力与日俱增。要求公司努力去降低其创造价值的成本,

12、通过在世界上最佳的区位大量生产标准化的产品，设法实现区位和经验曲线经济。各国需求的趋同。化学品、石油、钢铁、糖、掌上电脑、半导体晶片、个人电脑、液晶显示屏、轮胎。地区调适压力消费者在兴趣与偏好上的差异北美消费者对小卡车有着强烈需求；而欧洲国家小卡车主要由企业购买；营销广告词不同。不同看法。通讯运输技术的发展，文化的传播。巨大的标准化消费产品全球市场。汉堡包、可口可乐、李维牌牛仔库，索尼电视机。基础设施与传统做法的差异。北美家电系统的电压为110伏特；而欧洲标准为240伏特。汽车方向盘的设置。分销渠道的差异。洗涤剂产品。德国由五家连锁零售商控制了65%的市场。意大利，没有一家连锁商控制超过2%的

13、市场。东道国政府的要求。国际企业战略选择四种基本竞争战略1、国际战internationalstrategy2、多国战略multinationalstrategy3、全球战略globalstrategy4、跨国战transnationalstrategy国际企业战略低地区调适压力咼四种基本战略高成本压力低国际战略通过向国外市场转让有价值的技能和产品来创造价值，而那里的当地机制者又缺少那些技能和产品。产品开发集中在母国，总部对营销和产品战略进行严密控制。如IBM,宝洁、微软。适合条件：企业具有核心能力，国外市场当地竞争者又缺少这种能力，并且企业面临的地区调适和降低成本的压力都相对较弱，则采取国际

14、战略是有效的。缺点制造设施点的重复，企业采取采取国际战略会受到高的营运成本的拖累。多国战略企业寻求地区调适最大化，以广泛地改造其提供地产品和营销策略以适应不同地国别条件。它们往往在其从事业务地各主要国家的市场中建立一整套创造价值的活动，包括生产、营销及研究开发设施。如通用汽车公司作为一家多国公司。适合条件：地区调适压力高而降低成本压力低，采取多国战略最为有效。缺点：重复建设生产设施造成高成本，各个子公司各自为政，利用企业内部的核心能另不足。荷兰菲利浦公司在美国子公司抵制采用目公司开发的录像机V2000制式，采用松下公司的VHS制式。全球战略强调增加盈利能力，采用低成本竞争战略,通过经验曲线效应

15、及区位经济以做到成本的降低。运用全球战略的企业，其生产、营销和研究开发活动集申于若干个有利的区位，在全世界销售标准化产品。女nIntelo半导体行业。Harddiskdriver.条件：当成本降低的压力强烈而地区调适的要求最小时，这一战略最为有效。工业品行业日趋普遍。但在许多消费品行业中仍不存在。当地区调适的要求很高时，采取全球战略不适合。AnarmAdarrtfidcmYiD(19B9AFrameworkforGlobalStrategy二1ofBusinessandParentCompany1GlobalStrategyLeversIndustryGlobalizationDriversM

16、arketCostGovernmentCompetitiveGlobalMarketParticipationGlobalProductsGlobalLocationofActivitiesGlobalMarketingGlobalCompetitiveMovesBenefits/CostsofGlobalStrategyOrganizaliorTsAbilitytoImplementaGlobalStrategyMarketfactorsFigure8.3ExternaldriversofindustrypotentialforglobalizationSource:Yip丄oeweandY

17、oshino(1988)ypp.37-48.EXHIBIT1-5HowGlobalStrategyLeversAchieveGlobaSzationbenefitsGMKklStrategyLev5BenefitsMAjorDraMcmint2cnAlkvvrsfleiibil*yvrrstt*wrarncyihifigeiibdversusbarfjinirpaalm.FcKWrflort.ASowtiimoreronsidt字厶yccfvtrU.AllowseruumleiUAA*ofcoMadvaRUe-ddeycxldofixainMioasframdeseiibdtycmwherrt

18、aboseaxnprtm%-*OMxxiBJCliviiinfromcuslctnerIrKTrasncurrmcymiuIrjcxeMArakofotm吨comprtfwrMoeedxfbcuk?ovjkuedmGlotoilMarketingScducesdesignA&dproductix)CKU/mjftaiRptpgnmi.FocusesukmndmouroesLrverjiscsscartrrgpokflgRfcttdoraMauriuMinGnucbyexpodffcuiQatfT&9lbemrnnxindiffiwwtcaiBtnM.RrduomdApKBjKMmtoutrus

19、iamerbefjvxx血surketx呷wormr”ClobalCotnpeiilrveMovesMigKtemaifOHjrrAaMe*laarycourrtry.PromdemonropttxuigirrexAeintftLkd.aAddriemcLLocalcorcpeticnrre*mn*beijenteed国际企业战略跨国战略企业内部转移核心能力。核心能力不一定仅在母国存在，它们能在公司范围内的任何经营点中开发岀来。技能和产品的流向绝不应是单向的，即从母公司流向国外子公司。可以从子公司流向母公司，以及从国外子公司流向其他子公司。全球学习与知识转移。国际企业战略条件：企业面临高的降低

20、成本压力与高的调适压力时，跨国战略才有意义。企业采用跨国战略试图同时取得低成本和差异化优势。四种战略的优缺点比较。缺点战略优点全球利用经验曲线效应利用区位经济缺乏地区调适缺乏地区调适不能实现区位经济不能利用经验曲线效应不能实现区位经济不能利用经验曲线效应不能向国外市场转移独特能力国际向国外市场转移独特的能力多国根据地区调适的要求提供改制的产品和特定的营销跨国利用经验曲线效应、利用区位经济因组织问题而难以组织提供改制产品和特定营销实施。收到全球学习效应四种国际经营战略的依赖性、业绩模糊性和控制成环战略相互依赖性业绩模糊性控制成本多国低低低国际中中中全球高高高跨国很咼很咼很咼垂直决策权分散核心竞争

21、力某些集中结合集中，其他分散水平决策权世界地区结构产品结构产品结构非正式矩:协调要求低中高很高整合机制无少多很多业绩模糊性低中高很高文化控制需要低中高很咼组织结构与控制多国国际全球跨国国际企业战略拉格曼对波特全球竞争理论的扩展波特把分析国内竞争的三种一般扩展到国际竞争领域，变为五种竞争战略。波特国际竞争战略存在的问题。BreadthoftargetsegmentswithintheindustryGlobalcostleadershipGlobaldifferentiationProtectedmarketsGlobalNationalsegmentationresponsivenessExt

22、entofglobalcerrtralization/co-ordinationBroadNarrowGlobalstrategyCountry-centredstrategyFigure8.4Strategicalternativesinaninternationalindustry.Source:adaptedfromPorter(1986)市场地理范围、全球范围宽国别中心全球:范围窄国别中心竞争优势低成本差异化全球成本领先全球差异化Focus1:受保护市场Focus2:全球市场细分Focus3:国别响应程度SizeofnationalmarketLargeAverageSmalleate

23、qC5UO15NAverage匸6工企业专有优势类型与区位无关本国数目、j多个区位相关1、multinational3、!-个24、internationalglobal国际企业战略拉格曼对波特国际竞争理论的扩展。国际企业战略的两个分析维度1、受保护战略2、效率为基础的战略1、区位相关所有权优势2、区位无关所有权优势国际企业战略拉格曼对BartlettandGhoshal竞争战略理论的重新解释利用交易成本理论对跨国竞争战略进行解释。三个优势：企业所有权优势区位优势（国家特定优势）内部化优势企业利用国家特定优势CSAs与区位无关1global3international5Transnationa

24、l与区位24有关Multinational本国CSAs东道国CSAs本国、东道国CSAs国际企业战略波特国家竞争优势理论钻石模型国际企业与波特竞争优势模型1、邓宁2、拉格曼GlobalMarketshareobjectivesScopeGlobalhighsharestrategyGlobalnichestrategyNationalhighsharestrategyNationalnichestrategyHighLowNationalFigure8.5Fourgenericinternationalcompetitivestrategies.Source:Leontiades(1953)p

25、.53.BasicglobalstrategyTightComplexglobal/strategy2Geographicallydispersedproductionwithtightco-ordinationbetweenoverseasaffiliates.Highgeographicalconcentrationofproductionwithtightlyco-ordinatedmarket!ngMultidomesticstrategyExport-basedstrategyGeographicallydispersedproductionwithahighdegreeofloca

26、lautonomy.Highgeographicalconcentrationofproductionwithlooselyco-ordinatedmarketingactivities.DispersedConcentratedGeographicallocationofafirmsactivitiesFigure8.8Atypologyofinternationalcompetitivestrategies.Source:Dicken(1992)p.195.TypesofInnovativeInternationalStrategiesTypesCompetitiveAdvantagePr

27、ocessSegmentationCoordinationFirmsintheStudy(MilUniversalproduct,GrowinternallyandConcentrateonaTightlycoordinateNikemirktiendevelopglobalexpandgraduallyfewlargemarkettheirinternationalReebokbrandswiihmassivefromtheirlargesegmentsactivitiesMarsadvertisingbudgets.regionalbase(ICf)andrelyon1hemosttowa

28、rdforeigncfficicnEproductsystemsmarketsTnmoitionalNewcoinhmationofRestructurelheirHaveabroadAdoptatransnationalAlcatelCableratnichrcnresourcesindustrythroughportfolioofformofAboNobelextensive4producl-markclorganizationacrossNcsllcmergersandacquisitionssegmentsborders(KraftJacobsSuchard)TechfldogicilTechnologicalRapidlyexploitArcinvolvedinaTightlycoordinateComingGlassWorksinnovatorsinnovationlheirparticularhi-lcchlheiri