如何成为成本管理的巨人

1、.：.；如何成为本钱管理的巨人麦肯锡曾这样评价中国企业：本钱优势的巨人却是本钱管理上的侏儒。其实，本钱控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到益处，将企业的每一种资源用到最需求它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 2005年年初，一家浙江的纺织企业蓝绒纺织堕入了本钱姿态。一方面，随着欧盟和美国近年对中国纺织品的重重设限，捉摸不定的市场使得订单难以把握。于是，无法制定适宜的资金运用方案。另一方面，市场需求的骤涨骤落和原资料价钱的起伏多变，致使企业即使有了方案，也很难执行下去。实践上，企业的本钱要素很复杂，比如原资料采购、应收账款、日常运营、消费本钱等。假设一

2、个要素有变化，应对起来还比较容易；假设众多要素一同变化，那么企业管理者即使有三头六臂也很难抵挡。为理处理复杂市场形状下的本钱管理问题，蓝绒纺织开场踏上了改革的路程。第一步：明确战略目的方向正确等于胜利了一半，本钱控制也一样。为了全面、深化地了解本钱控制原理和方法，蓝绒纺织的吴老板首先请来了某商学院的专家做培训。该专家以为：“本钱控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为本钱控制根本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原资料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需求学习现代企业应有的本钱控制战略以及方法。实践上，企业降低本钱的途径必需以提高(或不损坏)其竞争位置为指针。

3、详细地说，假设某项本钱措施减弱了企业的战略位置，就应弃之不用；假设某项本钱的添加有助于添加企业的竞争实力，这种本钱的添加就是值得鼓励的。比如投资引进高程度的设计师、消费个性化纺织品，这些都有助于加强企业的全球竞争优势。由此延伸下去，假设企业把本钱作为战略来对待，那么本钱管理就曾经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是消费部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边境的本钱管理体系。那么，如何确立这个体系呢？专家给出了一个方法，就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成情况，从战略角度确定控制本钱的根本方向。在随后的一个月里，蓝绒纺织成立了以吴老板为组长，财务总监和主管

4、消费的副厂长为副组长的本钱控制指点小组，并采取了如下措施：一、进展企业内部价值链分析按照专家的建议，他们对各个车间的各个消费环节进展了梳理，对每一个消费环节的本钱与收益进展了细化。比如清棉工序需求本钱多少？发明价值多少？梳棉工序需求本钱多少？发明价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的本钱与效益进展了梳理。二、进展行业价值链分析行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联络存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或效力的相关企业之间。实践上，上、下游与渠道企业的联接点都可以显著地影响企业本钱，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的

5、纵向联络可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低本钱，提高整体竞争优势。对于蓝绒纺织而言，他们的行业价值点就在于订单和原资料供应商之间。于是，他们以改良上、下游业务方式为中心，重新设计了业务流程。比如以订单确定原料采购，由于纺织品市场动摇太大，他们设定了一个浮动系数，如旺季30%(上限)的浮动系数，淡季10%(上限)的浮动系数。浮动系数根据以一个星期为察看期的市场数据确定。有了浮动系数，他们就可以适当地添加采购量，以备不时之需。为了能使上、下游协作同伴共担风险，共享利益，他们还改动了付款方式：比如旺季时，付款时间延迟；淡季时，付款时间提早。这就使得他们可以在旺季时尽能够地集中资金，以应付迅速添

6、加的订单，而不至于将资金沉淀下去。如此一变，效果明显，在5月6月的旺季，他们比同规模的对手多出了30%的流动资金，他们用这些钱添加了机器和暂时工。其三，分析竞争对手的价值链竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，经过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的本钱。然后，本人企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差别，最终就可以确定扬长避短的战略，争取本钱优势。蓝绒纺织在分析完本人的价值链后，按照专家的建议，对同行业其他对手的价值链进展了分析。为了能了解详细的消费耗费，他们还让部分员工以卧底的方式进入对手企业打工，以获得第一手资料。获取这些资料后，他们专门开了一个分

7、析会，对每一个环节进展细化和比对。他们明确了三点：第一，与对手差距不大的工序，提高起来本钱较高，应坚持其现有形状；第二，与对手差距较大的工序，加大投入；第三，有能够构成较大优势的工序，比如设计，要加大投入，争取构成压倒性优势。这样，蓝绒纺织在对企业内外、横向、纵向的价值链进展深化分析的根底上，结合了企业的长久战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进展了顺应性的重构。一个月后，一份内容详实的本钱控制方案构成了。第二步：四步执行法接下来，如何将曾经制定好的本钱控制方案很好地执行下去，就成了考验吴老板的一个中心义务。第一，削减通常说来，在企业的整体要素根本确定的情况下，企业对本钱的控制应该

8、着眼于每项消费运营活动所产生的本钱，这既包括企业为消费的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所耗费的资源。蓝绒纺织消除消费运营本钱的第一个手段就是从减少非增值作业入手。普通情况下，企业的购货加工、装配等均为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未添加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。于是，吴老板大刀阔斧地砍掉了一半的仓库，那么原资料和废品怎样办呢？可以经过缩短采购时间和加快交货时间来处理。他还重新组建了销售部，明确了几个主要销售市场，其他枝叶市场也相应砍掉。除此之外，他还投资购买了部分机器，借此提高作业效率，降低产品本钱。第二，明确各部门的本钱义

9、务吴老板和财务总监将企业的整体本钱进展了详细的核算，将本钱控制的压力分解到了每个车间和每个部门头上。在这方面，他们学习了邯钢“模拟市场核算、倒推单元本钱、实行本钱否决、全员本钱管理的方法。详细做法就是实行本钱倒推，测算出各项费用在每公斤废品中的最高限额。比如各种原燃料耗费、各项费用目的等。然后横向分解落实到各部门和车间，纵向分解落实到班组和个人，层层签署承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利一致，最终在整个企业内构成纵横交错的目的本钱管理体系。由于本钱控制方案极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，吴老板还专门组织了一个督察小组，每天对每一个环节进展跟踪检查、记录和打分。半个月后，消费中的浪费情

10、况少了。第三，精细化管理很多优秀的管理者都说过，没有数字进展衡量，就无从谈及节省和控制。伴随着本钱控制方案出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。吴老板根据专家建议，将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需求对超支的部分做出解释。为了让员工养本钱钱认识，吴老板还让财务部编了一本消费流程与本钱控制手册。该手册从原资料、电、水、印刷用品、劳保用品

11、、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制本钱的方法。但是，绝对不会机械地安排资金，比如销售费用，这是不可控的。而设计费用，也是需求投入的。在这两个方面，吴老板就很大方。另外，吴老板还发现，有效地鼓励也是本钱控制的好方法。于是，本钱控制奖励也成为员工工资的一部分。第四，本钱管理的提早和延伸在制定本钱控制方案时，专家还提出了“本钱管理提早的概念。随着本钱控制方案的执行，这个概念在吴老板的脑海里逐渐构成了一个明晰的思绪。在当今企业本钱构造中，产前与产后的本钱比重逐渐添加，所以本钱管理不应停留在产品消费过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和资料采购的本钱控制、产后的产品营销和顾客运用本钱的控制

12、以及跨组织的本钱管理等方面，深化到企业的研发、供应、消费、营销及售后效力部门，超越企业边境，相互协调地进展本钱改良。从产品的设计开发开场，就要尽力设计满足目的本钱要求、具有竞争力的产品，从源头上控制本钱的发生。结合到蓝绒纺织，吴老板的领会是：将本钱控制提早和延伸。提早就是加大技术投资，控制采购本钱；延伸就是将上下游整合起来。由于纺织品的市场动摇很大，忙的时候累死，闲的时候饿死，这种情况在很多行业也存在。因此，固定资产的规模不宜过大，否那么就会成为繁重的固定资产包袱。有不少企业就是盲目扩建后走上了死路。那么，当需求急剧添加的时候，如何吞下更多的订单呢？吴老板选取了一条寻觅协作同伴的道路。江浙一带

13、纺织厂很多，不是每一家企业的消费都到达了饱和。因此，在旺季降临之前，他就派人到各地调查，挑选出有意向协作的同伴，然后一家一家地谈，利用他人的消费线消费本人的产品。为了控制本钱，他将本钱倒推的方法也运用到了协作同伴身上。除此之外，他把部分非中心产品外包，配套企业消费出废品后直接送到蓝绒的车间。这样一来，降低了固定资产的投入，也降低了库存。在原资料控制方面，他很早就和上游厂家达成了协作协议，按照淡旺季有别的方法采购原资料。为了让上游厂家有利可图，他甚至提出在旺季的时候，可以以红利的方式多支付一些钱。也就是说，蓝绒纺织赚得多，上游厂家的红利也多。实践上，他等于用这个方法获得了低息贷款，在旺季拥有更多

14、可用的流动资金。在下游销售方面，首先，要在设计方面独树一帜，构成独有的竞争力；其次，经过与销售商协商，以预付货款的方式先打入部分资金。另外，蓝绒纺织还与几个重要市场的销售商达成了长期协作的战略协议。按照协议，销售商可以以相对较低的价钱得到产品。换言之，虽然单批的利润薄了，但是周转加快了、资金压力小了、运营风险降低了，于是企业的整体本钱也降了下来。半年后，整个企业从厂区面积来看，蓝绒纺织并没有扩展。但是从业务规模和协作范围来看，比半年前大大扩张了。第三步：不可不察的细节当然，一个企业的本钱控制远非几千字所能描画清楚的，以下是本钱控制的一些细节，这也是吴老板在实际中发现的部分技巧。细节一，现金折扣

15、鼓励回款假设客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。细节二，借助应收账款融资企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可以在商品发运出去以前向贷款者恳求借款。经贷款者赞同，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额，减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买，这样的做法也可自创运用。细节三，年终返利打款鼓励自创空调业的操作技巧，消费企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提早打款。至于企业提早

16、打款的时间和奖励额度，普通根据企业产品情况和对资金需求程度计算本钱和收益，有些企业提早打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为12个月为6、23个月为12、36个月为24。奖励以现金方式在年终一次性给予奖励，对提早打款者优先供应货源。这种方法不仅处理了应收账款的问题，还起到融资的作用。细节四，延伸应付账款期限赊账通常被视为现金的来源，由于只需他在一个比较适宜的期限内延伸付款时间，他就相当于有了一笔无利息的贷款。细节五，区分人工工资与人工本钱两者的区别在于消费效率。杰克韦尔奇以为：支付更高工资的同时，使人工本钱最低是完全有能够的。即使工资在增长，但假设总体消费效率上升幅度大于工资增长，总人工本钱相

17、对总产值的比例也下降了。细节六，做好淡旺季的人资衔接企业普通用淡季裁员的方式来处理人工闲置。在裁员对象选择上，淡季裁员应选择技术含量低、对熟练程度要求不高的工种。对一些需求具有一定业务程度和操作技艺的岗位，在淡季应采用轮番放假的方式节约开支。对裁减的流水线工人，也要吸引他们在旺季前回来，这样可以减少培训时间，到达提高效率的目的。如规定次年旺季开场之前回来上班的工人可以报销部分路费(不用票据)，并发红包或奖金等鼓励方式。这样既控制了淡季的人工本钱，又坚持了较高的回归率。细节七，消除人员重叠由于公司采用事业部制，这样就产生了职能相互重叠的景象，从而导致无谓的人力本钱浪费。实践上，可以将相互重叠的职能整合起来，经过共享作业或效力来降低人力本钱。细节八，循环取货学习上海通用的方法：上海通用的运货车每天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上预备的原资料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上一切的资料，然后再前往。这样做的益处是，省去了一切供应商空车前往的浪费，充分节约运输本钱。细节九，转移库存对于那种季节性，特别是继续时间比较短暂的产品，在旺季降暂时往往需求有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔的流动资金。一个可以自创的处理方法就是：要求各经销商在旺季降临前，假设提早两个月提货付款，产品按原出厂价的70%计算；假设提早一