现代企业如何有效推行绩效管理(DOC 31)

1、.：.；现代企业如何有效推行绩效管理目 录 HYPERLINK l P1 什么是绩效管理 HYPERLINK l P2 为什么运用绩效管理 HYPERLINK l P3 绩效定义 HYPERLINK l P4 设计原那么 HYPERLINK l P5 绩效管理流程 HYPERLINK l P6 绩效管理中的职责 HYPERLINK l P7 平衡积分卡及平衡积分卡流程 HYPERLINK l P8 如何设定目的 HYPERLINK l P9 目的分解工具 HYPERLINK l P10 如何进展绩效反响 HYPERLINK l P11 如何进展绩效面谈 HYPERLINK l P12 如何防止

2、绩效考核的偏见 HYPERLINK l P13 如何管理绩效不好的员工 HYPERLINK l P14 名词解释什么是绩效管理 绩效管理简单说来是监视和开展员工的过程；同时，绩效管理的结果普通同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工奉献的方法。 更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，经过绩效管理，公司可以将员工的奉献和公司优先开展顺序结合起来，鼓励员工参与对本人和公司绩效的管理，建立公司的绩效责任。绩效管理与绩效考核的差别可以用以下图表示：绩效考核绩效管理责任人管理人员管理人员和员工设计重点与薪酬奖金结合与业务方案结合设计的目的总结绩效，构成报告个人开展与价值驱动评价者上级上

3、级、下级和其他沟通单向双向从上图可以看出，绩效管理越来越多地被运用成一种管理员工和公司绩效的战略性的整合工具。现实上，绩效管理在人力资源管理体系中出于非常重要的位置，对人力资源管理的许多功能提供支持或输入，如：薪酬管理培训需求分析与培训实施职位分析与职位设计沟通为什么运用绩效管理现代企业试图经过在公司运用绩效管理体系，将公司的战略目的、各部门的任务目的与员工的日常任务结合起来，将公司的优先与员工的优先结合起来，鼓励员工提高绩效，鼓励员工本身开展，建立公司的高绩效文化。公司试图经过绩效管理系统将以下内容结合起来：员工的绩效员工的开展员工的奖励现代企业的绩效管理系统将使员工更多地参与自我管理，提高

4、管理本人绩效的责任。员工可以经过绩效管理系统了解公司和上级对本人的绩效要求，了解本人的任务方案与公司的任务方案、本人的绩效目的与公司的绩效目的之间的关系；员工也可以经过绩效方案的设定和上级对本人的绩效评价了解本人的开展需求，从而提高本人的才干，同时，公司的绩效管理系统是与员工本人的薪酬结合在一同的。对管理人员来说，绩效管理可以协助 他们确认员工的日常任务与公司/部门的目的一致，同时为他们管理员工的绩效提供了方向。在现代企业绩效的定义在现代企业，绩效被定义成为基于事先设定的目的的结果完成情况，和绩效的其他要素，即员工的整体绩效。意思是说，员工事先会有一个绩效目的，而员工的绩效结果是指与绩效目的相

5、比，员工在绩效考核周期后对目的的完成情况。员工在年终的绩效考核的结果会经过某种方式转化成为员工的整体绩效。绩效管理方案设计的原那么绩效管理设计原那么是指点绩效管理流程与目的设定的指点原那么，是整个公司绩效管理哲学的详细表达。在现代企业中，以下四个原那么得到了运用：客观性：在能够的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量规范去衡量员工绩效。透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目的设定和行动方案的设定过程，参与本人的绩效面谈，作到员工了解本人的绩效目的与绩效方案，以及本人的上级是如何评价本人的绩效。平衡性：在选择目的的过程中，采用平衡积分卡的工具，作到长期性目的与短期性目的的平衡，超

6、前性目的与滞后性目的的平衡。简单性：在能够的情况下，在不牺牲以上原那么的情况下，尽量作到简单、易于操作。 在设计绩效评价体系和绩效管理的周期时，以上四个原那么作为指点性原那么，为系统设计提供了方向。绩效管理的流程绩效管理是一个继续的、不延续的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理的关键之一在于将管理的思绪与理念贯穿于整个绩效管理的过程中。现代企业的绩效管理流程如下：绩效方案、绩效反响、绩效考评、绩效奖励。四个阶段构成一个完好的绩效管理周期。在不同的阶段，管理人员和员工有各自的职责。第一阶段 - 绩效方案： 原那么上，公司一切员工都要求设定周期性的绩效开展方案。 目的设定是什么?管理人员

7、和他们的下属进展周期性的绩效方案或目的设定任务 步骤管理人员和经理安排确定一个与员工进展绩效方案或目的设定的时间.员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的任务方案经理和员工应该共同讨论并双方赞同对员工的培训和开展需求以及监视的安排管理人员和员工在员工的任务方案上签字，并廓清员工在组织中的角色，他们的任务目的和绩效目的。第二阶段 绩效反响 什么是绩效反响?经理或管理人员就员工的任务进展提供延续性的辅助和指点，在经理与员工之间应该有不延续的沟通和反响，以明确正确的任务态度和行为，以了解任务的进展 步骤绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进展正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并

8、且以构造性的培训的方式进展。这样的辅导应该是与不同的职位相关的，偏重于有效执行任务义务所需的知识、技艺或态度。非正式的辅导同正式的辅导有一样的目的，但通常是在日常的任务环境中，而不是在一个构造化的环境中。第三阶段：绩效评价 什么是绩效评价?当管理人员和员工需求讨论：员工对比于任务成果和职位要求时，该员工的业绩和才干时，一个正式的绩效评价应该在经理与管理人员进展。 步骤管理人员周期性地审核员工的任务方案，确定该员工在何种程度上到达任务目的管理人员和员工共同评价该员工现有的才干，并且确定该员工在考核周期内各种评价要素的结果与成果在评价的会议上，讨论应该偏重于对以前目的的建立性的回想和未来的考核周期

9、内的任务目的管理人员应该指点或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的才干提供反响评价面谈应该为员工发明一个时机去共同讨论员工的短期和长期的职业开展目的员工应该利用绩效评价的时机与本人地主管讨论本人关怀的问题，以及到达目的所面临的妨碍员工和管理都应该在完成的绩效评价表格上签字第四阶段 绩效奖励 什么是绩效奖励?员工的奖励和员工绩效结合起来 步骤部门经理向公司人力资源部汇总本部门员工的绩效考核结果；由人力资源部根据公司的规定和员工考评结果，计算相应的浮开工资数额，并报总经理同意，然后通知员工上级经理和财务部；上级经理与员工进展沟通；财务部根据总经理审核的绩效奖金表发放员工浮开工资；薪酬与绩效的结

10、合发明了一个高度鼓励员工去获得在任务方案中确定的目的的环境。现代企业的绩效管理时间表如下：现代企业绩效管理时间安排绩效考核周期时间责任人任务方式运用的工具构成的文档/结果绩效方案每年一月份企业指点1、确定整个公司的平衡积分卡平衡积分卡公司平衡积分卡企业指点和各部门指点2、确定不同部门的平衡积分卡平衡积分卡部门平衡积分卡各部门指点和员工3、确定员工的绩效方案和目的目的分解工具绩效方案部分各部门指点和员工4、确定员工的绩效行动方案员工绩效行动方案绩效反响正式四月、七月、10月各级主管/员工1、正式的绩效面谈绩效反响指点绩效考核第二年一月各级主管/员工1、确定绩效面谈时间确定绩效面谈时间各级主管/员

11、工2、预备绩效面谈资料绩效面谈所需的资料各级主管/员工3、进展绩效面谈，确定员工最终绩效结果上级主管4、上级主管审核绩效结果人力资源部5、人力资源部汇总审核绩效结果公司员工绩效结果汇总表绩效奖励第二年春节前后人力资源部/公司指点根据绩效结果确定员工奖励奖励方案员工绩效奖金发放表他在绩效管理中的职责 如前所述，管理人员和员工本人都应该在绩效管理的过程中承当本人的责任，确保双方的参与，确保有足够的、双向的沟通。 作为管理人员，他的一个很重要的职责就在于管理他下属员工的绩效。详细说来，在绩效管理的不同阶段，他都有不同的职责。简单说来，他的主要职责是结合公司目的，与他的下属讨论确定下属的绩效方案，制定

12、下属的绩效实施方案，并在日常的任务中监视员工的绩效，在绩效考核时公正考核员工绩效，并讨论员工开展需求。 更为重要的是，作为管理人员，他应该更多关注于员工的开展，如员工的职业开展，员工所需求掌握的技艺，员工应该如何开展本人。详细说来，在管理员工绩效的过程中，管理人员应该对员工的开展提出本人的建议，为员工提供足够的资源去支持员工开展。 作为普通员工，他也必需在本人的绩效管理过程中扮演重要的角色。他应该参与对本人绩效的管理，对本人的绩效担任。详细说来，他应该参与对本人目的的设定，确保本人的目的符合“SMART原那么，同时本人制定本人的绩效方案行动方案。在绩效管理的流程中，他也应该本人管理本人的绩效，

13、确保本人的日常任务是符合绩效方案的，并且是高绩效的。在绩效考核时，他应该总结本人的绩效结果，积极预备他与他的主管之间的绩效面谈，在面谈中积极发表他的意见。 作为员工，他必需了解如何才干到达本人的绩效目的，本人需求具备那些方面的技艺和素质，本人又该如何开展本人的技艺和素质。平衡积分卡的概念与如何建立平衡积分卡 平衡积分卡是鼓励和评价业务单元绩效的系统方法，他为衡量当下的组织绩效和未来的绩效驱动力提供了一个平衡的方法。之所以被称为平衡积分卡，在于它提供了以下两个方面的平衡：超前性目的与滞后性目的之间的平衡财务目的与非财务目的之间的平衡平衡积分卡主要从以下四个方面衡量组织的绩效：财务目的：如销售额、

14、利润额、资产报答率客户目的：如客户称心度、客户增长、新客户比例流程目的：如工程管理流程开展目的：如新产品开发速度财务流程客户开展Vision and HR Strategy 愿景和人力资源战略经过建立公司的平衡积分卡，公司可以做到：整合绩效衡量与公司的战略；向各个管理层次沟通公司的战略目的；将公司的战略转化为可行动的、可衡量的结果；强化公司的目的成为业务单元的目的；奖励方案的基石；指点未来的结果。在现代企业，建立平衡积分卡的主要流程如下：审核或确定公司的远景和战略审核公司远景和战略的目的在于明确公司的远景战略，从而确保公司的远景和战略可以被有效的整合起来，并贯穿到公司的绩效评价中。在建立正式的

15、平衡积分卡之前，公司的远景和战略必需被明晰地界定并向公司各层次员工沟通。公司远景战略的界定或廓清必需基于明晰的外部环境分析和内部资源分析。公司所处的竞争环境和内部的资源分布影响着公司的战略选择。审核公司的关键胜利要素关键胜利要素是公司要想实现其远景和战略必需获得胜利的关键领域。公司要想实现其战略，就必需在这些关键胜利要素上获得胜利，同时，关键胜利要素是公司远景战略与公司详细绩效目的之间的桥梁。界定或廓清公司的关键胜利要素必需基于公司的战略选择。选择公司关键的绩效目的公司的关键绩效目的是衡量公司在关键胜利要素上可以胜利的目的。在界定公司的关键胜利要素后，如何衡量公司的绩效就必需依赖于对关键绩效目

16、的的考核。公司的关键绩效目的原那么上不应简单地指公司的财务目的，还应该包括其他的非财务目的，不应简单地指一些短期性目的，还应包括一些长期性的目的。在选择关键绩效目的时，关键在于廓清和明晰这些能够关键绩效目的之间的逻辑关系。建立并审核公司的平衡积分卡在廓清公司的关键胜利要素和关键绩效目的后，应该从财务、客户、流程和开展四类目的上分类整理整个公司的平衡积分卡。建立并审核公司各业务单元或部门的平衡积分卡在建立整个公司的平衡积分卡后，应根据整个公司的平衡积分卡，结合目的分解方法，建立每个部门的平衡积分卡。如何协助 员工设定“SMART目的 在协助 员工设定“SMART时，员工的主管应该扮演一个积极有效

17、的角色。“SMART意思是指设定的目的应该做到：S = SET JOINTLY 共同设定M = MEASURABLE 可衡量的A = ACHIEVABLE 可到达的R = RELEVANT 相关的T = TIME-BASED 时间性共同设定目的设定目的的任务流程应该由员工和他们的主管共同承当 员工开场制定本人的任务目的，然后与本人的主管讨论本人制定的目的能否符合主管的要求，以及本人设定的目的能否符合“SMART原那么，并讨论实施目的的行动方案。可衡量的绩效目的应该是可以衡量的，至少应该是可以评价的。有效的衡量是量化/客观的，或者是非量化/客观的。可到达的当本人的绩效目的是不能到达的时，这样的目

18、的是很难鼓励员工的。目的的信誉依赖于要实施这个目的的人对目的的自信心。为确定这个目的能否可以到达，必需问员工以下问题：这是新的目的吗？他经常做这个吗？多长时间？员工的主管应就员工需求的资源，如时间，其他人的协助、预算和信息等，向员工提供建议和反响。相关的一个相关的绩效目的支持至少一个组织或团队的目的，或与至少一个组织或团队目的相结合。作为主管，他有责任向员工建议他们的目的是如何结合部门或公司的目的，这样，会使他的员工看到他们的任务奉献与整个公司胜利之间的关系。时间性确定绩效方案的完成时间协助 员工和主管进一步了解目的能否是可以到达的。在没有时间限制的情况下，目的能够是永远没有方法完成的。设定中

19、间的里程碑对那些长期性的、超越考核周期的义务来说是特别有协助 的。目的设定/分解工具如前所述，绩效管理可以将员工的任务目的与整个公司的任务目的结合起来。因此，绩效管理的一个重要工具就是目的设定/分解工具。 下面，我们详细引见在公司目的分解的工具和方法。在运用本方法时，主管和员工利益相关者的共同参与非常重要，双向的沟通在目的设定的过程中是必不可少的。 在目的设定的过程中，管理人员和员工必需时辰认识到我们设定的每个目的，每一个层次的目的能否符合“SMART原那么，这些原那么是指点目的设定的根本方向。 第一步：确定他执行的、对组织的客户有价值的十个行为或职责；确定十个行为或职责的根据是这些行为或职责

20、应该是员工执行的、对组织的客户有增值的。在确定这些职责时，应该参考员工的职位阐明书，但不仅仅是将行为或职责从员工的职位阐明书中抽离出来。 第二步：确定不同的行为或职责对他所在的部门的影响程度；在确定了这些行为或职责后，管理人员和员工应该共同确定这些行为或职责对所在部门的影响程度。可以用不同的影响程度如全部、部分、很少去标示行为和职责。 第三步：确定对他所在的部门有最大影响的三个行为或职责；在确定这些行为或职责的影响程度后，选择对本部门有最大影响的三个行为或职责。 第四步：确定不同的行为或职责对其他部门的影响程度；在确定了十个行为或职责后，管理人员和员工应该共同确定这些行为或职责对其他部门的影响

21、程度，可以用不同的影响程度如全部、部分、很少去标示行为和职责。 第五步：确定对其他部门有最大影响的三个行为或职责。在确定这些行为或职责的影响程度后，选择对其他部门有最大影响的三个行为或职责。第六步：将对本部门有最大影响的三个行为或职责和对其他部门有最大影响的 三个行为或职责合并起来，就成为员工的任务目的。如何进展绩效反响给出和接受反响协助 每个人认识到他们正在做什么以及是如何做的，并协助 他们使本人的任务坚持在本人的绩效范围内。对那些想知道他们的行为能否符合他们的意图并是如何影响他人的人来说，绩效反响是一个有效的机制。有效的绩效反响是：有针对性的及时的描画性的平衡的给出或接受绩效反响需求勇气、

22、技巧、了解和对本人以及他人的尊重。下面的建议对任何给出或接受建议的人都是有用的，不仅在绩效管理的流程中，甚至在任何的任务领域：偏重于绩效，而不是人绩效反呼应该偏重于员工做了什么，而不是我们对员工个人的评论，这一点是非常重要的。在实际中，运用动词 与行为相关，而不是描画词 与性质有关。比例说，最好说员工在那里没有听取他人的意见，而不是说该员工的心态封锁或傲慢。偏重于察看的结果，而不是解读察看的结果是我们看到了什么或听到了什么。解读是我们对所见/所听的解读或结论。比如说，他能够从员工迟两天交报告推论处员工能够在时间管理上有些问题，但实际上，缘由能够并不在该员工处，而是在行政系统的其他地方。偏重于描

23、画，而不是判别描画是指尽能够地中立地描画发生了什么，判别是指按好与坏、对与错规范对他人行为的一种评价。判别反映出我们本人的价值观。一种防止作出判别性反响的方法是他人的行为和这种行为对我们的感受分开。比如说，“他令人腻烦能够意味着“他谈了太多不相关的事情，让我觉得有些受不了， 但后种表示能够更容易令人接受。当被他人判别时，我们要么接受他，指摘本人，要么回绝他，说他人做出了错误的判别。但是，假设我们可以将“我本人做了什么和“我所做的给了他这样的感受时，这样就容易了解了，双方也就都可以从中收益了。及时给出反响反呼应该是经常的、迅速的，而不用等到正式的绩效反响才进展。我们为员工设定的目的的属性决议了我

24、们对员工进展反响的频率。例如，对财务性目的的反响，能够是月度的，而对一些定性的目的，如“团队参与，能够要等到一些特别的事件发生后才进展。偏重于信息或替代方案的共享，而不是建议或答案以观念或信息的方式给出反响，给反响的接受者提供一个时机思索在他们的目的或环境下信息的含义，并作出如何行动的决议。而以建议或答案的方式给出的反响，那么通知反响的接受者如何去处置这些信息，其真实某种程度上反响的接受者根据本人的实践情况采取最适宜行动的自在。我们经常给出我们喜欢的处理方案，而不论实践情况是怎样的。到达目的或处理问题的最好方法是运用开放式的问题，表达本人的观念，或发现其他能够的替代方案，去让问题发现出来。绩效

25、反响的目的向接受者提供价值，而不是让意见的提供者感受好些作为一个管理人员，需求给出反响，也需求接受反响。将反响的信息量偏重于接受者需求的信息量，而不是提供者情愿给出的信息量。有时，信息太多会损伤到信息运用的效率。给出的信息量而导致接受者不能吸收，在很多时候意味着反响的提供者只是在满足本人说的需求，而不是协助 他人的需求。偏重于那些反响的接受者可以有所作为的行为当给出的反响者对接受者来说是不可控制的话，那这些反响对接受者来说能够是令人沮丧的。所以，应该给出那些接受者可以有所作为的反响。在适宜的时间和地点给出反响接受反响在情感上有时是难以令人接受的，所以我们应该谨慎在给出反响的时间和地点。有时候，

26、在同事面前给出反响是有效的，只需他可以确定接受反响的个人可以接受。在错误的时间做出的好的反响有时比普通的反响的损伤更大。负面的反响普通要在隐私的环境下进展，而且对接受的人来说感到不测。反响的接受者和给出者事前做一些预备会使反响更具建立性。但是，有效的反响往往建立在对员工日常任务的监视和察看的根底上。下面列举一些监视和察看员工日常任务的一些方法或工具：察看 本人察看员工是如何完成日常任务的，如何参与会议，如何进展团队协作书面资料 任何员工提供的书面资料，如报告、信件、备忘录等第三方报告 他从员工的同事、客户或其他管理人员处获得的关于该员工的报告，如赞扬、表扬等。个人自我报告了解事情的全面 当他获

27、得第三方的信息时，请确认他收到的信息是全面的。基于这个目的，他必需了解事件的内容、行为和结果。如何进展绩效面谈绩效面谈是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效面谈的作用在于以开放的、双向的沟通方式讨论员工在过去的周期内的任务完成情况，在过去任务中的优点和短处，以及未来如何做得更好，如何更有效得开展员工。下面是如何进展绩效面谈的一些根本知识。作好预备阅读相关的绩效管理资料，特别是经理人员和员工手册；在他的文件夹中找到员工赞同的绩效方案表；搜集在过去他就员工绩效表现所做的绩效记录，如重要事件记录和中期反响记录从其他人，包括员工的同事、顾客等，搜集对该员工绩效的反响；要求员工预备好本人的绩效总结，并预备

28、思索如何在绩效面谈时评价本人；思索员工绩效表现好或坏的缘由，决议在那些领域表扬员工，那些地方员工需求在未来的任务中表现得更好思索在未来的周期内员工的绩效方案/目的发明好的绩效面谈环境请记住绩效面谈胜利的关键在于开放的坦诚的讨论。确认给绩效面谈留下足够的时间，普通一次绩效面谈需求1-2个小时确保绩效面谈是在一个相对有隐私的环境下进展，不要被太多的干扰打断假设能够，不要面对面地与员工面谈，可以采用圆桌的方式在开场前，可以聊一些轻松的话题约请员工首先自我评价请记住：这是属于员工的评价他们本人过去绩效表现和设定未来目的的时机。通常，与他相比，员工更多地喜欢低估本人或对本人提出更多地批判。运用一些开放的

29、问题，如：本人以为过去做的怎样？他以为他有那些优点？对他的任务中，最喜欢那些部分，最不喜欢那些部分？他是怎样协助 这个工程获得胜利的？更多的倾听当他需求更到的信息时，运用这样的言语：“详细一点，“通知我细节等确保他了解了员工的意思让员工有空间去讲他们本人。这是他们的绩效，他是在评价他们的绩效，他们需求在流程中占主要角色。让员工觉得到他倾听了在会议的过程中，做好记录多鼓励在能够的情况下，一定并赞扬员工的成果让他的表扬显得真实、诚实请记住：没有人一无是处鼓励客观的分析不要简单的埋怨或指摘一同分析为什么员工在有些地方做得好，有些地方做的不好，同时讨论未来如何做的更好假设员工在某些地方做得不好，留下足

30、够的空间分析，由于这能够是一个普遍的问题确保不要有惊奇出现以正面的方式终了如何防止绩效考核的偏见任何评价的程序都难免会依赖于人的判别。由于这个要素，评价人能够不会做出完全准确的评价，并且还认识不到他们评价的不准确。这些不准确通常被称为“评价错误。下面是一些典型的评价失误：光环效应 由于员工在一两个领域有突出表现，评价者就将评价他在一切的领域都有突出表现，任务中的问题得到了忽视。过去的好的绩效表现、个人关系、或者赋予对一个单项太多权重会导致这种情况发生。号角效应 在另一方面，由于员工在一两个领域表现不够好，评价者就将评价他在一切的领域都有表现不好。类似效应 另一种方式的光环效应。假设员工的性格、

31、兴趣、行为方式与主管很类似，主管容易忽视员工任务中存在的问题。居中趋势 一切的评价都在评价等级的中间，而不论现实上在那里。偏高或偏低 评价者做出的评价相对于实践应该的情况，都偏高或偏低在评价过程中这些评价失误的出现对员工来说都不公平，对公司也没有什么益处。假设员工接遭到不公平的绩效评价，那该员工的开展需求能够就不需求了。认识到这些错误，采取老实的态度去评价，管理人员就可以给本人的下属以正确的评价，协助 他们开展本人的业务生涯，协助 公司提供绩效。如何管理绩效不好的员工/绩效改良方案指出绩效不好的情况有时是一件困难的事情。缘由之一是不到绩效不好的员工的问题成为一个突出问题时，普通不会去谈及这个问

32、题。但是，不在问题发生的时候去处理这些问题，只会使问题变得更难处置。一个设计得非常好，并且管理得非常好的绩效管理体系经常会减少绩效的问题。不幸的是，依然会有个别的情况需求我们去关注绩效问题。如，假设一个员工：经常性地不能到达公司绩效管理系统的要求；不能或不情愿完本钱人的任务目的表现出一种影响本人的才干或他人才干发扬的行为这里有许多缘由导致员工没有表现出足够的绩效。下面是一些显见的缘由：员工不知道为什么他们应该做那些事情员工不知道如何实现本人的目的员工置信他们有更重要的事情要做员工不置信他们上司的方法不好，他们的方法会更好员工置信他们曾经做的更好但现实上，并不是一切的绩效员工都是公司的缘由。有效

33、的、及时的管理与绩效相关的问题能够会发现与组织相关的问题，而不仅仅是个人的绩效问题。与组织相关的绩效问题包括：无效的管理或监视缺乏培训或资源支持不适宜的技艺角色定位不明晰职能或任务内容的改动绩效管理目的体系设计不好或绩效衡量体系设计不好不适宜的组织构造或文化公司的薪酬实际能够不支持公司的业务目的缺乏沟通在以上的情况下，一个绩效改良方案有时是改善这些绩效不好员工的绩效问题的有效方法。在员工缺乏足够的信息来到达他们的绩效目的时，主管人员应该扮演预防性的角色来防止这类情况在考核周期内发生。因此，在设定绩效目的的阶段，管理人员和下属应做充分的沟通以确保员工了解他们到达绩效目的对公司的意义。员工应该看到

34、本人的绩效与组织胜利之间明晰的关系。管理人员同时也强调员工达成果效目的对他们的职业开展的重要性。员工应该看到达本钱人的绩效目的对本人的福利和价值。员工以为本人的方法更好或本人曾经做得很好的情况是非常普遍的。这就是为什么中间的反响对明确绩效目的和防止对期望值的误解的非常重要的缘由。当员工以为本人的方法更好，而本人主管的方法不好时，双方应该共同找出最好的方法，而不是谁的方法。同时，一些预防性的措施应该实施。如，在设定绩效目的时，双方讨论员工倾向于用那种方法。假设员工的方法在他看来不是太有逻辑性，或与普通的方法有很大的区别时，正确的方法是确认员工为什么倾向于这样的方法。有时他会发现员工的方法其实是更好的方法。但是，假设他发现员工的方法的有效性值得疑心时，那压服他的员工为什么他的方法不行成