尽早管理项目风险

1、.：.；尽早管理工程风险(发表日期：2004年09月03日)早预测，早预备，降低风险，发现时机。Aaron Smith 著风险无处不在。过街、换车道、参与棒球赛、在院子里挖地，做这些事情都有风险。人们对有些风险不以为然，比如过马路-反正大部分司时机留意红灯。 工程实施过程中的风险就复杂得多了。他要走的路都没有路标，每一个拐弯处都埋伏着危险。他能够要为诸多不测情况付出代价。但是，战战兢兢地管理工程同样有害无益，由于风险与报答是联络在一同的。所以，风险管理既是一门学科，也是一门艺术-一门平衡的艺术，它要求工程经理、工程团队及股东有一定的胆量。 有效的风险管理要求与工程相关的全体人员都积极参与进来，

2、包括工程团队的成员、高层管理者、顾客，工程经理的身份是协调人及记录者。组织必需为风险管理提供一个明晰的流程、工具以及资源。风险管理的胜利，有赖于企业打造鼓励员工对风险进展中肯及随时随地交流的文化，这一点能够是最重要的。经过沟通，坏风险对工程呵斥的损伤可以得到减轻，而那些蕴藏着不测时机的好风险那么会得到更深层次的关注。尽早了解风险所在大多数工程经理都实施某种方式的风险管理。在工程开场时，他们会罗列一张潜在风险及其发生概率的清单，然后继续实施工程。这在国际著名咨询公司Cutter Consortium的成员蒂姆李斯特Tim Lister看来是个问题。 李斯特是这么说的：很多人都会去识别风险，然后继

3、续推进工程的实施。但他们这样做，根本上都是在祈求神灵的保佑，希望本人能撞上好运气，而不是为应对突发事件积极做预备，或者付出一定的代价，采取一些行动，以躲避风险对工程呵斥的损伤。而这点代价与问题出现以后对工程呵斥的损失相比是微缺乏道的。 问题经常首先出如今预算上，由于工程发起人会低估风险管理的重要性，进而在风险控制上投入资金缺乏。李斯特说：有很多工程之所以推迟完工，或者交付的成果达不到最初要求，预算缺乏是其中缘由之一。我们对工程中的既定活动管理得很好，但是对能够出现的问题应付缺乏。我还从没见过一个完全按方案进展的工程，总有一些不测情况发生。 Hulett & Associates担任人、风险咨询

4、师大卫休利特David Hulett博士指出，即使手脚被有限的资金困住，工程经理也应该提供相关的文件资料，以证明他们发现的风险确实存在。休利特说：很多工程方案都是被顾客或高层管理者硬塞到工程经理手中的，前者希望以更少的资金、更快的速度将工程完成，或者希望工程功能性超乎寻常地多。假设他被迫接纳了这样一个异想天开的方案，他就更该当利用各种方法和工具去发现风险，并据此判别，这个工程更具现实意义的目的是什么。 经过搜集有关潜在风险的预测资料，估计应对突发事件需求的时间与资金，工程经理可以使本人免受日后的责难。休利特说：要实现风险管理的价值，他必需在工程实施之初即着手做这件事情。假设工程曾经进展到了纵深

5、阶段，风险管理的意义就不大了。假设他尽早了解了风险所在，他就能安排任务的优先顺序，并且经过重新规划工程降低某些风险。即使他做不到以上两点，至少他还能给工程发起人或客户提供准确的信息。发现与风险相伴的时机胜利的工程导向型组织深知风险管理与进度管理、预算管理及范围管理同等重要。他们知道悬而未决的风险会要挟工程的顺利实施，也知道很多风险都能给工程带来潜在效益，这些效益可以协助 他获得超出料想的成果。 李斯特说：真正意义上的风险管理要求股东与顾客的全力参与。他们必需乐于参与到风险的鉴别与讨论之中，情愿为了调理风险而改动原来的方案或者是产品的定义。 但是，顾客不喜欢风险，或者至少不情愿议论风险。由于他们

6、以为不确定性是负面的东西。鉴于此，风险专家们一致以为，应以一种不同的方式开展风险讨论，这对风险管理非常重要。 工程管理咨询公司the Center for Systems Management的投资人之一哈尔穆兹Hal Mooz说：风险与时机是并存的，不论他追求的是哪种时机，都必需证明他为此所担当的剩余风险是值得的。例如，当人们站在蹦极塔上时，他们需求做出如下决议：蹦极的惊险值得他们冒死一试。 工程的风险与时机同样是这样一种关系。但是，很多风险方式都忽视了风险与时机等式中积极的一面。穆兹说：他们做得最多的是，按照风险发生的概率及呵斥的影响对其进展排序，却忽视了时机所带来的效益。要评价风险，他就

7、必需思索与之并存的时机所带来的效益。 工程经理在鉴别风险的同时，还要勤于向股东提供风险处理方案，向他们展现风险所带来的时机。穆兹说：时机经常在工程中显现出来。但是最中心的时机也就是最终的目的：取悦顾客。在他寻求风险处理方案的过程中，他将发现更具战术性的时机，它们将带来新的风险，他必需基于各种可靠信息，决议何去何从。 在做出这些决策时，他必需思索到顾客的感受-除非其结果一目了然。穆兹补充道：工程经理需求敏锐地觉察到顾客将不在哪些地方斤斤计较，他需求去了解他们。打造应对风险的根底架构从某种意义上来说，最正确风险管理是一种创新性的举动。数据的搜集、分析以及鉴别是必需求做的，但是，只需当工程可以利用到

8、与风险相伴的时机时，他才会大有收获。大多数组织都面临如下宏大挑战：打造一个鼓励发明性地应对风险的根底组织构造。 欧洲工商管理学院INSEAD新加坡校区的技术管理教授克里斯托弗洛赫Christoph Loch说：在这方面做得不错的公司，会投入更多资源做方案，但这并不意味这个方案将被执行究竟。他们只是在做方案的过程中思索尽能够多的事情，为处理工程实施过程中出现的新问题做预备。 不幸的是，很多组织都视风险如烫手山芋。休利特说：很多企业存在忠言逆耳的情况。高层会对工程经理这样说：他站在专业角度上预测出的工程继续时间太长了，必需缩短这个过程，否那么我们中不了标。这些企业的管理者都不情愿听到坏音讯。 在这

9、样的环境下，股东经常是在较晚的时候才会得知更糟糕的音讯。为了防止这样的不测，工程指点委员会或高层应该为工程经理以及他的团队设定一个不同的基调。 洛赫说：假设他对某位出色的工程经理说，他要做的独一重要的事情就是实现目的，他对此做出的独一理性的反响就是，给本人留下充足的缓冲空间，刚刚好完成目的就行了。 李斯特说：我经常听到有人说：我们如今需求的就是这个，我不论他冒多大风险都要把它搞定！这是训练赛车手的方式。但是，往往只需不到一半的赛车能跑完Indy 500北美历史最悠久的赛车活动的赛程。我以为，工程的完成概率应该比Indy赛车跑完全程的概率更高。 信任缺失是妨碍企业改善风险管理的又一主要路障。洛赫

10、说：当工程经理向高层坦言，他能够不得不在工程实施中途对其重新定义，高层往往觉得不自在。这是信任的一个根本缺失。高层会觉得一旦他们对工程失去控制，就会有可怕的事情发生。 在创新型的工程中，很多东西都是未知的，要把握这种不确定性，惟有不断地重新定义工程，并且要把这种重新定义深深嵌入到工程的根底构造中。洛赫说：对工程的监视依然存在，只是执行的规范与以前相比，略微有些不同了。他无法方案工程最后的结果，只可以方案在工程实施的过程当中他要实现哪些里程碑。他需求监控的不是目的的实现进程，而是他在这个过程中所学到的东西。鼓励讨论风险根据李斯特的说法，风险管理本质上是一场说话。李斯特说：他和他的同伴以及股东要权

11、衡的东西有很多：这些事情都有能够发生，我们如今就采取行动吗？是改动原有的工程方案还是照常执行这些方案？ 但是，即使因政治情况、资源限制或工程执行的根底设备等多方面缘由呵斥说话进展得很困难，工程经理还是应该继续尽一切努力保证团队进展讨论。休利特说：我认识一位阅历丰富的工程经理，他对本人的团队说：我知道情况能够有好、有坏，能够难以控制，但不论如何，我如今要知道事情开展到什么地步了。假设我们不知道本人如今处在哪个位置，就无法确定我们接下来要走向何方。 李斯特指出，一旦工程团队成员确信他们可以公开议论风险，而不用担忧本人被人当成埋怨者，他们当中的大多数人就会很急迫地这样做。他说：他们不是逃避风险的人，

12、他们可以议论工程胜利所面临的风险，并且觉得很放松。但是令他们深为担忧的是，当他们看到了要挟工程胜利的风险时，组织和顾客却没有看到，依然当工程是平安的那样行事。改善风险管理五法专家以为，以下五点对于改善风险管理是至关重要的：汲取阅历教训、双赢思想、利用工具、发掘数据、一件归一件的处置方法。 汲取阅历教训。穆兹说：要减轻风险，阅历教训是必不可少的。在规划工程时，阅历教训文档经常被置于工程文档的最末位置，其实它应该被摆在首要的位置，由于它有助于工程人员草拟工程需求。 双赢的思想方式。洛赫教授指出，有关风险的指南有很多，有关工程的重新定义和工程歧义的指南却没有。结果是，在风险方面，协作开展工程的各方的

13、关系演化成了他死我活的胜负关系。洛赫说：他需求赋予工程治理构造一定的灵敏性，以便在出现不测的情况下发现新的双赢关系。 利用工具。李斯特说：没人会叫工程经理去做微积分。但是，假设他会运用蒙特卡罗模拟法Monte Carlo simulation中要用到的工具，并且据此得出各种能够的结果，未尝不是一件好事。由于那只是他利用的工具，不是他的观念。这样，他的各种见解都会更具权威性。 深化发掘数据。休利特说：一旦他与团队成员-而不仅仅是团队指点-交谈过后，他所获得的数据就更加可靠。 一件归一件的处置方法。休利特说：对较小型的工程而言，他需求的只是定性风险分析。他能够每周只会花一个小时的时间去讨论风险问题

14、。但对于操作大型工程的公司而言，应该设立一个正式的风险官员，他了解各种风险管理工具，掌握了很多风险管理方面的阅历教训。原文经答应摘自Aaron Smith发表在ProjectsWork杂志2003年7/8月号上的Risk and Reward一文projectsatwork，ProjectsWork-An IIR Exhibitions US Publication 2003年登记版权。刘艳群译。如何应对范围蔓延 工程经理有责任清楚、准确地定义范围变卦-或者范围蔓延scope creep-对工程呵斥的影响，以及在推进或回绝这种变卦时所产生的后果。他还必需站在整个组织的高度上去对待这些变卦。但是

15、，怎样才干确认范围蔓延的真正影响并且将它明白无误地指出来？ 以如下工程为例，该工程拟以全新的网络效力取代陈旧的呼叫中心。此工程估计历时10个月，本钱为50万美金。工程完成后，每月在运作本钱节约方面的投资报答可达5万美金。 如今思索在第五个月对工程范围做一次变卦。即在程式中添加一个汇报与管理工具，这个变卦估计历时两个月，费用为10万美金，每月在本钱节约方面的投资报答是1万美金。 这一范围变卦是工程进展过程中所预料不到的。方案改动了，人事也重新安排了。为了做出决策，身经百战的工程经理必需确认并指出这一变卦所需的真实费用。但是，在多数情况下，人们都以为工程仅为此破费了10万美金。这种短视的观念将严重危及工程的投资报答率。 图表发现范围蔓延的真实本钱明晰地列出了与这一变卦恳求相关的分解细目及全部本钱。图表还显示，这一变卦所需的真实费用是最初估计的10万美金的两倍多。另外，投资报答期更长，是原估计的两倍有余。可见，站在一个更宽广的角度去对待变卦恳求，可以更准确地评价它所需的本钱，并就能否推进该变卦做出更准确、更明智的决策。 工程范围蔓延不会彻底消逝。其缘由有四