现代企业规范化管理

1、.：.；- PAGE 16-以人力资源管理为中心的现代企业规范化管理整体处理方案SMS简介目 录 TOC o 1-3 p h z HYPERLINK l _Toc42334966 前 言 PAGEREF _Toc42334966 h 2 HYPERLINK l _Toc42334967 第一部分 现代企业规范化管理体系SMS简介 PAGEREF _Toc42334967 h 3 HYPERLINK l _Toc42334968 一、本公司的人力资源管理体系SMS体系引见 PAGEREF _Toc42334968 h 3 HYPERLINK l _Toc42334969 二、SMS体系的特点 P

2、AGEREF _Toc42334969 h 7 HYPERLINK l _Toc42334970 第二部分 企业开展战略规划 PAGEREF _Toc42334970 h 7 HYPERLINK l _Toc42334971 第三部分 组织构造设计 PAGEREF _Toc42334971 h 9 HYPERLINK l _Toc42334972 第四部分 职能分解 PAGEREF _Toc42334972 h 9 HYPERLINK l _Toc42334973 第五部分 职位设置 PAGEREF _Toc42334973 h 9 HYPERLINK l _Toc42334974 第六部分

3、职位描画 PAGEREF _Toc42334974 h 13 HYPERLINK l _Toc42334975 第七部分 职位评价 PAGEREF _Toc42334975 h 16 HYPERLINK l _Toc42334976 第八部分 薪酬福利设计 PAGEREF _Toc42334976 h 18 HYPERLINK l _Toc42334977 第九部分 股份期权制的设计 PAGEREF _Toc42334977 h 20 HYPERLINK l _Toc42334978 第十部分 管理流程设计 PAGEREF _Toc42334978 h 21 HYPERLINK l _Toc4

4、2334979 第十一部分 目的管理 PAGEREF _Toc42334979 h 25 HYPERLINK l _Toc42334980 第十二部分 绩效考核 PAGEREF _Toc42334980 h 1 HYPERLINK l _Toc42334981 第十三部分 人力资源开发 PAGEREF _Toc42334981 h 41 HYPERLINK l _Toc42334982 第十四部分 实现企业规范化管理的途径 PAGEREF _Toc42334982 h 42前 言当今世界，新经济时代的降临和全球经济一体化的开展使得市场竞争异常猛烈，在这种严酷的运营环境中企业为求得生存和开展，必

5、需追求杰出，不断创新。就企业的开展来讲，无论何种方式的变革、创新，都需求经过管理的各个层次详细执行，其胜利与否更是取决于组织与管理的构造及整个企业活动的协调。由此可见，企业管理是一项非常重要的任务，企业只需经过有效的管理，才干调动各项资源发明最大的效益。规范化的管理那么是企业开展最根底的保证。目前，国内大部分企业的内部管理程度明显落后于西方兴隆国家的企业， 现代企业制度和管理方式也未能广泛推行。传统的国有企业管理方式、民营企业的家族制、股份制企业的简单合伙制依然占据主导位置，严重妨碍了企业的进一步开展，并且随着企业规模的扩展、企业改制、兼并重组等一系列企业变革，新的管理问题也随之而产生。在这种

6、情况下，企业要稳步开展，首要问题是练好内功，夯实根底，处理企业管理的规范化问题。因此，建立一套坚持企业高效运转的规范化的企业内部管理体系势在必行。什么是现代企业规范化管理体系呢？现代企业规范化管理体系就是符合市场经济的企业运转规律、符合现代企业制度，所建立的一套严谨的、科学的、系统的管理方式、管理次序和管理规那么。企业怎样建立这种管理体系呢？经过以下内容，我们将这样一套完好的现代企业规范化管理整体处理方案引见给大家。第一部分 现代企业规范化管理体系SMS简介在市场条件下，人力资源是最珍贵的资源，优秀的人才是企业的资本，如何最有效地寻觅人才、留住人才、最大限制地发扬人才的积极性，曾经成为企业能否

7、在猛烈的市场竞争中生存和开展的关键。人力资源管理是专门研讨人力资源开发与利用的一门学科。80年代，总部设在瑞士日内瓦的“国际资源管理集团CRG Corporate Resources Group CRG 专门提出了一种人力资源管理方式简称CRG方式，见图1-1并由瑞士迅达电梯公司引入到中国的合资公司天津迅达电梯公司，近年来它已逐渐被中国企业采用和运用。近年来众多的企业进展人力资源管理实际过程中，结合我国的国情和企业特点，在CRG方式的根底上进一步开展构成了一种新颖的管理体系以人力资源管理为中心的现代企业规范化管理体系Standardization Management System SMS 。

8、在近几年的管理实际中先有多家企业胜利的建立并推行了这种管理体系，均收到了良好的效果。一、一种新颖的人力资源管理体系SMS体系引见SMS体系见图1-2针对企业现状和开展趋势，就企业开展战略、企业文化、管理体制、指点体制、组织机构设计、管理行为规范、员工行为规范等进展全面的整合设计，构建规范化和系统化的现代企业管理平台。SMS体系除保管了CRG方式中原有全部内容外，还特别添加了管理流程设计、绩效考核、奖惩兑现等重要内容。SMS体系是一个完好的企业管理系统。它从企业的开展战略规划到企业的内部组织管理、部门职责划分、岗位的设定和岗位的职责确定、岗位评价和薪酬体系设计、管理流程设计、目的管理与绩效考核、

9、奖惩兑现、人力资源开发等一系列的企业内部管理的科学的、系统的、具有可操作性的现代企业规范化管理方法。SMS-I 是本系统的根本方案。见图1-2在SMS-I体系中我们特别添加了管理流程设计这一新的理念。业务管理流程再造Business Process Re-engineering ，BPR是八十年代初源于美国的一种企业变革方式，被称为“管理的第三次革命。它是经过对企业的各项任务流程的重塑和再造，来提高企业的运转效率和经济效益。在SMS-I体系中我们还经过目的管理MBO等手段，辅助企业进展内部变革与创新规范内部管理体制；建立权责清楚的决策系统和执行系统；构筑新的运营开展方式，协助 企业积聚新的中心

10、竞争力，发明优良的运营业绩。SMS-II 和SMS-III为本系统的扩展方案。除了SMS-I中一切的管理模块外，根据企业管理的不同特点和需求管理上的薄弱点分别加深了部分重点管理模块的设计，使该管理体系更加满足不同企业的需求。 随着企业的开展，建立电子计算机的管理信息化系统MIS也逐渐提到议事日程。在SMS -II体系中就是强化了管理流程设计。主要从流程再造开场，直至建立任务规范、管理表单和管理信息化系统MIS的设计。见图1-3。SMS-III主要强化了企业长期鼓励机制设计、员工股权收益设计等见图1-4。我们还根据企业的需求在薪酬福利设计中引入了国外企业通用的股份股票期权制和员工持股制度等，使企

11、业的高级管理人员的管理技艺和科技骨干的技术资本化，到达对他们的长期鼓励作用。SMS-那么是包含SMS-I、SMS-II和 SMS-III在内的完好的拓展方案见图1-5。主要适宜一些中型以上的、具有一定管理根底的企业所采用。职位设置组织构造职能分解职位描画职位评价目的管理人力资源开发薪酬福利设计图1-1 CRG体系图：组织构造职能分解职位设置薪酬福利设计职位描画人力资源开发职位评价管理流程设计企业开展战略目的管理绩效考核奖惩兑现图1-2： SMS-图：图1-3： SMS-图企业开展战略组织构造设计职能分解职位设置职位描画管理流程设计管理规范设计职位评价目的管理管理表单设计薪酬福利设计管理规范设计

12、绩效考核MIS系统设计人力资源开发奖惩兑现管理表单设计MIS系统设计企业开展战略图1-4：SMS-图组织构造设计职能分解职位设置职位描画管理流程设计薪酬福利体系设计职位评价长期鼓励机制设计目的管理股权收益机制设计人力资源开发绩效考核奖惩兑现企业开展战略图1-5：SMS-图组织构造设计职能分解职位设置职位描画管理规范设计管理规范设计薪酬福利体系设计职位评价管理流程设计管理表单设计长期鼓励机制设计目的管理管理表单设计MIS系统设计股权收益机制设计人力资源开发绩效考核MIS系统设计奖惩兑现二、SMS体系的特点系 统 性：SMS体系是一个完好的系统。模块与模块之间有着有机的联络，具有较强的系统性。可操

13、作性：SMS体系的设计着重思索了我国的详细国情和各种企业的顺应性，每个模块都具有较强的可操作性。可选择性：根据企业不同开展阶段及管理根底，有SMS-I、SMS-II、SMS-、SMS-。第二部分 企业开展战略规划企业开展战略就是在猛烈的市场竞争中企业为了生存和开展所制定的总体谋划。企业战略是企业开展的蓝图，指点和制约着企业运营管理的一切详细活动。企业战略是对企业的未来运营方向和目的的纲领性的规划和设计，对企业运营管理的一切方面都具有普遍的、全面的、权威的指点意义。企业战略是对未来开展的规划，具有一定的创新性，它应随企业内外部环境的开展而变化，因循守旧的企业战略是无法顺应时代开展的。企业经过确立

14、和实施开展战略，到达企业的市场、资金、技术、人力、信息等资源的最正确组合，从而激活企业内部资源和员工潜力，使企业在拓展业务、寻求新的增长点等方面构成较强的竞争优势。企业指点人必需具备前瞻性的理念，以科学管理替代阅历管理；以“法治替代“人治；以战略性运营替代战术性运营；在投资决策和运作管理上建立既具备移植复制才干，又具备创新才干的高效管理体系，从而使公司在管理机制上具备长期可继续开展的才干。我们将经过对企业的诸多影响要素的调查和研讨，协助 企业鉴别在经济、文化及行业竞争等领域中的各种特定环境特征，从而制定一系列到达企业远景目的的方法和选择方案。包括：运营开展战略规划、行业战略规划、业务组合分析、

15、战略实施与战略控制等。案例摘录1：某房地产开发集团公司企业开展战略规划由于每个公司的业务方向和运营情况各不一样，在此我们只提供其报告的大纲供大家参考。假设您有其它需求可与我公司联络，以便提供应您更加详细地资料。企业开展战略规划提纲例如一、总那么二、企业内外部环境分析1.企业外部环境分析2.企业内部环境分析企业本身的优优势分析3.目前企业各个领域的运营情况分析三、目前企业各个领域长期开展战略的选择1.企业总体开展战略方向2.企业的运营方针3.市场开展展望4.技术、工程及产品开展战略5.各子公司的根本开展战略四、企业运营开展目的1.集团的产值2.集团的利润3.集团的净资产五、集团公司的职能定位与管

16、理方式1.战略研讨2.投资开展3.企业管理4.企业效力5.管理方式六、市场战略1.市场定位2.市场开展的阶段性方案3.根本市场战略4.市场开发体系的建立与完善七、企业管理开展战略 1.企业管理任务的总原那么 2.企业管理任务的总目的 3.企业管理战略开展步骤 4.管理方式和体系 5.投资管理 6.工程管理 7.目的管理 8.信息管理八、品牌战略1.品牌战略的总原那么2.品牌战略的阶段性方案3.品牌战略的实施措施九、人才战略 1.总体战略 2.人才战略的阶段性方案 3.员工管理 4.员工培训 5.企业人力资源开发 6.员工福利建立十、企业文化建立战略 1.企业文化建立的目的 2.企业的根本理念

17、3.企业文化建立的原那么 4.企业文化建立的阶段性方案 5.企业文化建立的中心强化企 业命运共同体建立第三部分 组织构造设计企业组织构造是实施企业开展战略的一项重要工具，一个好的企业战略要经过与企业相顺应的组织构造去完成方能起作用。企业组织构造是随着战略而定的，它必需按战略目的的变化而及时调整。在企业组织变革中，企业不应局限于某一根本的组织方式，应从实践出发，顺应市场、顺应客户的需求，对本身的组织构造进展有效地调整。在SMS中，组织构造设计是一个很重要的模块，我们结合企业运营特点和运营目的来进展组织构造方案的整体设计，以此确定与企业匹配的组织方式、合理的管理幅度和管理层次，并在此根底上建立有效

18、的管理体制和指点体制。经过组织构造设计，为组织过程和整个组织的有效运转，提供一个固定与稳定的框架，以完成企业预定的目的。企业组织构造设计主要包括三个方面的内容，即公司管理体制、组织构造设计和组织运转规那么。第四部分 职能分解职能分解是经过组织构造设计使公司各职能部门的责、权相互匹配，构成最正确的业务组合和协作方式。同时把公司的各职能部门的任务内容进展三级分解，科学合理地来明确他们的详细职责、义务。按照最新的管理实际，企业各部门的职能设计不单单是按照职能去划分，更重要的是按照公司的主导业务流程去划分。因此在进展这一步任务时，首要的是设计企业本身的主导业务流程，然后再按照主导业务流程分解各部门的职

19、能，这样才干收到较好的效果。第五部分 职位设置职位设置就是根据各部门任务目的分解、职能分解、任务类别、岗位所要求的知识、技术和技艺、任务的难易程度和所承当的责任，以及整体组织设计中各部门的横向、纵向沟通渠道、信息渠道等对公司各部门主要岗位进展合理的定员定编，并进展有效的分工，最终规范公司一切部门和下属单位的职位设置。经过对公司内部各部门的职位进展重新整合，使企业事事有人做、人人有事做、职位设置不反复、各项任务不脱漏，从而到达公司一切职位设置的规范化、合理化、科学化。职位设置同时还要做出员工提升途径图，这样有助于员工的自我规划和职业生涯设计。案例摘录2：某集团公司组织报告概要一、序文二、组织设计

20、思绪1.组织现存问题2.组织设计原那么3.组织设计根本思绪三、组织设计方案1.组织设计方案综述2.组织设计方案一3.组织设计方案二四、引荐实施方案的职能分解和岗位设置1.运营方案部职能分解和岗位设置2.工程管理部职能分解和岗位设置3.物资部职能分解和岗位设置4.质量部岗位设置和岗位设置5.消费部职能分解和岗位设置6.仪器设备部职能分解和岗位设置7.根底研发中心职能分解和岗位设置8.运用研发中心职能分解和岗位设置9.财务部职能分解和岗位设置10.人力资源部职能分解和岗位设置11.信息中心职能分解和岗位设置12.办公室职能分解和岗位设置13.行政捍卫部职能分解和岗位设置五、管理岗位设置总表案例摘录

21、3：某公司财务部职能分解公司财务部职能分解编号：HL -Z-002 一级职能二级职能三级职能财务核算与管理1制定财务管理规章制度1.组织制定公司的财务管理规章制度；2.制定、研讨和调整财务制度和财务考核方法；3.报指点审批并担任执行和监视。2组织会计核算与费用控制1.实施会计核算和帐务处置；2.及时、完好、准确编制会计报表；3.现金出纳管理；4.根据运营方案制定本钱、费用目的； 5.对本钱、费用目的进展分解、控制、分析与评价6.其它事项纳税等 。3财务方案管理1.根据公司运营战略制定相应的财务战略；2.按年度、季度、月度作各项财务收支方案及预算；3.落实和检查预算的执行情况；4.分析并上报预算

22、的执行情况；5.编制年度利润方案、资金方案；4资金、资产管理1.建立融资渠道，作好资金筹集任务；2.按照制定的资金方案，严厉控制资金的运用；3.和设备管理部门和行政部门一同作好固定资产的管理任务。参与固定资产的核对、清点任务。4.作好固定资产增减变化的核算以及折旧、报废、报损等帐务处置。5财务监视1.监视国家和公司的财务规章制度的执行；2.建立内部相互制约的内部控制流程；3.严厉监视各下属单位的业务收支情况。6财务考核与分析1.设定财务任务考评规范；2.根据规范定期对各下属单位进展任务考评；3.定期进展财务综合分析；4.针对问题，及时提出财务控制措施和建议。7提案建议1.参与公司的运营决策；2

23、.协助指点做好运营前景的预测。 核准：案例摘录4：某集团公司总部职位设置集团公司总部职位设置编号：HE-E-0部门称号集 团 公 司 总 部本部门职位设置数量 个6部门总人数6人职位编号职位称号职位人数人主要职责分工HT-G-0001总 裁1全面担任集团日常管理和决策，以及董事长下达的其它事务。HT-G-0002市场总监1 主要担任集团的市场开辟，产品营销、公共关系、物资采购、储运等方面的任务； 分管营销公司和涡流中心。HT-G-0003运营总监1主要担任集团的企业管理、资产管理、消费方案管理、设备管理、平安管理等方面的任务；分管企业管理部资产管理部、消费管理部。HT-G-0004技术总监1

24、主要担任集团的技术质量管理、新技术与新产品研发管理； 分管技术开展部、质量管理部。HT-G-0005财务总监1主要担任集团的财务管理、融、投资管理以及审计管理等方面的任务；分管财务部、投资管理部和审计部。HT-G-0006行政总监1 主要担任集团后勤保证、人力资源管理等方面的任务； 分管行政部和人力资源部。备 注 第六部分 职位描画职位描画又称为“岗位描画、“岗位分析或“任务分析。职位描画是企业规范化管理中的一项重要任务，它是人力资源获取、整合、坚持与鼓励、控制与调整、管理与开发等职能任务的根底和前提，只需做好了职位描画与设计任务，才干据此有效完成众多详细的规范化管理任务。职位描画有助于以下各

25、项任务的进展：* 企业人力资源规划的编制* 员工招聘、甄选和录用* 任务分析与消费力提高* 薪酬设计与薪酬管理* 员工的目的管理与绩效评价* 人力资源开发与培训职位描画的主要成果是“职位阐明书。职位阐明书是对公司主要职位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义阐明，同时定性阐明职位所担任的程度。通常职位阐明书是具有和劳动合同文本附件同等法律效能的文件。它既能起到规范化管理的作用，又可以作为员工招聘、员工考核的规范文件。职位描画具有极强的可操作性，它有利于公司分权、授权的正确运用以及员工自我管理和潜能的开发。案例摘录5：某公司财务总监职位阐明书职位阐明表 第1页共2页单位：AB

26、C公司职位称号：财务总监编制日期：部门：任职人：任职人签字：直接主管：总经理直接主管签字：任职条件学历：大学本科以上阅历： 10年以上财务任务阅历，在相关任务岗位三年以上阅历，具有高级专业技术职务任职资历，有大型、外资企业相关任务阅历者优先。专业知识： 财会、金融、企业管理等相关专业知识，有较好的外语及计算机根底。业务了解范围：国家财政税务政策及有关法律、法规；熟习税务、银行任务及集团公司各个部门的业务情况；熟习银行融资、信贷手续；熟习经济、统计、审计等专业知识。职位目的：根据董事会的决议和集团公司的运营目的，组织建立各项财务制度、疏通融资渠道、对财务核算任务和资金运作进展总体控制。及时做出财

27、务分析和财务预测报告，为集团公司运营决策提供根据，以维护投资方及全体员工的权益，保证运营目的的实现。沟通关系：董事长公司相关部门总经理 内部： 财务部 税务局财政局银行外部：统计局工商局下属人员人员类别人数：13 人经理： 2 人直接： 2 人任务人员： 11 人间接：11 人其他：职位编号：HT-G-0003职位阐明表第2页共2页职责范围担任程度评价内容按重要顺序依次列出每项职责及其目的全责部分支持数量、质量1. 组织编制财务制度：组织建立并完善资金运用资金调配、融资管理制度、财务本钱核算制度、财务分析制度、固定资产管理制度、管理费用摊销制度、财务岗位责任制等有关规定、以及财务系统人员的培训

28、、评价制度。 全责一切制度应在就职后半年内组织编制终了，以后每年年初组织修订一次。2. 组织、指点财务管理：运用现代化会计方法和技术手段，提高财务管理程度；定期评价、督促、检查，以提高核算质量，为运营决策提供准确的核算数据；强化资金管理，加速资金周转，提高资金利用率和运用效益。全责管理执行到位3财务监控：执行董事会决议，对公司的日常资金运作和财务运作进展监控，以保证股东、债务人和全体员工三方的利益。全责财务运作效果各项财务目的完成情况4预算审查与费用审批：参与董事会对预算的审批，并按照董事会同意的预算审批费用方案以及支票和各种报销单据。全责及时、准确5财务分析与预测： 对公司的运营情况进展阶段

29、性的财务分析并进展财务预测，向董事会提出财务分析报告。全责及时提出报告6疏通融资渠道：根据董事会的指示，做好资金筹集、供应和运用管理任务。根据公司对日常资金的需求量，寻觅融资渠道，疏通融资渠道，与银行建立正常的信贷、结算关系，满足公司运营运作资金的需求。全责渠道畅通7员工管理：参与财务部门员工的培训、评价任务，经过鼓励、发掘潜力，到达开发人才的目的。全责员工称心度职位编号：HT-G-0003第七部分 职位评价职位评价又称职位评价或岗位评价是指经过一些方法来确定企业内部任务与任务之间的相对价值。它是在职位阐明书的根底上，按照一定的客观规范，从任务义务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资历条件出发

30、，对职位所进展的系统衡量、评选和估价的过程。职位评价具有以下几个特点：* 职位评价的中心是客观存在的“事，而不是现有的人员。* 职位评价是对企业各类岗位的相对价值进展衡量的过程。* 职位评价是对性质一样岗位的评判，最后按评定结果，划分出不同的等级。职位评价的结果为企业报酬的内部平衡提供了调理的根据。职位评价，可以使员工和员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和称心，各类任务与企业对应的报酬相顺应。职位评价在企业内部的岗位之间建立起一种联络，这种联络组成了企业整个薪酬支付系统，在这种系统中，劳动报酬可以比较准确地表达按劳分配的原那么。只需经过职位评价，企业才干实现“以事定岗，以岗定人，以

31、职定责，以责定权、定酬的目的。- PAGE 17-案例摘录6：某集团公司企业管理部部长职位评价表职 位 评 价 表公司称号：某科技集团岗位编号HT-G-2001岗位称号部长所属部门企业管理部评价要素评价分数备注一组织影响力80二监视管理范围25三任务责任领域60四任职资历与条件50此项分数为最低规范的基数。在运用中根据详细任职人的资历再做上下调整。五任务环境与条件10按室内任务的规范计算评价分数总计225- PAGE 18-第八部分 薪酬福利设计薪酬是企业为劳动者提供的生活保证，也是企业留住员工并调发动工积极性的一种重要手段。一套良好的薪酬体系，可以让企业在不添加本钱的情况下提高员工对报酬的称

32、心度。随着管理的不断创新，薪酬体系设计也在不断更新，现代薪酬福利体系的建立可以使企业与员工利益严密地结合在一同，同时建立在公正、互惠原那么根底上的薪酬体系也可以促使企业平衡、快速开展。现代薪酬福利体系是企业从人力投资和鼓励机制的角度出发为员工提供有形的与无形的酬劳的总和，除了静态工资、人态工资、动态工资、各种福利，还有员工相应的股权效益股份期权、年薪制、人性化的企业文化、良好的任务环境、开展的时机等等。鼓励机制不仅需求有形的薪酬系统提供动力，更需求员工行为规范和企业文化深化有形薪酬对员工产生影响，在给予员工合理报酬、福利的同时，以企业文化的培育、浸透、交融、发明来加强员工的内在薪酬满足。薪酬政

33、策是要效力于企业的长久运营战略的，所以建立长期鼓励机制有利于员工和企业的利益有机地结合在一同，建立股东和员工的命运共同体。案例摘录7：薪酬体系设计由于薪酬福利体系设计方案的内容较多，在此只附上某公司薪酬设计方案的序列工资与职位对应表，人态工资、福利制度等有关内容从略。- PAGE 19 -某公司行政管理序列工资职位对应表职级高 层中 层基层月静态工资额月静动态工资总额年工资总额对应职位月静态工资额月静动态工资总额年工资总额对应职位月静态工资额月静动态工资总额年工资总额对应职位1400010000120000总裁1235368840106080总裁233120780093600总监1468078

34、009360042752688082560总监2412868808256053648608072960下属单位经理163216536064320下属单位经理272838473056760A类部门部长182508418050160A类部门部长292214369044280B类部门部长12952369044280101950325039000B类部门部长22600325039000112296287034440下属单位区域经理/部长1122032254030480下属单位区域经理/部长2131792224026880A类部门专员1141584198023760A类部门专员2152174020880

35、B类部门专员1161232154018480B类部门专员2171088016320内勤/办事员/文员/司机18960120014400198481060127202074493011160216568209840225847308760235126407680244565706840254005006000注： 1. 以上对应关系为原那么对应，是根据公司设定的职位基准值，详细落实到人时，可根据实践情况加以调整。2 凡是属于2职位的是指任职条件缺乏者在2年以内，或是新调任该职位者在1年以内采用本职级工资，待任职期满且考核合格后调整为1职级工资。3 下属单位是指研发中心、物流中心、营销公司、邯郸公

36、司消费厂、石家庄消费车间；A类部门是指消费管理部、质量保证部、工程技术部；B类部门是指总裁办、企业开展部、人力资源部、财务部。 HYPERLINK 5ixue 5ixue (海量营销管理培训资料下载)- PAGE 20-第九部分 股份期权制的设计“期权是一种可在一定日期，按照买卖双方所商定的价钱，获得买进或卖出一定数量的某种金融资产和商品的权益。“股份期权是企业的一切者给予高级管理人员以商定的价钱，购买未来一定时期内公司股份股票的权益。股票期权方案是目前国际上普遍采用的一种有效的鼓励方法，曾经被世界上许多企业所采用并收到了很好的效果。实施股份期权的最终目的，是鼓励运营管理者与员工共同努力，以实

37、现企业的长期开展目的。在实际中，股份期权作为一种长期鼓励的报酬制度，虽然还不能尽善尽美，但有其特殊的优势作用，详细表如今如下三个方面：股份期权能使委托人和代理人的目的到达最大程度的一致。股份期权能减轻公司日常支付现金的负担，节省大量营运资金，有利于公司的财务运作。股份期权能防止公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才。这三方面的特殊优势，对众多的企业都具有极大的吸引力，它处理了企业开展过程中不可防止又急需处理的问题。为此，我公司特别编制了股份期权实施方法。并已被多家企业所采用，获得了良好的效果。案例摘录8：某公司股票期权制设计方案概要-22-一、总那么二、股票期权制的定义三、股份期权制的实施

38、原那么四、股份期权制的股份来源五、股份期权获授条件与授予程序六、股份期权的授予额度七、股份期权获授者业绩目的的设定与考核八、股份期权的行权价九、股份期权的行权方法十、股份期权权益变卦和丧失的处置方法十一、期权委员会的组成、职责及任务制度-21- 第十部分 管理流程设计管理 ( 业务 ) 流程再造Business Process Reengineering，BPR是90年代由美国MIT学院教授哈默和CSC管理顾问公司的董事长钱皮提出的。他们以为，为了快速地改善本钱、质量、效力、速度等现代企业的主要运营根底，必需对管理 (业务) 任务流程进展重新思索和彻底改革。正因如此，目前，管理流程再造BPR已

39、为国内外许多企业所广泛采用。管理专家以为，管理流程再造是二十一世纪企业管理方式中最有效的十六种管理方式之一，它的产生被称之为管理的第三次革命，经过对企业原有的管理流程不断的理顺、改造、更新可以极大地提高企业的运营效率和经济效益。目前国内的一些企业，虽然有着各自不同的历史变化，其管理内涵也各不一样，但就企业内部的管理方式和管理流程而言，大多数企业的组织构造都建立在职能和等级的根底之上，根底管理薄弱，业务流程不规范，企业的程序化、制度化管理程度较低。随着国内市场日趋规范化，企业运营逐渐规模化，尤其是对于今天日益猛烈的市场竞争环境，原有的管理方式已明显的落后，企业的综合竞争力被落后的管理所减弱。因此

40、加强管理流程再造的任务已成为目前企业的重点任务。管理流程设计任务本着科学性、实效性、系统性、可操作性的原那么，力争经过规范、科学的管理流程系统的建立，处理企业动态运转过程中的有效管理和控制问题，从而使企业高效、合理的运转。 案例摘录9：某公司运营决策流程与管理规范一公司运营决策流程图编号：部门称号公司流程称号运营决策流程层 次1义务概要公司运营决策管理节点董事会总 裁相关副总裁企业管理部各部门、各下属单位ABCDE123456789批表示见成文审核、补充 权限内召开总裁办公会议 召开董事会审 定审批审批权限外权限外审批 召开董事会审批 权限内召开总裁办公会议审 定结 束总结成文汇总反响意见开

41、始Yes执行情况总结No执 行反响意见按决策批表示见执行执行中发现问题提出需求决策的问题拟写决策恳求报告公司称号密 级共 页 第 页编制单位签发人签发日期二运营决策管理规范编号： 共2页 第1页义务称号节点义务程序及控制重点时 限相关资料提出需求决策的问题E2义务程序由公司各部门及各下属单位根据任务情况将本部门、本单位对超越权限而不能决议的问题在内部会议上提出并讨论，预备提交公司总裁或董事会决策。1个任务日内要点提出问题要明确。决策恳求报告审批E3义务程序1.由提出问题的部门或下属单位拟写决策恳求报告，报告中应详细阐明问题的缘由、现有条件、存在的困难、备选的处理方案等内容。2个任务日内2.报企

42、业管理部对其内容进展审核并予以汇总。1个任务日内3.报相关副总裁审定。1个任务日内4.报公司总裁审批；如在总裁审批权限内，总裁应及时召开总裁办公会议审议，并作出决策。如超出总裁审批权限，总裁应签署本人的意见，并报请公司董事会审批。1个任务日内5.公司董事会收到报告后应及时召开董事会会议审批，并作出最后决议。1个任务日内要点1.部门拟写的决策恳求报告中反映的问题应准确、及时。2.公司总裁及董事会的审批权限应明确。执行决策意见E4义务程序1.报告的批表示见由企业管理部整理成文，下发给相关部门或单位执行。1个任务日内2.企业管理部将文件存档。1个任务日内要点各部门或单位按批表示见执行。执行过程中意见

43、反馈E6义务程序1.部门在执行过程中应及时将执行情况反响给企业管理部。1个任务日内2.假设发现问题需求进一步决策，将意见报企业管理部。1个任务日内3.企业管理部将反响意见汇总成文。1个任务日内4.上报相关副总裁审定。1个任务日内5.上报公司总裁审批，假设在总裁审批权限内，由总判决议。1个任务日内6.假设问题超出公司总裁的审批权限，仍需报董事会审批。1个任务日内要点各部门及时反响执行情况及出现的问题。共2页 第2页义务称号节点义务程序及控制重点时 限相关资料执行批表示见E7义务程序部门按照及上级指点的处置意见执行。依详细业务决议要点各部门或下属单位执行决策意见。执行情况总结E8D8义务程序1.各

44、部门应将决策执行情况进展总结，报企业管理部。1个任务日内2.企业管理部将各部门、各下属单位的执行情况按时总结成文，上报公司指点并作为公司开展决策的根据。5个任务日内3.由企业管理部存档。1个任务日内要点各部门、企业管理部要仔细作好总结任务。依详细业务决议第十一部分 目的管理目的管理Management By Object是国际流行的一种先进的科学管理方式，它来源于六十年代初国际流行的全面质量管理Total Quality Control，TQC。几十年来在国际上被众多企业中所采用，均获得了良好的效果。目的管理是企业对员工实施绩效考核的根底。经过制定目的管理制度、目的考核细那么、企业内部责权划分

45、来明确部门和员工的任务目的、实现企业“自我控制。同时，对于员工的任务成果有明确的目的作为考核规范，从而使公司对员工的评价和奖励更客观、合理。目的管理提倡以公司员工为中心及员工人人参与管理，并力图实现公司员工的利益与公司利益的一致。实施目的管理可以促进企业的运营管理，激发和调发动工的任务积极性。目前，国内许多企业根本上还没有建立起目的管理体系和完好的考核目的体系。为了协助 企业建立目的管理体系，我们编制了一整套目的管理和绩效考核制度，将薪酬中的动态工资和目的管理、绩效考核相结合，建立一致的目的体系。使人们以为比较烦琐的目的管理和绩效考核体系得以简化，且具有较强的可操作性。案例摘录10：目的管理报

46、告书目录一、总那么二、目的管理的组织三、目的体系的建立四、目的管理的任务程序五、目的的分解与确定六、目的过程管理与考核七、奖惩兑现附表-1年度任务目的协议附表-2目的方案单1附表-3目的方案单2附表-4目的方案一览表1附表-5目的方案一览表2附表-6目的追踪单-23-第十二部分 绩效考核绩效考核是一种正式的员工评价制度，它是经过系统的方法、原理来评定和丈量员工在职务上的任务行为和任务效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的任务表现，以到达企业的运营目的，并提高员工的称心程度和未来的成就感。绩效考核为员工工资调整、职务变卦提供了根据，并且经过绩效考核还可以让员工明白企业对本人的评价，本人的优势、缺乏和努力方向，另外，绩效考核还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进