与供应商分享知识

1、.：.；与供应商分享知识(发表日期：2004年11月01日)丰田公司胜利的要素之一：把供应商网络变成知识分享网络。Jeffrey H.Dyer、Nile W.Hatch 著丰田汽车公司2003财年的净利润高达102.8亿美圆，比它最大的三个竞争对手通用、福特和戴姆勒克莱斯勒的总和还要多！在当今竞争日趋猛烈的环境下，丰田是如何实现上述成就的呢？ 在寻求答案的过程中，许多商界领袖和研讨学者都忽视了知识分享网络的重要性。诚然，知识管理曾经成为了一个抢手话题。但是企业究竟是如何学习的，为什么某些企业学得比他人更快呢？此外，学习可以超越企业之间的界限么？ 许多企业都与供应商和协作同伴坚持一定间隔 ，不遗

2、余力地守卫着本人的内部知识。与之构成鲜明对比的是，丰田那么向供应商敞开大门，组建旨在促进信息交流的网络来鼓励大家分享知识。经过这种方式，丰田胜利地协助这些企业改良和完善了消费运作，并且获得了令人震惊的效果：与为丰田的竞争对手供货的消费部门相比，专为丰田供货的消费部门的工人的人均产出率要高出14%，存货程度降低25%，而残次品率也要低50%。 这些改良给丰田带来了显著的竞争优势，从而使得丰田可以经过提供更高质量的产品来获取相当高的额外利润。正如丰田的董事及前任采购部门指点Koichiro Noguchi所说的那样：供应商对我们的胜利至关重要。我们必需协助他们成为最强的企业。 无独有偶，越来越多的

3、企业开场认识到，与协作同伴并肩作战，可以获得宏大的竞争优势。即使是不可一世的微软公司，也必需依赖世界上许多其他公司才干得以将其产品进展翻译和本地化，从而打入好像智利和捷克这样相差十万八千里的市场。最终，微软公司在这些国家的上市速度及其产品的质量，都将直接依赖于与协作同伴的协作和分享知识的好坏程度。 波音、哈雷-戴维森Harley-Davidson以及半导体制造商赛灵思Xilinx等许多公司都曾经认识到了与其协作同伴分享知识的重要性，并且曾经开场着手强化这些流程。正如赛灵思公司的副总裁沃尔希梅尔Evert Wolsheimer所说的：我以为，我们与协作同伴之间的关系在未来将会朝着丰田方式的方向开

4、展。 那么丰田终究做了些什么呢？一项对丰田及其供应商的深化调查显示，丰田构筑了相关的根底设备，并且组建了一系列的组织间流程，以促进知识在其供应商网络之间的交流和传送。这项措施由公司的采购部门和运作管理咨询部门OMCD牵头，并且包含三个主要鞒蹋汗绦帷裳橐约白灾餮巴哦印?P 流程一：供应商协会丰田按照其在日本的供应商协会协丰会kyohokai的方式，在美国也成立了相应的组织：蓝草汽车制造商协会BAMA。起初，这个协会旨在为丰田提供一个与供应商交流资讯和搜集反响信息的论坛。会员皆为自愿入会，而入会所能带来的益处逐渐为大家所认识到。丰田的采购方案总经理尼尔森Chris Nielsen说道：在BAMA之

5、前，各供应商高层之间不会自发地议论和分享信息。几年之后，情况就有所改观，由于各供应商高层之间曾经建立了相互的联络。 协丰会的各项详细措施表达了其分享知识的各种机制。该供应商协会每两个月召开一次常规会议，并且每月或每两个月还要召开一次专题委员会。前者让各供应商高层得以分享供应商网络内关于消费方案、方针政策以及市场趋势等方面的显性知识。后者那么使得各成员在本钱、质量、平安性以及社会活动等四个方面进展更加频繁的互动，令网络内的一切成员获益匪浅。例如，质量委员会选择消除供应商设计缺陷作为当年的主题，并每两个月召开一次会议分享有关这个主题的知识。质量委员会还资助各种活动，其中包括每年为一百多名工程师提供

6、质量根底培训、观赏汽车制造业内及业外拥有最正确实际的工厂等。流程二：咨询小组早在1960年代中期，丰田就开场派遣专家顾问协助其在日本的供应商。为此，公司成立了运作管理咨询部门OMCD，以获取、存储和传播丰田集团内有价值的消费知识。OMCD由6名具有丰富阅历的资深经理人其中每人都曾担任2个丰田工厂及10个左右的供应商，以及约50名顾问组成。顾问中的15至20人为OMCD的永久成员，而剩下的皆为崭露头角的青年才俊，他们经过在OMCD的3至5年的岗位轮换，进一步稳定其在丰田消费系统TPS方面的知识。丰田将派遣这些公司内部的专家到供应商的公司，协助他们处理在实施TPS的过程中遇到的难题，有时这一派驻就

7、是好几个月。 有趣的是，丰田并不为顾问的咨询时间收取任何的费用，相反，他们将OMCD作为一种珍贵的资源提供应丰田集团下的一切成员。一项面向丰田在日本最大的38个一级供应商的调查显示，丰田平均每年造访其公司的频率为4.2次，每次停留时间为3.1天。 几年之前，丰田在美国组建了相应的运作管理咨询部门。该部门成立之初名为丰田供应商支持中心，如今已生长为拥有超越20名顾问，并由前任OMCD顾问Hajime Ohba亲身指点的TSSC公司。与OMCD类似，TSSC要求入会的供应商与他人分享工程成果。这有助于丰田将胜利实施TPS各项要素的供应商的最正确实际进展现范，这也鼓励供应商们向同行敞开大门。 某金属

8、冲压件如车身托架的供应商大陆特种金属制品公司CMS就是一例。咨询流程起始于丰田派人向大陆公司的员工教授TPS，之后两家公司就携手对大陆公司的消费流程进展检查，将每一消费步骤区分为增值和非增值步骤。他们发现30个步骤中，仅有4步为增值流程。于是，丰田和大陆公司对消费体系进展了重组，以去除尽能够多的非增值步骤。一段时间后，大陆公司一共排除了19个非增值步骤，将启动时间从原来的2个小时缩减至12分钟。此外，多数零部件的库存程度也减少至原来的1/10左右。当时的大陆公司总裁霍梅尔George Hommel是这样评价公司得到的益处的：假设我们没有和丰田协作，我们不会获得今天的成就。我们从客户那里学到的，

9、有80%都丰田。流程三：自主学习团队OCMD将丰田在日本的五十多个主要供应商分成自主研修组jishuken，以共同研讨消费效率及质量改良方面的问题。学习团队在一名OMCD顾问的协助下，首先确定一个主题，随后花3个月的时间对每一位团队成员的工厂所存在的问题进展研讨。自主研修组是一个先进的知识分享机制，各成员一同对有关TPS的新想法和运用进展讨论，并且作为一个团队共同窗习。然后，各团队将有价值的阅历传送给丰田以及整个供应商网络。 丰田经过在40个供应商中组建3个工厂开展活动PDA的中心团队，从而在美国复制了自主研修的理念。与供应商协会如出一辙，会员也是自愿入会的。成立之后第一年的主题为质量改良，由

10、于正如丰田的尼尔森所说的那样：每个人都以为他们可以改良质量。每一位PDA的成员都被要求挑选工厂内的某条消费线，进展实施某项理念的实验。 经由PDA来传送知识之所以特别有效，缘由之一是由于它所涉及的学习是与详细业务息息相关的。某车身零件供应商的工厂经理举了下述例子：去年，我们的喷漆本钱下降了30%，这是由于我们采用了一项建议，在油漆喷嘴处减压，同时调整放射轨道，从而减少了油漆的浪费。打造知识分享网络在供应商协会、咨询小组和学习团队这三个知识分享流程之间，丰田建立了良好的组织架构和协作关系，这并非偶尔。其实，丰田在美国和日本组建这些机构时遵照了一样的顺序，先是在供应商之间建立起较弱的、不会构成要挟

11、的相互联络，以便日后开展成为稳定的、互置信任的协作关系。随着各机构的开展和关系的日趋成熟，该流程带动了一切丰田供应商彼此之间的认同。正如某供应商经理所说：我们是丰田集团的成员。这就意味着我们情愿尽我们所能协助 其他集团的成员。 其次，丰田经过派遣咨询顾问，以最低的本钱向供应商教授有价值的知识，逐渐强化了它与供应商之间的双边关系。结果，各供应商更积极地参与到关系网络中来，不仅是为了展现他们对丰田的承诺，而且也是为了可以从丰田学到更多知识。 虽然供应商协会所促进的信息交流多数集中在显性知识的范畴，咨询顾问的亲身造访也有效地传送了具有更高价值的隐性知识。而且，咨询顾问还营造了一个互利互惠的气氛。供应

12、商们开场觉得本人有义务与丰田分享那些使消费运作得以显著改善的知识和阅历。 最后，PDA学习团队培育和稳定了供应商之间的多边关系，同时有利于他们分享隐性知识。如今，供应商们参与该团队有两大主要鼓励要素。首先，他们了解作为丰田的供应商之一，跟上时代的步伐有多么的重要。他们充分认识到，过去单纯依托消费效率的提高来获取利润的做法，如今越来越不适用了，而且他们也清楚本人正在和其他竞争对手在学习的道路上赛跑，由于丰田的业务在各供应商之间的分配是基于其相对绩效程度的改善。这极大地鼓励了供应商以尽能够快的速度进展学习和提高。另外，供应商们对该网络产生了极大的认同感，以为本人有义务在信息交流的过程中与其他供应商

13、互惠互利，因此他们开场更为自在地与其他成员分享知识。利己也利人为了在美国的汽车消费，丰田从美国公司那里采购的零部件数超越了其采购总数的70%。相应地，丰田也越来越多地和它的美国竞争对手一样的供应商们开展协作，这便为我们提出了一个值得讨论的问题：丰田如何在这些供应商处获得竞争优势？传统的经济学实际通知我们，仅有的能够是经过提高相对议价才干从而获取较低的单价程度。然而在美国，丰田的产量低于美国的竞争对手，从而使其处于不利的位置。但是丰田经过向美国供应商提供知识和技术、提高那些专门为丰田供货的消费部门的消费效率的方式，抑制了上述缺陷并且获得了竞争优势。 与三巨头通用汽车、福特、戴姆勒-克莱斯勒相比，

14、丰田明显更多地努力于与美国供应商分享知识的活动当中。丰田派遣人员造访供应商的工厂以交流技术信息的频率是平均每年13天，而三巨头的这个数字仅为6天。某工厂经理说道：我们从丰田那里学到了不少知识。我们学会了按序装运in-sequence shipping，降低库存的看板体系kanban，单件式消费one-piece production以及规范化作业等。我们甚至还学到了有关丰田人力资源的培训理念和方法。 更为广泛的知识分享产生了宏大的影响。供应商为丰田供货的消费部门的残次品率平均下降了84%，而为其最大客户三巨头供货的消费部门的残次品率仅下降46%。类似的，为丰田供货的消费部门的库存平均下降了35

15、%，而为三巨头供货的消费部门的库存仅下降6%。同时，为丰田供货的消费部门的消费效率提高了36%，而为三巨头供货的消费部门的消费效率仅提高了1%。 知识分享的后续效应也非常显著。丰田经过将技术转移给供应商，从而协助他们极大地提高了绩效程度，这也反过来为丰田带来了宏大的竞争优势。试想，与同级别美国汽车相比，丰田所享用的显著的溢价程度：新车平均溢价为9.7%，而二手车为17.6%。更高的质量程度是丰田汽车可以实现较高售价的主要缘由之一。 丰田的阅历有力地证明了，在供应商网络内构筑较高程度的知识分享流程，能为企业发明和维持竞争优势。上述原那么有着更为广泛的适用空间，例如，还可适用于包括合资企业等在内的

16、其他协作同伴关系网络类型。实践上，与供应商和协作同伴建立起有效的组织间知识分享流程，对每一个努力超越竞争对手的公司来说都是至关重要的。正如某资深丰田经理人所发现的那样：我们并不过分担忧知识能够会泄露给竞争对手。总有些知识会泄显露去。但是当这种情况发生之时，我们曾经掌握了新的知识。我们是个挪动标靶。原文经答应摘自2004年春季号，麻省理工学院2004年登记版权，Tribune Media Services International发行。魏力译。Jeffrey H.Dyer为位于美国犹他州Provo市的Brigham Young大学Marriott学院讲授全球战略的Horace Beesley教

17、席教授。Nile W. Hatch为该学院战略学助理教授。抑制知识传送的妨碍 从某一客户处习得的知识运用于另一客户身上，效果能够是截然相反的，主要是由于知识有时是在特定的情境下才有用。此外，阻遏知识的传送有以下两大主要妨碍：网络限制和内部流程局限性。 网络限制。客户的某项特殊政策或者其他规定能够会限制知识的传送。例如，美国汽车制造商三巨头之一的某公司要求某供应商运用尺寸为4英尺X6英尺、满箱时重达200至300磅的大型货箱。相比之下，丰田要求该供应商运用尺寸为2英尺X3英尺、满箱时分量为40磅的小型货箱。这种差别会产生假设干重要影响。运用大型货箱的制造流程将要求更多的场地空间，并且供应商还需求

18、购买叉车及雇用叉车操作工来搬运货箱。大型货箱不仅笨重，而且也难于坚持清洁，从而对产质量量产生影响。 另外，假设运用大型货箱，为了进展组装作业而按照特定顺序对产品进展分类和陈列，那么更为不便。然而，大型货箱非常适宜美国公司的消费线体系他们运用叉车及大量的场地空间，因此他们不允许供应商运用小型货箱。这样，供应商就无法复制丰田所运用的流程。 内部流程局限性。大型机器被螺丝或水泥固定而无法挪动、地面上的沟渠、运用程序被固化于设备中，等等诸如此类的内部流程局限性添加了传送知识的本钱。正如某位经理所说的那样：当他投资于自动控制时，总是试图将一切能够自动化的流程都实现自动化。而当他需求改动一个高度自动化的流程时，困难将随之而来。这样做从来都没有奏效过。 内部流程局限性有助于解释为什么有些供应商提高消费效率的速度相对较慢。经理们无法按照他们的要求进展改动，或者他们必需等到客户终止某一产