浅谈企业绩效管理论文

1、浅谈企业绩效管理论 绩效管理是很多企业管理者最难以处理的问题，下就是编为您收集整理的浅谈企业绩 效管理论的相关章，希望可以帮到您，如果你觉得不错的话可以分享给更多伙伴哦！ 浅谈企业绩效管理论 、绩效管理相关理论 1.绩效管理与绩效考核。绩效管理是管理者与员就绩效标的完成进沟通、协商的过 程，的是帮助员确定绩效标、完成绩效计划和提绩效能，使员的努与组织的愿 景和战略标致，使员和公司实现共同发展，绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计 划、绩效监控、绩效反馈等内容。绩效考核是对员段时间的作结果、绩效标进考 核、评价，是对段时间作的总结，绩效考核是绩效管理其中的部分，绩效管理最主要的 组成部分就是绩

2、效考核，绩效考核也是为绩效管理服务的。 2.绩效管理过程。绩效管理是个完整的系统，其过程通常被看作个循环(PDCA循环)， 可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺不 可。为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环节的完整性外，还需考虑到各个部门的具 体情况和需求不同，确定了每个部门在运绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。 、IT企业绩效管理常见的问题 IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性 不强。IT企业在绩效管理通常存在以下的个主要的问题：先，绩效管理氛围缺 失，层领导重视不够。新兴的IT企业

3、化氛围由，从上到下都强调个性，绩效管理的观念 并没有深到每个员的意识中，过度的强调这种氛围，导致前的IT企业绩效管理氛围的缺 失；其次，考核法过于单，考核内容不全，考核标准不清晰。多数IT企业只运出勤 率的式，并没有更多种多样的绩效管理式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年次 的评估；再次，没有形成绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩效管理中的 个组成部分，绩效管理是个完整地有机整体，绩效管理是个持续的、系统的作，必须 贯穿于企业作的各个。如原来开展的新项，由于没有明确的绩效案，虽然制定了 开发或部署实施计划，但结果通常不够理想，往往项计划变再变，项延期时有发，产 品质量不能保

4、证，客户满意度受到很的影响。 三、绩效管理体系设计与实践 笔者所服务的公司是家从事医疗软件系统开发和服务的国有新技术企业，公司现有研 发、运维、管理及销售等员百余。公司成以来，在医疗业应软件领域，取得了快速 的发展。由于IT企业特点，形资产的重要性益显现，以财务指标为主的传统绩效衡量 模式对IT企业来说存在缺陷，项管理仅停留在计划不配套相应的绩效为实现企业的可持续 发展，公司建了套基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系。所谓战略性绩效管理（SPM） 是管理者在公司使命、核价值观的指引下，为达成愿景和战略标进的绩效计划、绩效 监控、绩效考核以及绩效反馈的循环过程，其的是确保公司员的作为和作结果与公

5、司期望的标保持致，通过持续提升个、部门以及管理者的绩效平，最终实现公司的战 略标。构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是项系统程，在实施战略绩效管理 实践过程中，企业需要投量的资源。下以笔者所服务的公司为例，说明绩效管理的具体 实施过程。 1.绩效管理案。绩效管理案是根据公司战略标从制定的套科学的考核体系。科 学、客观、实的业绩与分配体系能准确反应公司的整体管理平和各部门、员的作绩 效，构建符合公司标的激励约束机制，强化员的责任意识、规范意识、质量意识和服务意 识，以确保公司的可持续发展。要制定公司的绩效管理案，先就要明确公司的战略，要清 晰企业的愿景、使命以及价值观，对企业的战略体系有了

6、清晰的把握，才能制定出适合本公司 的绩效管理体系。然后分解重点作以及关键因素，例如财务、客户、内部的运营以及学习成 长,确保公司的战略以及企业的作重点相致，最好能够做好把公司战略融合到企业重点作 的各个。 2.绩效计划。绩效计划是绩效管理成功实施的关键环节。该环节要求在明确公司使命、核 价值观、愿景和战略的基础上，制定出公司、部门和员个三个层次的绩效计划，形成 套科学、客观及可操作的绩效计划体系。个绩效计划是整个绩效计划体系的落脚点，要求各 级管理者与员起，就员在该绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应该 何时做完等问题进充分讨论，以促进相互理解并达成标共识。绩效计划的设计从公司层

7、 开始，将绩效的标分层落实到每个部门及员。每个绩效周期开始时，每级管理者和下属 员进绩效计划谈，根据公司、部门、个平衡计分卡，部门职责、岗位职责以及实际 作状况选择绩效评价指标，形成部门和员个绩效评价量表，并签订绩效协议。在绩效计划 的实施过程中，定要注意计划分配的公平性以及明确性，尽量让每个部门及每个员都感受 到公平以及标的明确，还要注意最后的确认和审查。 3.绩效监控。绩效监控是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，在绩效管理系统中，管理 者需要根据绩效计划，与下属员进定期或者不定期沟通，对绩效计划的执情况进监 控。管理者应采取恰当的监控式，预防或者解决绩效管理中随时出现的各种问题，要始终关

8、注员的绩效，以提升整个部门的绩效平。绩效监控过程尤其要做好和部门以及员的沟 通，这是决定绩效能否得到提升的关键因素。 4.绩效考核。常的绩效考核办法有标管理、关键绩效指标、平衡计分卡以及基于胜任 素质的考核等。标管理由德鲁克先提出，般是由企业中的管理层以及普通员起协 商，要根据组织的战略标来制定特定时间段内的总的标，并根据不同的部门和员，来分 配不同的标，最终以这个标来考核部门及员的作。关键指标法，简称为KPI，以KPI建 起来的绩效考核体系，最主要的特点在于把公司的主要标进分解，这种法可以使各 部门的领导都能明确的任务，并以此来确定每个员的任务；KPI强调的是企业各部门及成 员的认同。平衡计

9、分卡，简称BSC，被哈佛商业评论评为75年来最具影响的管理具之 ，打破了传统的单使财务指标衡量业绩的法。是在财务指标的基础上加了客户因 素、内部经营管理过程和员的学习成长，在企业战略规划与执管理发挥常重要的作 。胜任素质关系着员的绩效，因此我们可以根据不同岗位所需要的素质要求，来考核员 是否符合该岗位的需求。 5.绩效反馈。绩效考核结束后，被考核者的直接上级通过绩效谈的式，将考核结果反 馈给被考核者，对考核结果进沟通交流，共同制定绩效改进计划，并由本签字确认；最后 绩效考核结果和绩效改进计划送交资源部统审查、归档。绩效反馈尽量采描述的 式，不要判断，要侧重员的主要表现，对事不对，除了关注员的作

10、表现之外，也要关 注员的作态度，部门领导应协助下属认真分析绩效不佳的原因，并想办法帮助下属找出解 决问题的解决措施，最后要提出新的作标。 四、结语 企业绩效管理要能取得实效，先，企业领导需转变观念，营造企业内部绩效管理的氛 围；其次，需确定科学的考核内容，采合适的考核法，构建全的指标体系，求考核指 标体系的全性、针对性、合理性和可操作性；再次，保持持续的绩效沟通反馈，完善考核结 果的转化应，充分发挥绩效管理提员绩效的作，确保整个绩效管理过程不流于形式， 使考核结果真正落到实处。通过基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系，各个层内部以及各 层之间的标组合和标因果关系链，合理设计和组合财务、客户、内部

11、流程管理、员学 习成长等不同类型的标和指标，弥补了传统业绩衡量模式单纯依赖财务绩效指标的局限性， 避免了只追求利润忽略团队建设及社会效益责任，使每个员明确了的使命，努 的向，激发了充分的积极性，实现了企业内部各责任的有效平衡，极提了公司整体运 效率，确保企业朝着既定的标良性可持续发展。 浅谈企业绩效管理论 、绩效管理 绩效管理是指组织为了实现发展战略标，采科学的式法，通过对员的 为、态度进考核和结果反馈，不断改善员和组织的为，最终实现员价值和组织战 略标的过程。 、绩效管理在企业难以有效推的原因 绩效管理在企业实施过程中难以有效推主要包括主观和客观两原因。 1.主观原因 (1)化因素部分企业受

12、传统化影响深远，特别是“中庸”之道和“情主义”思想，它对企 业化建设影响根深蒂固。“中庸”之道要求企业管理达到个合适的“度”，在企业管理中做到以 和为贵，和财，既要做到维护企业管理的需要要做到维护被管理者的利益需求。因 此绩效管理在实施过程中，论是企业还是员都希望采取种平均主义化的绩效管理式， 使家的考核既要有差距，能保证差距不，这样既达到了企业绩效管理的要求，保证了 员的利益需求，使得家和谐共处。“情主义”思想是中国传统化的重要特征，讲究在处理 各种问题时以与之间的感情作为处理原则，对出现的问题不是按制度去办事是感情 去办事，使管理者和被管理者达到情的相互往来，达到双的共赢。(2)层管理者不

13、重视 多数层管理者对绩效管理缺乏有效地认知，仍保留着“重产，轻管理”的传统经营理念，认为 只要企业效益好，员资福利待遇提，员就能在企业踏实、认真的作，从继续推动 企业效益不断提。同时由于推绩效管理需要耗费量的物，然还不能保证绩效管 理能达到预想的效果，甚出现副作，因此多数层管理者不愿意更多的精去推， 更不愿意去为未知的结果去冒险。(3)中下层管理者及普通员抵触由于中下层管理者及普通员 所处的位置、看问题的视、对问题的理解等原因导致对绩效管理有所抵触。特别是绩效管 理与员的切利益密切相关，员由于害怕绩效管理的推会引起利益的损失，在理 和动上对绩效管理产抗拒采取不合作甚敌视的态度和为。同时他们也认

14、为绩效管理 是资管部门的事情，往往采取漠视的态度，有的甚抵制。员不愿主动参与绩效管理， 企业在制定绩效管理制度时他们往往不愿提供准确有效的信息，甚避重就轻，导致绩效管理 制度操作性差，主观能动性，不易量化等问题。 2.客观原因 (1)缺乏专业员很多企业特别是中企业从事资源管理的员多没有系统的接受过 专业教育。甚有些负责绩效管理的员都是“门外汉”，都不知道什么绩效管理，是味 地去借鉴别的绩效管理制度，将别的东西强加到企业中去，造成画虎不成反类的结 果。(2)缺乏专业化、系统化的绩效管理制度绩效管理是从西传过来的，中西化之间有差 异，但是我们很多企业往往是直接将国外的绩效管理制度、法不加以区别的直

15、接搬过来。 绩效管理是项常复杂的的系统程，它的制定和实施必须结合企业所临的内外部发展环 境、发展战略导向、组织结构框架、员岗位配置等。多数企业在推绩效管理时往往 是为了绩效管理制定制度，不从企业本发展所临的环境、战略导向、组织框架、员等 去考虑，因造成制定出来的绩效管理制度华不实，不符合企业的发展需要，更不能有 效地激励员，从有效的推动企业绩效管理作的实施。(3)绩效管理结果缺少反馈与运绩 效管理流于形式的重要原因是结果没有得到系统的反馈与有效运，即没有与绩效管理对象最 为关的资福利待遇、职务晋升、职业规划等直接有效关联，也没有建公平有效的绩效管 理结果申诉机制，更没有制定绩效管理改善和调整的

16、计划，造成企业奖惩决策法做到公平、 公正，奖惩措施对员不具有说服，削减员的，打击员的积极性，降低作效率， 更为严重的是使员认为绩效管理只不过是板惩罚员的种段已。 三、绩效管理的应对策略 1.加强绩效管理的宣传和培训 企业绩效管理之所以出现很多问题,其中个常重要的原因是不同级别的员对绩效管理 缺乏有效地认知，对绩效管理推过程不了解、不认可，甚产焦虑感和抵触情绪。因此加 强对不同级别的员进各有侧重点的宣传和培训，使他们了解并认可绩效管理，努促使各 级员的观念转变，让他们认识到绩效管理论是对企业还是对员都是有利的，保证绩效管 理制度的有效执。 2.引进专业才 绩效管理是项复杂的系统性程，能否有效地推进实施需要专业员，因此引进专业 才对推进绩效管理尤为重要。 3.制定适合本企业的绩效管理制度 企业的绩效管理制度必须与企业的发展战略相致，同时兼顾企业所临的内外部环境， 将绩效管理由整个企业到下各个分机构以及部门，由层管理者到中层管理者直到最下 的普通员，逐层逐级的深下去。同时根据企业的组织架构和员配置以及各个岗位的作 范畴、性质，确定每个岗位的绩效管理指标和标准。 4.绩效管理结果的运与反馈 绩效管理结果必须与员利益相关的资福利待遇、职务晋升、职业规划等挂钩