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文档简介
1、泓域/照明电器公司治理方案照明电器公司治理方案xxx有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111564259 一、 项目概况 PAGEREF _Toc111564259 h 3 HYPERLINK l _Toc111564260 二、 战略决策研究的发展 PAGEREF _Toc111564260 h 6 HYPERLINK l _Toc111564261 三、 公司治理研究的趋势 PAGEREF _Toc111564261 h 11 HYPERLINK l _Toc111564262 四、 高管激励与技术创新 PAGEREF _Toc111564262
2、 h 17 HYPERLINK l _Toc111564263 五、 董事会特征与技术创新 PAGEREF _Toc111564263 h 21 HYPERLINK l _Toc111564264 六、 决策权威 PAGEREF _Toc111564264 h 23 HYPERLINK l _Toc111564265 七、 董事会特征 PAGEREF _Toc111564265 h 26 HYPERLINK l _Toc111564266 八、 群体极化的影响因素 PAGEREF _Toc111564266 h 29 HYPERLINK l _Toc111564267 九、 群体极化与高管团队
3、决策 PAGEREF _Toc111564267 h 32 HYPERLINK l _Toc111564268 十、 管理者心理契约的特点 PAGEREF _Toc111564268 h 36 HYPERLINK l _Toc111564269 十一、 关系契约理论 PAGEREF _Toc111564269 h 38 HYPERLINK l _Toc111564270 十二、 产业环境分析 PAGEREF _Toc111564270 h 43 HYPERLINK l _Toc111564271 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111564271 h 44 HYPERLINK l
4、_Toc111564272 十四、 发展规划分析 PAGEREF _Toc111564272 h 45 HYPERLINK l _Toc111564273 十五、 组织机构及人力资源 PAGEREF _Toc111564273 h 51 HYPERLINK l _Toc111564274 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc111564274 h 51 HYPERLINK l _Toc111564275 十六、 项目风险分析 PAGEREF _Toc111564275 h 53 HYPERLINK l _Toc111564276 十七、 项目风险对策 PAGEREF _Toc1115642
5、76 h 55 HYPERLINK l _Toc111564277 十八、 SWOT分析说明 PAGEREF _Toc111564277 h 57项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx有限公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xxx(以选址意见书为准)4、项目联系人:吴xx(二)主办单位基本情况经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。展望未来,公司将围绕企业发展目标的实
6、现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出
7、。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和
8、社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约53.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资23634.76万元,其中:建设投资18182.08万元,占项目总投资的76.93%;建设期利息467.83万元,占项目总投资的1.98%;流动资金4984.85万元,占项目总投资的2
9、1.09%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资23634.76万元,根据资金筹措方案,xxx有限公司计划自筹资金(资本金)14087.23万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额9547.53万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):49100.00万元。2、年综合总成本费用(TC):40241.90万元。3、项目达产年净利润(NP):6471.49万元。4、财务内部收益率(FIRR):20.04%。5、全部投资回收期(Pt):6.11年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):20791.24万元(产值)。(八)项目
10、建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。战略决策研究的发展21世纪商业世界中竞争的激烈程度是前所未有的,企业都希望在激烈拼杀的红色海洋中退出,去寻找蓝色的海洋。但无论企业寻找蓝色海洋的目标或愿望能否实现,为了生存和发展,任何企业都必须不断地制定并实施一系列的战略决策。大到全球知名的企业IBM,小到任何一个家庭作坊式企业,都必须在不断变化的商业环境中制定对企业未来生存发展至关重要的战略决策,虽然每个企业战略决策的规模可能不同,但每个战略决策对该企业的发展而言都是非常重要的。所以,每个企业都非常关注战略决策的过程和决策的质量,因为战略决策质量和决策的实
11、施直接影响企业的业绩。企业战略决策的相关研究涉及的领域非常广泛,特别是对战略决策质量和战略决策的实施问题,许多学者从不同的角度研究其中的影响因素,以求提高企业的战略决策的质量。尤其是在所有权和经营权分离的世界里,代理人成了企业的主要决策者,此时如何保护企业股东和所有其他利益相关者的利益,成为战略管理理论关注的焦点。Dooley&Fryxell(1999)对战略决策的描述中提到,“对一个组织而言,一个战略决策将产生非常重要的结果,并给组织带来相应的资源要求,组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策的实施”。其中,战略决策质量是指一个决策对达成组织目标的贡献,能否积极实施决策又依赖于决策
12、制定小组对执行决策的承诺。决策承诺指决策小组成员接受并同意战略决策的实施。所以决策承诺是影响一个战略成败的关键因素,而决策者对已经制定的决策的承诺受到很多因素的影响,如何提高决策者承诺是战略管理研究的重点。战略选择分析方法中,一般假设管理者制定决策的目标是最大化,公司的财务业绩。但是战略管理领域对公司业绩和战略决策质量关系的研究目前没有统一的结论,因为公司的总体业绩表现可能受到很多因素的影响,战略决策的作用很有可能被其他因素掩盖或消除。所以在关注战略决策为企业带来财务业绩的同时,更应该关注战略决策制定和实施的过程。决策制定的分析框架涉及多个领域,可以从数量分析方法延伸到行为学。管理者是公司主要
13、的决策制定和决策实施的人或群体,管理者在决策制定过程中的行为选择及决策环境对其的影响是分析决策制定行为的重要因素。委托代理理论告诉我们,由于所有权和经营权的分离,所有者和管理者的目标可能是不一致的,管理者可能为了自己的目标制定有损于股东的利益的决策。也就是说,在两权分离的情况下,委托代理问题不可回避。特别情况下,企业的股东就是管理者,可以忽略两者间的代理问题对决策制定的影响。但是,Simon(1976)在批判理性人假设时指出,人获取及处理信息的能力是有限的,意味着在制定决策时,决策者的认知能力是有限的。决策者通常只能在几个可替代选择中进行比较之后制定决策。在现实世界中的决策环境里,管理者对信息
14、的有限计算能力和对环境的有限认知能力,必然意味着人类的理性是有限的。随着将人看作信息加工系统观点的出现,比如Simon认为有限理性的心理机制是人类有限的信息加工和处理能力造成的。在分析决策过程的影响因素时,有限理性假设使得决策环境因素显得非常重要。学者们认识到必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究,决策理论中原来对理性假设的研究模式发生了改变。人在与环境的积极相互作用中,其主观能动性可以得到充分的展现,而不再是被动的环境接受者。战略管理对决策目标的评价在不断调整。最初关注决策制定对组织财务绩效的影响,后来由于委托代理问题的提出,开始考虑组织中代理问题对决策者行为选择的影响。有限理性假设
15、提出之后,战略决策领域越来越多关注决策者在有限理性情况下的决策行为和战略决策质量的影响机制问题。公司内部进行的决策有很少的一部分可以称为“战略决策”。战略决策和非战略决策并没有一个明确的区分界限,但有一些特点可以对两者进行区分。Mintzberg,Raisinghani&Theoret(1976)将“决策”定义为:“是一个对行动的特别承诺(通常是对资源的承诺)”,战略决策是“与重要性联系在一起的,即执行行动、资源承诺等都是非常重要的”。决策过程是“一系列行动和动态因素的集合,过程从行为的激发开始,到对行为的特别承诺结束”。Chandler(1962)认为“战略决策关系到企业的长期生存问题,事务
16、性决策更多的是处理日常事务,使企业的日常运转更有效率”。Nutt(1998)将战略决策定义为“对一个组织而言将产生重要后果和资源需要的一个选择”。本书采用Nutt对战略决策的定义,它反映了战略决策的本质,但同时也吸收了Mintzberg等人的观点。在考察战略决策时,“承诺”是非常重要的因素,因为战略决策必然涉及企业的资源重新配置和新的资源需求。战略决策通常是非常复杂的,因为任何一项战略决策都面临环境的不确定性和动态性、信息的不完全性及组织内各利益团体之间可能的冲突。什么是战略决策质量?字面含义看起来非常简单,却很难给出精确的定义。Korsgaard(1995)对决策质量的描述是:“决策质量”是
17、指一个决策对达成组织目标的贡献,能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺。基于Korsgaard对决策质量的描述,战略决策质量应该是企业的战略决策对企业战略目标实现的贡献,理论上战略决策质量可以用其带来的直接结果来简单衡量。但在战略决策制定和执行的过程中,有多种因素影响战略决策的结果,所以必须有不同的维度来衡量战略决策质量。心理学主要用决策制定过程的相关因素来衡量战略决策质量,包含三个方面的因素:信息处理因素,主要考虑决策方法的选择、信息的共享和决策成员之间的沟通等问题;态度因素,主要考虑成员对决策感知的难度、成员对决策的信心和成员对决策过程的满意度;社会交互作用因素,主要考虑成员
18、对决策的影响、决策成员对群体过程的评价和决策的效率等因素。本书采用Korsgaard对战略决策质量的定义,并借鉴心理学对战略决策质量的分析,从决策过程的角度来评价和度量战略决策质量。什么是决策承诺?承诺在心理学上是“一种个人对与其有联系的组织的态度或定位”,交易理论认为“承诺”是与某种行为相联系的一种语言形式。休谟对“承诺”的经典论述是,“为了区别两种计较利害的和不计较利害的交往,人们就给前者发明了某种语言形式,借以束缚自己去实践某种行为”。这种语言形式就构成了我们所谓的承诺,在作出承诺时,除了“说出”或者“书面写出”这种行为之外,所承诺的行为都是将来时的行为。在企业战略决策制定过程中,决策者
19、的“决策承诺”即指决策小组成员接受并同意战略决策的实施。成功决策影响因素的相关研究提出,总体的决策成功取决于决策的制定质量和决策者对决策的执行,由于决策制定的环境存在较大的不确定性,所以影响战略决策质量的因素有很多,包括决策的信息、决策者的兴趣及决策的被接受程度等。所以,决策者对决策的承诺水平是影响战略决策质量的重要因素。公司治理研究的趋势公司治理和战略决策密切相关,根据公司的战略规划,公司的高层管理者都有一套决策规则,并根据此规则进行战略选择。考虑到有限理性和代理问题,管理者制定的决策不一定总是产生所有者所期望的结果,所以公司治理关注的是不同的组织形式和治理机制如何影响管理者制定决策。20世
20、纪90年代以来,公司治理成为一个全球性的研究课题,90年代末的东亚金融危机和不断发生的著名公司丑闻进一步引起了人们对公司治理的关注。公司治理的研究范畴和目标也在逐渐发生变化。公司治理的内涵是什么,目前并没有一个统一的概念和认识。公司治理是一个多角度多层次的概念,很难用简单的术语来表达。奥利弗哈特在公司治理理论与启示一文中提出公司治理存在的两个条件:代理问题和交易费用。他认为在组织成员之间存在目标分歧,而解决目标分歧问题的合同又是不完全的,在这种情况下就必然产生公司治理问题。哈特指出,在合约不完全的情况下,公司治理可以看作一个决策机制,影响公司资源的使用。柯林梅耶在他的市场经济和过渡经济的企业治
21、理机制一文中,把公司治理定义为:“公司赖以代表和服务于他的投资者的一种组织安排,它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西。”Zingales在他的公司治理中,将公司治理定义为在一种关系中产生的准租金事后讨价还价的复杂约束集合,公司治理的约束机制主要是通过初始性的契约来发挥作用。但是,这一契约在绝大多数情况下是不完全的。Williamson从合同和交易的角度提出,治理的实质是对不同类型交易的规制。任何交易都是通过合同关系完成的,不同的交易类型就对应着不同的合同类型。公司就是一系列合同的集合,这些合同治理着公司发生的交易,使得这些交易的交易成本低于由市场组织时发生的交易成本。从上述不同学
22、者对公司治理的定义可以看出,公司治理的概念分为狭义的公司治理和广义的公司治理两种。狭义的公司治理,主要是指股东对经营者的一种监督与约束机制。即通过一系列制度安排,来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化,防止经营者决策对所有者利益的损害。狭义的公司治理主要关注公司治理结构的设计,主要内容包括股东大会制度、董事会、监事会及管理层激励等。广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡,是指通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与利益相关者之间的利益关系,以保证公司决策的科学化。传统的公司治理研究的重点,主要集中于公司治理结构的研究。钱颖
23、一教授认为,“公司治理结构是一套制度安排,用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体出资人(股东和债权人)、管理人员、职工之间的关系,并从这种联盟中实现经济利益”。同时提出公司治理结构主要包括:如何配置和行使控制权;如何监督和评价董事会、管理人员和职工;如何设计和实施激励机制。吴敬琏教授则认为:“所谓公司治理结构,是指由所有者、董事会和高级执行人员,即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中,上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构,所有者将自己的资产交由公司董事会托管;公司董事会是公司的决策机构,拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权;高级经理人员受雇于董事会,组成由董事会领导的执行机
24、构,在董事会的授权范围内经营企业。”可以看出,公司治理结构相关研究要解决的主要问题是由于所有权和经营权分离带来的委托代理问题。在信息不对称的情况下,要想防止管理者为了自身利益的最大化而损害股东的利益,公司必须设计完善的治理结构,使得管理者和股东之间实现权力的相互制衡。所以,企业内一系列权力的合理配置成了公司治理结构研究的核心问题。早先国内关于公司治理结构的研究论文,基本都聚焦于作为传统公司治理核心的董事会的构成问题,以及其对公司绩效的影响。如杜莹等(2002)研究股权结构和公司治理效率的关系,研究结论是股权集中度与企业绩效呈倒U曲线关系;浦自立等(2004)分析了董事会领导结构和公司绩效的关系
25、,得出董事长和总经理两职合一和公司绩效负相关。然而,“战略管理理论的研究已经表明,决策者的决策行为和公司的绩效没有必然的显性关系,因为影响公司业绩的因素有很多,决策的结果不一定必然和企业业绩相关”。那么,在董事会只能对战略决策质量发挥作用的情况下,直接研究董事会构成和企业业绩的相关关系似乎没有太大的意义。公司治理的研究不仅包含治理结构一个层面,还包含范围更广的公司治理机制。追述公司治理的研究文献,实际上并没有“治理结构”这一概念,出现更多的是“治理机制”的概念。公司治理机制没有一个统一的概念,但其含义非常明确。公司治理的基本功能是促使经营者在守法经营的前提下,还要努力工作,使公司达到高效率的运
26、作并取得高收益的结果。要完成这一功能,必然要有一定的机制来实际运转,如董事会模式、独立董事制度、证券市场与控制权的配置等。这一系列与公司所有利益相关者相关的、能够维护和促进利益相关者彼此之间的契约运行的因素都可以成为公司治理机制。公司治理机制分为内部治理机制和外部治理机制。内部治理机制包括股东大会制度、管理者的激励机制及董事会、监事会的监督机制和决策机制。在内部治理机制中,目前的研究焦点一般都关注董事会的规模、独立董事的人数、决策权配置等问题。外部治理机制主要包括控制权市场、产品市场和经理人市场等相关机制。外部治理机制涉及内容广泛,以公司所有利益相关者的社会交往为基础,如管理者声誉、信任和共同
27、愿景等可以影响管理者的行为和决策的社会资本因素也进入了公司治理研究的范围。内部机制和外部机制实施协同治理,可以更好地保证公司科学决策。但是内外部机制之间应该如何协同,各种约束、激励机制是否存在优先顺序,理论界和实业界都没有定论。不过,法马最早在其代理问题和企业理论中有过相关论述。法马认为,从企业是契约集合的角度看,经营和承担风险是两个分离的生产要素,经营是一种劳动,用来协调投资的活动,贯彻投资中达成的契约,经营的最大特征是“决策”,经营者通过制定决策获得报酬。虽然所有权和经营权分离带来的代理问题中,最主要的是对高层管理者的约束问题,但法马认为对管理者的约束首先应该是企业内部或外部的经理市场,然
28、后才是内外监督和提供最终约束的外部监管市场。公司治理研究的最终目的是提高企业绩效,广义的公司治理目标表达为替公司所有的利益相关者创造财富,狭义的治理目标更多的表达为替公司的出资人创造财富或实现股东财富的最大化。传统的公司治理研究的股权结构、董事会结构等问题,是以实现权力的制衡为目的的。权力制衡能实现好的绩效吗?答案是不确定的。所以,现代公司治理研究思路需要转化,将公司治理研究的目标从权力制衡转到科学决策,研究如何通过制衡实现科学的决策,最终提高企业绩效。为了研究权力配置和制衡问题,传统的公司治理研究大多停留在公司治理结构的层面上,主要关注的是董事会和高层经营者之间制衡关系。从企业决策过程来看,
29、影响企业决策科学性的因素很多,不仅包含企业内部治理结构所决定的决策因素,还包括企业各类参与者的个人和社会资本因素,这些因素是公司内部治理结构远不能解决的问题。所以,以科学决策为目标的公司治理研究需要有第二个转变:研究范畴从关注治理结构转为关注治理机制。从外部治理机制的角度研究公司治理对科学决策的作用机理,是对以董事会为核心的内部治理机制研究的有益补充。拓宽公司治理机制的研究范畴,考察外部治理机制对企业决策的影响机理。在主要由管理者制定决策的情况下,与管理者相关的外部治理机制对企业战略决策质量的影响机理被越来越多的学者关注。在中国的多数企业中,由于所有者的缺位,可能导致委托代理问题和管理者的机会
30、主义行为倾向更加严重。所以,在以董事会为核心的内部治理机制被认为或有失灵的情况下,如何通过完善公司的治理机制提高公司的战略决策质量,应该是中国公司治理研究的重点。高管激励与技术创新所有权和经营权分离的世界里,公司治理研究的初始目的就是如何激励和约束管理者的行为,使其能够按照委托人利益最大化的目标进行决策。但是管理者的短期主义行为或短视,或者管理者可能存在的其他的道德风险,可能促使事情向反方向发展。作为拥有最后剩余索取权的股东,为了激励管理者制定高质量的决策,作为全体股东代表的董事会通常将管理者的报酬和企业的业绩联系在一起。公司的技术创新和不同期限的业绩表现的影响是不一样的,技术创新可能更有利于
31、长期绩效提升,而不利于短期业绩表现。许多公司的业绩低迷和高层管理者的高报酬之间的强烈对比引起了人们对高层管理者激励机制的思考。公司对高层管理者的激励方式多种多样,但可大致分为显性激励和隐性激励两大类。显性激励主要包括现金激励和股权激励,一些特殊类型的企业还有政治激励;而隐性激励主要是对管理者的声誉激励。不同类型激励对企业不同类型决策的影响是存在差异的。Jensen&Meckling指出,管理者股权激励有利于其制定与委托人利益一致的决策,促使代理人更关注公司的长期利益,尤其是技术创新投资,一系列实证研究证实,高管长期股权激励合约与技术创新之间存在显著的正向关系。但考虑到利益趋同效应与堑壤效应,高
32、管长期股权激励与技术创新之间不一定是简单的线性关系;控制权激励加大到一定限度时,企业的技术创新能力趋向于递减。所以,不能按照直接相关的简单逻辑来考察高管激励和企业技术创新水平的关系。基于权变理论,在考察高管激励与技术创新关系时,有必要将动态的情境因素纳入分析框架。相关研究显示,行业的研发密集度显著约束了高管激励研发投入的影响。基于契约理论的视角,高管激励是通过订立契约来完成的。不管是显性激励的完全契约,还是隐性激励的关系契约,高管激励对技术创新的影响是多种不同激励契约协同发挥作用的结果。但是,基于理性经济人的假设,长期重复博奔可以帮助管理者获得更大的长期利益,而长期合作是以双方不断修正的行为认
33、知为基础的。最有利于技术创新的高管激励方案必须能够容忍短期失败,所以,长期激励契约的产生必须建立在信任的基础上。只有在信任的基础上长期合作,才有可能让合作双方逐渐建立自己的良好声誉,只有拥有良好声誉才可能激发或维持长期合作。企业高管是否愿意进行高风险的技术创新投资,还取决于其声誉激励的多少,因为管理者出于职业生涯或企业话语权的考虑,会非常看重自己的声誉。另一方面,布伦特认为,声誉本质上是某一社会群体内其他成员主观信念的集合,也就是指别人对你如何评价。管理者关注个人声誉主要是关注企业其他相关者对其能力的现实评价和预期。有能力的管理者通过特定的行为方式(如选择高水平的努力)以提升或保持自己的声誉,
34、这样可以将自己区别于低能力的管理者。通过多期互动才可能让群体内的其他人了解并信任自己,所以,本质上讲管理者声誉是建立在重复博奔的基础上的,是动态的。声誉会因重复博奔中不同的行为选择而有波动,所以管理者建立声誉需要时间,需要不断长期努力才能维持或提升声誉。霍姆斯特姆证实了声誉具有一定的激励作用,能够使经营者努力工作。管理者声誉对技术创新的影响可能是一把双刃剑。基于Moreland等人于1982年提出的组织社会化的一般模型,组织任期是影响成员组织社会化过程中的行为选择的重要因素。在任职初期个体为了证明自己被选任的合理性,一般都积极地进行探索性的试错为导向的学习行为。其间,管理者可能表现出对技术创新
35、投入的积极性。随着组织任职时间的增长,在组织社会化过程的后期,个体的组织承诺逐渐下降。组织成员对曾经获得高回报的行为变得保守,失去了大量技术创新投入的积极性。所以,管理者声誉对技术创新上的影响可能随着管理者任期的变化而变化。任职后期的管理者可能存有不做不错、多做多错的保守或懒政心理,导致企业技术创新水平的下降。以委托代理理论和权力理论为基础,相关研究无法比较和解释在不同组织或国家情境下的多样化公司治理安排对企业创新绩效的影响。动态权变观考察了不同情境下高管激励与技术创新关系,但更多关注股权结构、公司业绩和行业特征等因素。而在外部经理人市场及决策团队互动等社会资本治理机制方面鲜有研究,系统整合观
36、研究大多关注现金薪酬、股权等显性激励手段的配置问题,忽略了权力激励、声誉激励等隐性激励举措的作用。如何合理配置晋升激励与薪酬激励、显性激励与隐性激励才能有效推动企业创新实践,是公司治理与技术创新关系研究的关键。董事会特征与技术创新自熊彼特提出创新理论以来,创新一直被视为是经济增长和社会进步的重要动力。在传统创新理论的范式中,学者更多地关注竞争、市场结构、高管团队特征等因素与创新的关系,但是得出了很多相互矛盾的结论。为了解释为什么在同样或相似外部环境下的企业会显示出不同的创新活动,学者们不再将公司视为一个在市场上竞争的黑箱,而是从公司治理层面分析公司的创新行为。与之前将公司内部视为相同整体,忽视
37、公司内部结构的研究不同,公司治理的多个方面都与技术创新密切相关。但至今没有一个统一的、被普遍接受的理论框架可以从公司层面解释公司治理与技术创新的关系,导致对该领域的文献仍然分散且内容涉及多个方面。董事会是现代公司治理的核心,而公司治理的主要目标是进行科学决策,提高决策质量。技术创新作为重要决策之一,打开董事会决策过程黑箱,探究其对技术创新决策的影响非常必要。考虑到董事之间知识的差异性和互补性,董事会规模和结构特征是最多被提及的两个影响因素。董事会规模指董事会成员数量。随着董事会规模的扩大,董事的多样性也随之增加,能够为技术创新决策提供各种互补性知识的概率也会增加。这就保证有足够多的观点进行碰撞
38、,提高决策的准确性从而提高技术创新效率、降低创新风险,显著提高技术创新水平。但是,规模扩大所带来的成本也将超过由其带来的利益,而这些成本的来源一般为决策的低效率、对风险分担的偏离以及搭便车效应等。而规模较小的董事会拥有更灵活的决策机制,对环境的应变能力也更强,因此对企业的技术创新具有更明显的促进作用。越来越多的学者认为,董事会规模与技术创新之间的关系是倒U型的非线性关系。较高的独立董事比例有助于改善公司治理。在技术创新决策中,独立董事可以提供专业化的咨询服务,有利于企业提高创新效率。独立董事在董事会人数中占比越大,那么该企业有关研发投资的决策就更可能容易得到高级管理层的支持和认可。管理层通过提
39、高创新决策的决策承诺,进而提高企业的创新水平,所以,提升董事会独立性能更好地促进企业创新。但是,独立董事的任期越长,他们与其他董事会成员共享的团队特定经验水平越高,其功能异质性的水平就越低对公司技术创新的促进作用将有可能越弱。董事会的部分职能对创新具有显著影响。董事会成员职能背景和任期等认知层面的异质性更有助于激发建设性辩论和创新决策。董事长与总经理两职合一有利于提高决策效率,但不利于权力监督和制约;两职分离有利于职责分工,但是还会产生信息不对称和道德风险。董事会直接参与风险监控对整合风险管理与技术产品创新的关系起着正向调节作用,而董事会利用外部审计进行风险监督会削弱整合风险管理对技术产品创新
40、的正向关系。Yasemin(2006)指出,对外部董事的监控不能作为研发投入战略方面普遍有效的治理机制。Sapra等(2014)则提出,管理者受到的监管水平的提高将有助于创新水平的提高。资源基础观视角下,董事任期的异质性能促成更多的产品创新。董事性别差异对企业技术创新也有影响,研究发现女性高管参与对企业技术创新具有显著的促进作用。基于关键多数理论,Torchia等(2011)发现当女性董事在董事会中达到关键人数时,她们便会对董事会会议的过程、动态性与信息交互产生显著影响,当董事会内有至少3名女性时,董事会对企业创新的贡献更高。决策权威从某种意义上讲,企业生存和发展的前提是适度承担风险。风险与收
41、益的均衡原则决定了企业的风险行为选择,即风险承担程度的选择。以往学者们主要从外部环境、管理者薪酬激励以及企业股权结构等方面分析企业风险承担的影响因素。例如,Eisenmann(2002)研究发现管理者股权以及业务多样化都与企业风险承担呈正相关关系;Simsek(2007)对管理者任期与企业绩效间关系的研究发现高管团队的风险承担在管理者任期与企业绩效间的关系中发挥中介作用。总之,以往对企业风险承担影响因素的研究都将管理者看作是理性的。学者们将管理者决策权与包括兼并、债务融资选择、企业绩效在内的多个重要企业结果联系起来,进行了大量的实证研究,验证了决策权威对企业的重要影响。例如,Bebchuk等(
42、2011)研究发现管理者的决策权威与公司价值、盈利等企业结果负相关;Pornsit等(2011)也支持管理者权威与企业杠杆水平负相关,进而有损于企业的绩效;Adam(2005)的研究支持管理者的决策权威与企业绩效变动正相关;Brown&Sarma(2006)研究发现管理者决策权威与兼并正相关。根据Haleblian&Finklstein(1993)的说法,决策权威是指将个人意志施加于他人的能力,是企业正式授予权威以及管理者自身拥有的非正式权威的整合。因此只有在社会和组织情景中,决策权威才有意义。Sah&Stiglitz(1986)认为群体决策中存在多样化意见效应,企业最终决策是群体内个人意见妥
43、协的结果,团队内部的权威分布影响决策的形成。Hambrick&Finkelstein(1987)也认为管理者对组织成果的影响取决于其实际拥有的决策权威。Finkelstein将管理者的决策权威明确划分为结构权威、所有者权威、专家权威及声望权威。在此基础上,杨继东(2010)提出了在中国情境下管理者决策权威的分类:位置权威、所有者权威、声望权威和地位稳固权威。管理者位置权威以组织赋予管理者的权力为基础,是由其管理者的职位所决定的。位置权威是四种权威中被研究最多的,也是最明显的权威。Adams(2005)以位置权威为对象,发现管理者决策权威与绩效变动正相关。Boyd(1995)发现管理者两职合一与
44、绩效变动负相关。人们对正式权威的更多顺从使得管理者控制了更多的资源,对他人的影响力得到增强。在这种环境下,过度自信的管理者“控制幻觉”更加明显,倾向于认为自己有能力处理好一切问题,因而其冒险倾向得到强化。管理者所有者权威以管理者能以所有者的身份发挥作用为基础一般由管理者持有本公司股票的比例体现。以往研究承认代理人主导的企业可能比所有者主导的企业更保守,规避风险的倾向越明显。Eisenmann(2002)的研究表明,随着管理者持股比例的增多,企业风险承担倾向增强,原因在于股东从风险项目中获取的好处比作为代理人的管理者要多得多,而风险带来的损失对两者都有很大影响。因此,随着持股比例的增加,一方面,
45、管理者愿意承担的风险越大;另一方面,管理者在股东大会及董事会中的发言权越大,从而增强了管理者在整个企业的影响力,同样的“控制错觉”得到强化,其冒风险倾向越明显。管理者声望权威与管理者的个人魅力、专业知识以及资历相关。管理者凭借丰富的专业知识、多年的工作经验以及正直的行为等获得大家的认可与尊敬,从而获得并强化了声望权威。声望权威赋予管理者强大的无形影响力(有时可能比正式权威更有力),从而使得管理者意志通过对别人行为的控制在企业决策中得到更多体现。在这种环境下,过度自信的管理者的“控制错觉”同样得到强化,追逐风险倾向更加突出。管理者地位稳固权威,指的是管理者权威的稳固程度。权威的稳固意味着管理者可
46、以在较长时间内保持对企业资源、信息的控制,可以影响其他管理者的长期行为,从而在企业中树立起“权威”的形象。在这种环境下,过度自信的管理者一方面对未来不确定性的估计更低,另一方面久居高位,自我膨胀式的自满情绪增强。而这些都将导致管理者对企业风险的低估。董事会特征公司治理是研究企业中权力的来源、分配及运行机制的理论,公司治理机制可以通过协调权力在利益相关者之间的分配有效减少代理成本,改善代理问题带来的负面作用。因此,有效的公司治理机制可以改善企业的风险承担水平。从代理理论出发研究企业风险承担的影响因素是现有研究的主要视角,公司治理机制主要通过对管理层的激,励和约束两个方面协调管理层与股东风险偏好的
47、差异,减弱管理层机会主义行为对企业风险承担的负面影响。以董事会为核心的内部治理机制一方面可以有效激励和约束企业管理层,促使管理层和股东的利益趋于一致,减少管理层的自利行为,进而提高企业风险承担水平;另一方面可以通过发挥咨询功能改善管理层的经营决策,从而促进企业对风险的合理承担。目前,关于董事会规模对企业风险承担水平的影响,学者们还没有形成统一的意见。有研究发现董事会的规模越小,企业越有可能投资风险高的项目。一方面是因为群体决策的最终结果是对多元意见的妥协,随着董事会规模的增加,董事意见多元性也随之增加,高风险的项目被拒绝的可能性越大,最终更可能妥协于比较保守的投资项目:另一方面,随着规模的增大
48、,集体决策的效率会变低,董事会成员间“搭便车”现象也会弱化董事会对管理层的监督作用。董事会独立性是影响董事会治理效果的重要因素。董事按照其与公司的关系分为外部董事和内部董事。其中内部董事由于利益关系可能会影响董事会监督职能的发挥,而外部董事有利于提高董事会监督的有效性,降低董事会与经理人合谋的可能性,减少管理层机会主义行为。其中,董事会成员中的独立董事有更加重要的作用。独立董事可以提高董事会相对于管理层的独立性,保证董事会的公正性和透明性,是影响董事会独立性的重要因素。独立董事的专业知识背景也增加了企业决策的专业性和客观性,有助于提高公司风险承担意愿和风险承担能力。两权分离导致管理层有道德风险
49、和逆向选择的倾向,他们可能存在机会主义行为。董事长和CEO两职合一意味着管理层自己监督自己,削弱董事会的监督职能,使得管理层缺乏承担风险的动机,为了谋求个人利益放弃高风险高收益项目的可能性更大。而现代管家理论认为董事长和总经理都追求股东利益最大化,公司治理的重点不在于监管,而在于提高经理层的自主权和积极性,两职合一可以提高决策效率。两职合一也会增加管理者对风险感知的自信和乐观程度,影响风险承担偏好。董事会异质性对企业风险承担产生影响,主要是指董事会成员不同的认知模式对企业风险承担程度的影响。认知模式决定了个人对公司所处环境的感知模式和解决问题的方式,异质性较高的团队整体性较差,在协调和交流方面
50、存在冲突,决策效率更低。所以异质性高的董事会,更有可能提供来自不同视角的观点和经验,意见更为多元在投资项目的选择上也更保守和谨慎。董事会群体断裂带对企业风险承担的影响的相关研究发现,如果董事会群体断裂带较强,则需要董事会分配大量精力处理子群体之间的冲突和沟通问题,会阻碍董事参与讨论。不确定性条件下群体决策的相关研究表明,群体内共享目标的达成和决策责任的分散有助于群体作出高风险决策。一方面如果决策群体可以通过信息交换以及群体内部讨论形成被大多数成员所接受的共享目标,那么群体成员更愿意尝试风险较高的决策;另一方面,由于决策失败的责任由决策群体共同承担,群体断裂带较强的董事会面临严重的沟通障碍以及群
51、体间的认知偏见,难以形成可以分散责任的情感纽带。为了避免承担决策失败的责任,董事会最终可能会倾向于风险更小的决策。群体极化的影响因素究竟是什么触发了群体极化,James(1968)对群体极化现象的影响因素进行了明确的阐述。群体极化之所以会发生,主要原因是所有决策问题都是与人类普遍持有的价值观相互关联。比如管理者的宗教信仰、道德观念、风险态度等会影响他的国际化决策、并购决策或研发决策等。Myers&David(1976)通过实验发现,决策者对决策问题的熟悉程度也会影响群体极化的发生。如果群体讨论很熟悉的问题,那么群体极化就不容易发生。反之,如果问题对群体成员来说很陌生,那么群体极化就容易发生。另
52、外,社会参照也是影响群体极化的因素。Hogg(1990)等人的实验发现,如果决策群体面临冒险的外部集团,决策群体会向谨慎极化;面临谨慎的外部集团,则决策群体会向冒险极化;而一个处于社会参照中部的,同时面临冒险和谨慎外部集团的群体则不会极化。Shupp&Williams(2008)及Masclet等(2009)的研究表明,群体转移会随着风险的变化而变化:当获利的可能性很高时,群体较个体表现得更厌恶风险(高风险情境),而在获利可能性比较低的情况下群体倾向比较冒险的方案(低风险情境)。不同设计的博弈条件也会影响群体极化的结果。Davis等(1974)通过实验调查了双倍赌局对个体和群体决策的吸引力,他
53、们发现群体转移取决于对打赌的未来期望值。若期望值为负,个人偏好分布呈正偏态,反之,则为负偏态。群体分布服从放大的个体分布。期望价值为零的赌局不能引起任何转移效应。但是,之后的群体决策会围绕选择类别模型聚拢得更为紧密(对称性的)。Asch(1956)用实验证明从众行为是导致群体极化现象的行为基础,持异见的个体人数达到一定规模,从众行为才会发生。同时,只有群体中持有相同意见的成员达到大多数时,才会发生极化行为。即当群体成员的意见分布满足一定条件的时候,群体极化现象才会发生。决策群体中个体最初的观点差异对群体极化的影响并不明确Durham的研究支持个体最初的观点差异性越大,讨论之后,群体极化程度越高
54、;而Swol(2009)认为持有独特见解的成员对于团队的讨论贡献更大,但不一定会激发极化现象。社会决策方案模型假设若存在简单的多数人小集体,那么他们基本上可以控制群体的选择或者(缺乏多数人小集体时)这个群体的多数人可以让群体按他们自己的偏好进行选择。Zajonc等(1968)进行了不断的事项选择,尝试完成了类似的实验,结论支持规模较大的团队更可能出现风险性转移。Cason&Mul(1997)在一个独裁者博奔的实验中发现,团队决策往往由那些更关心他人的群体成员所主导,使得群体的决策比个人的决策更加利他。而Luhan等(2009)重做了这一实验,得出了相反的结论,他们发现越自私的群体成员对群体决策
55、的影响越大,使得群体的决策比个人的决策更加自私。Ambrus等(2009)通过礼物交换和彩票选择的游戏发现,如果没有审议和表决程序,群体的决策不会出现极化现象。当有审议过程但不制定决策规则时,群体的决策会往更自私的方向偏移。Lee(2007)发现群体极化现象发生,通常需要具备以下条件:第一,必须具有群体讨论的平台:第二,成员在群体讨论中自由表达意见;第三,群体规模达到一定程度。去个性化成员会导致更强的群体认同,从而提高群体极化程度。群体偏移也取决于群体采用的决策规则的类型。比如,Harrison等(2007)的研究和大多数研究一样,主要考察当群体采用大多数原则而非一致性原则时的群体转移。他们的
56、研究表明,在乐透的选择实验中,个体和群体的风险态度没有明显差异。群体极化与高管团队决策群体极化是一个心理学概念,自从20世纪60年代群体极化的概念被提出,群体极化理论被广泛运用于法律、传播学等诸多领域,把群体极化理论引入公司治理中,解释董事会或高管团队决策问题的时间则没有那么长。理论研究方面,Westphal&Bednar(2005)提出在团队决策时,持有与大多数成员不同意见者通常保留而不是表露自己的意见Lorsch&Maclver(1989)提出这种不同意见因为会对多数成员的意见带来不确定性而被压制。在董事会讨论中,如果大部分成员反对,持不同立场的成员若还坚持自己的立场,可能会得到负面的评价
57、,且因此变得不自信。而心理学的研究发现社会规范鼓励董事以自信的方式表达自己的观点。这会导致董事会决策时持不同意见的少数董事会选择沉默,从而导致强化群体极化现象。除此之外,董事长权力越大,对决策的影响越大,在一定程度上团队决策可能演变成董事长个人的决策。兼任CEO的董事长权力会得到强化,对董事会的决策产生决定性的影响,这种“一言堂”的情况也会导致强化群体极化。董事会决策之外,董事之间交流很少的事实,会导致董事没有机会通过非正式的信息交换纠正认知的偏差,也会造成董事会决策的群体极化现象。实证方面,目前涉及群体极化和董事会团队或高管团队决策的文章并不是很多。由于研究群体极化现象需要研究人员比较群体决
58、策相较于群体讨论前个人决策的倾向,知道群体决策前个人的决策倾向或立场必不可少。换句话说,当小组成员没有明确的预先立场或倾向时,群体极化现象预计就不会发生。基于实验室实验的研究通常会先评估参与者在群体讨论前的个人倾向,或者使用各种刺激材料诱导参与者的倾向。依靠档案数据的研究就需要用非直接的指标来捕获群体决策前个人的决策倾向或立场。Zhu(2014)探讨了董事会在作CEO薪酬决策时出现的群体极化现象。研究发现,在作CEO薪酬决策时,当独立董事群体之前在其他不同的董事会经历了比市场较高或者较低的CEO薪酬时,他们会倾向于在现公司作类似决策时支持相对而言更高或者更低的薪酬。群体极化理论对此的解释是,在
59、董事会讨论前独立董事平均来说倾向于支持相对高或者低的CEO薪酬时,集体讨论后他们会支持给出更高或者更低的薪酬。此外,独立董事们在人口统计学上的同质性和少数董事之前决策情境的相似性(公司规模和行业)会弱化群体极化效应,而独立董事权力和内部董事的相关性会强化群体极化效应。相对于内部董事,人数不多的独立董事之前参与决策的情境如果和现在的决策情境相似,他们会更敢于表达自己的观点,从而削弱群体极化效应。而如果独立董事之间的人口统计学上的同质性更高的话,他们会认为自己的观点更容易得到独立董事群体的支持,从而更愿意提出与内部董事不同的观点或者以沉默来反对大多数人的观点,削弱群体极化效应。但是,如果独立董事的
60、权力和内部董事紧密相连,也就是说内部董事对独立董事有较大影响力时,独立董事在作CEO薪酬决策时表达不同观点的可能性就非常小,会加剧群体极化现象。研究利用了19952006年财富500名单上的326家公司和2467条公司CEO的年薪决策数据,证实了董事会决策过程中群体极化现象的存在。站在股东的立场上,过高的CEO薪酬会提高公司经营的成本,而过低的CEO薪酬可能会导致CEO的自我补偿和离职行为,这些都会对公司产生负面影响。这篇研究也给了我们一个启示:正确发挥独立董事的作用能够减轻董事会决策中出现的群体极化现象。Zhu(2013)还验证了董事会在收购溢价决策中的群体极化现象,如果在董事会讨论前董事平
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