从专业走向管理

1、从专业人员到管理人才专业人才可以转型做管理高手吗？ 事实证明，答案是肯定的！ 不仅有许多专业人才成功转型为管理者，而且专业领域中还出现了许多无比卓越的管理高手，他们不但成为企业的领头羊，还站在所属行业的最前面。 他们非常成功！世界首富比尔.盖茨 软件开发员出身，今天的.比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。企业管理大师杰克.韦尔奇 电气工程师出身，他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。专业人员转化为管理人员的五大疑虑1、下级不执行到底谁的错？2、在信息不对称的情况下如何做

2、决策？3、我是管理者，到底要不要做领导者？4、怎样发动他人工作？5、对同一个人好像采用同一种管理办法行不通，这是为什么？到底应该怎么做？专业人员转化为管理人员的三大障碍左脑思考还是右脑思考？（多用右脑）时间不够用，提高效率是否真能解决问题？（从提高团队效率到提高团队效能）员工是下属，还是追随者？ （怎样转化为追随者）主管的人格特质开明的思想，强的吸收能力认知群众心理，具有亲和力具备时间观念敏锐的观察力、感觉力良好的启发力，有耐心与爱心 有原则与标准性，无形的威严管理者的五大核心任务1、建立信任：团队中建立信任关系2、自我驱动：员工自我驱动3、自我激励：员工自己激励去实现组织目标；4、自我肯定：

3、达成员工自我肯定的目的5、开发潜力：激发所有人的潜力重点培育一个核心能力你怎样做到：动员他人实现自己的想法后面谈谈经理人应具备的八大能力然而，失败的例子也许比成功的例子要多得多。 专业人才为什么会出现管理失败的局面？ 失败的原因是什么？ 专业人才转型为管理人员最关键的是什么？管理技能一：角色认知、管理心态的调整 企业的高、中、基层管理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能，达成企业的经营目标。主管人员的涵义何谓主管人员 所谓主管人员通称“管理人员”,以全员经营的观点,管理人员就是下有部属,上有上司的人员，因此范围可包括基层的班组长、作业长、领班以至总经理。 换言之，主管人员就是“承上启下”、“带

4、动工作”的关键人物 高阶主管计划、办法 （怎么做）中阶主管执行、落实 （照章做）基层主管方针、政策 （做什么）职能分布图三种不同的角色心态 家长心态、成人心态和孩童心态 三个人合伙做生意，最后赔了，甲说：“都怨你们，没有真本事，和你们合伙真是倒霉！乙说：我觉得这次赔本有几个原因，一是我们三人想法不一，劲没往一处使。二是工作上也存在一些客观阻力。“丙说：都是我不好，我没干好工作，请你们原谅，我一定会改正，大家还是接着干吧。 一个真正称职的主管应该 让手下们觉得自己是上司的“同事”而非“伙伴”管理技能二：时间管理 一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。你是忙乱

5、的还是井然有序？你的经理是忙乱的经理还是高效的经理呢？时间的管理问题不是没有时间，而是在分配、使用时间上出了问题 正所谓 “不患寡而患不均”第一象限紧急又重要； 马上做 第二象限不紧急但重要；列计划做第三象限紧急但不重要；选择性做第四象限不紧急也不重要。放弃 有效的时间管理办法服从谁的时间 让别人调整自己的时间安排以便配合自己 的时间提前作安排的得失 环境的不断变化，会使你发现自己要花上 更多的时间从某些安排中拔出脚来不必为工作日记上的空白担心 空白记录不说明没干活，反而能激励你再 快一点做要事，而不是做急事一、针对工作目标，须确认优先级1、今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）。2、今天“应该

6、”做的事（即有点紧迫的事）。3、今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。 二、以目标和原则为导向的工作方式三、事情的四个层次1、重要而且紧迫的事情2、重要但不紧迫的事情3、紧迫但不重要的事情 4、既不紧迫又不重要的事情 管理技能三：有效沟通 管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。 可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的，一个沟通不好的经理人，你能寄希望他领导好下属吗？ 智能、专业技术、经验只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。管理工作中尤其需要管理者的有效沟通。 良好沟通的关键是做人通达开明，一个能随机应变而又真诚热情

7、的人，当然会更容易沟通。 1、情感说服 一是利益；二是对方角度；三是要有热情。2、专业化说服 一是专业理论和实践；二是专业工具（如：电脑、投影仪使用）；三是搜集数据。3、艺术化说服。 A、语言的委婉转换表述 “我讲这么多，你听明白没有？” VS “不知我解释的清晰吗？” B、语言的习惯性表达向艺术性转变 善用“我”代替“你”，习惯用语：“你必须这样做” 艺术性表达：“不是我们必须这样做，而是市场需要我们这样做” 良好沟通倾听的意义一个在飞机上遇险大难不死的美国男人回家后却自杀了，原因何在？倾听的意义 那是一个圣诞节，一个美国男人为了和家人团聚，兴冲冲地从异地乘飞机往家赶，一路幻想着团聚的喜悦情

8、景。突然老天变脸，飞机遇上猛烈的暴风雨，脱离了航线，颠簸不止，随时有坠毁的可能。脸色煞白的空姐惊恐万状地吩咐乘客写好遗嘱放进一个特制的口袋。所有人都在祈祷。倾听的意义 也就在这万分危急的时刻，娴熟的驾驶员通过冷静的驾驶调整，飞机终于平安降落了。这个美国男人异常兴奋地回到家后，不停地向妻子描述飞机上的险情，并且满屋子转着叫喊着。 然而，他的妻子和孩子正兴致勃勃地分享着节日的愉悦，对他的惊险经历毫无兴趣。他叫喊了一阵之后，无人听他倾诉，死里逃生的巨大喜悦与被冷落的心情形成巨大反差。倾听的意义 在妻子准备节日蛋糕的时候，这个男子却爬上阁楼用最古老的上吊方式，结束了他在惊险中捡回来的宝贵生命。 每个人

9、在烦恼和喜悦（特别是深层次的烦恼和巨大的喜悦）之后，都有一份渴望，那就是对人倾诉，并希望倾听者能给予理解抑或共同分享。沟通是为目的而进行的。 任何一种沟通都要有目的，目的是沟通的核心，只有具备清晰的目的，才能在整个沟通过程中始终围绕目的去陈述，才能控制整个沟通的过程，从而达到沟通的成功。 管理技能四：目标管理 为什么有的公司“一千个人，两千条心”，为什么目标变来变去，为什么计划赶不上变化，为什么下属们对目标不满，如何解决？摸高试验管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组

10、规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。人人都有被肯定的需求，人人都有挑战目标的激情，人人都有追求成就的欲望，即使是小小的成就。管理技能五：激励 加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”， 可是绝大多数经理是无权决定下属的加薪、晋升等方面的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？员工需求到底是什么，李嘉诚的回答很朴实，也很中肯：“待遇与前途。”满意的薪酬回报，突出贡献的奖金，能够激励员工；学习、培训的机会，晋升、承担更大责任，亦是希望的激励；上司的

11、信任、指导、鼓励，对 “士为知已者死”的能人而言，亦是无言的激励；给一份自己喜欢且重要的工作，对于追求自我实现的人，就是最好的激励。如果你还不能给你部下晋升和加薪，那么，你至少要加快提高部下可被晋升和加薪的能力！管理技能六：领导 很简单，领导并不是说你被任命或坐在某个位置上，背后不服你的人多的是，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你才是领导。关于领导力的六个重要诊断问题1、员工是否知道他的岗位职责以及对他的工作要求 2、员工是否具有良好的工作环境（设施、模式） 3、员工是否在做他最擅长做的事 4、员工是否得到了你的肯定和鼓励 5、员工是否感觉到被关心 6、员工是否感觉到有职业成长空间管理过程

12、就像攀登一座大山原則一：要做群眾的一份子 原則二：要公平對待所有人 原則三：要主動塑造群眾認同 原則四：不能光說不練 谨记：領導唯一的定義，就是要有追隨者第七 授权1、委托别人去做事情2、指派某人为另一人的代表3、分派任务和权力。4、因事设人，视能授权5、权责相应的授权5、在信任前提下的授权6、授权中有效控制的原则7、及时奖励的原则影响授权的权变因素1、工作任务本身2、决策的代价3、时间的限制4、主管的领导风格5、下属的特征6、团队的状态授权前的准备1、进行工作分析和岗位设计2、尽量让所有工作标准化3、进行业务流程梳理4、建立授权与复命的工作机制5、建立授权不授责的管理机制管理技能八：团队建设将500个土豆装在一只