波特重释什么是战略

1、波特重释中外管理在麦肯特公司邀请下，世界著名竞争大师波特来到中国。站在本刊面前的波特，与想像中完全不同：他并不刻板，而充满；他并不内敛，而相当犀利。也许正是与犀利，使他能直言要害。“差异”就是竞争很多经理人认为竞争就是达到最好，于是通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了的选择，为市场提供了的创新。“数一数二”不是！错误的理解就会导致错误的决策。对的常见误解有以下五种：认

2、为是一种抱负。例如：“就是成为产业第一或第二”，或“就是要发展”。其实这不是，只是希望而已。不是一个目标，而应该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。认为就是一些行动。如：“的就是要兼并”、“要”、“要外包”这些行动做起来应该是合适的，但这些就是怎样定位，使你有特色、有是步骤而不是。优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个的目标。认为重要的东西都是。如：“”、“”、“技术”等。其实，的就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多的。企业的各项业务、所有事情，要整合在一起成

3、为一个整体的，而不是把很多捏在一起。而且这个要一次做成，否则各部分就会出现方向不一的情况。认为就是愿景。如：“的就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。认为就是试验。“因为世界发展非常快，所以不应该从一开始就制定，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。”我认为这是很的想法。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天出现就成功了。成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机在。不只求“先进”竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二是定位。二者是不

4、同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。对于中国这样新兴的经济体来说，来整合和学习世界上竞争对手的先进做法，这是管理非常重要的一个方面，要花很多的时间、精力才可以做到。提高企业运营效率是你与对手竞争的前提，这既非是企业的目标，更非企业的。应该先在运营效率上达到一定的水准，这样才能够生存下来；之后再通过把事情做得更好。然而这里有一个问题：如果你所做的事情只是实施先进做法的话，你的竞争对手也能模仿实施，因此可能短期来说是有一定的优势，但其他人也学会了这些做法时，你就不具备这种优势了。如果整个行业都实施这些先进做法的话，那么大家看起来长得都一样。从的角

5、度上来看，这是的事情，因为如果和你的竞争对手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战。而并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二。我发现大多数的公司实际上没有，企业常做的一件事就是尽量实施一些先进的做法。中国从世界其它国家学到了很多的东西，而且花很大的精力把学到的东西加以利用。但如果只是做这一点的话，那么你真正具有竞争优势的可能性不大。而且当外国竞争对手进入你的行业当中，你的成功几率也是很低的，因为他们在先进做法这方面做得比你好，至少在 510 年内是如此。因此，一定要找到一个不同的竞争方式，这样不会和他们迎头开展竞争。有效的五大特点1要有一个独特的价值诉求。就是你

6、做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？会寻求什么样的相应价格？这三点了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。2要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。3要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定的时候要考虑取舍，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们事情

7、太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的优势，或者放弃，或至少不会有效地你。4在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情把整个都模仿过去才能有效。5要有连续性。任何一个必须要实施三至四年，否则就不算是，如果每年都对进行改变的话，就等于是没有，而是跟时髦。这并不意味着你就一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的。如果有了新的技术，那么就要

8、问一下我这家公司如何用这个技术使变得更有效呢？如果你有一个很清晰的的话，实际上你变化得速度更快，因为有你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。成功的，不等于是的正在发生两件事：1.中国对于竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和与世界其它国家竞争，这就要求进行改变；2.繁荣在上升，而这就要求更为先进的。在市场迅速发展时取得成功是很容易的，但这并不意味着你的就已经很优秀，你的竞争方式就很先进。不能束手就擒，让市场打败自己。现在就应该采取行动，在出现之前改变你的思维方式，改变你的竞争方向。“除了技术研发，中国别无选择！”

9、中外管理：您认为：做就是做取舍。如今，中国企业也两个取舍问题：一是继续做目前大陆企业所熟悉的低成本加模仿的代工生产（OEM）；二是开发新技术，自己掌握技能。前一种做法已经是企业走过的老路，而第二种做法又着日美企业大量的专利壁垒，让中国企业很难在的研发上有所突破。您对此能否给中国企业什么建议？波特：长期做 OEM 绝不会令你做得更好。目前均 GDP为 1000 美金，有些地区可能 3000 美金，在这种经济水平下做 OEM 是可行的，但步入国际中等收入水平时，就必须有其它做法，比如：建立有独立品牌的公司、进行技术创新等。韩国、其实已经都做到了这一点。所以，所谓专利壁垒并非是阻碍中国企业发展的关键

10、，因为这些壁垒不可能仅仅针企业。因此，中国企业应该多去考虑如何与大学结成，深入研究技术，培养研发等长期扎实的工作。中国要想繁荣，就必须走这条路。除此之外，别无选择。中外管理：在您的Can Japan Compete?这本书中，您提出正是由于的过多干预，才导致企业的逐渐。而中国经济现状显然与不同，您认为该是怎样一个角色，才有利于帮助企业提高研发能力？波特：虽然处在这个企业的地理位置越来越不重要的时代，但企业集群却是一个基于市场的自然现象，而绝非是靠自己从零建立的。或行业的角色，就是通过诸如技术认证等加强这种集群现象，这和企业完全不同。其实，地区强盛并不是某一企业具有超强实力，而是在该地区与它业务

11、有关的许多企业形成的企业集群带，他们相互影响，产生更强的竞争性。比如：德国的汽车，不仅包括宝马、奔驰、欧宝，还涉及相关供应商。任何新进入的企业都会从中得到好处，比如：高素质的、优质的服务等。中外管理：目前产业变化非常快，增加了许多不确定性，而您在上世纪 80 年代行业分析五力理论及成本领先、差异化、专注化三策略，在充满变化的，是否依然适用？波特：我已经认真注意到了对观点的批评，但我对此并不认同。在这次中国之行的中，其实我已经增加了一些新的研究成果，对以前的观点进行了补充。比如：做除了掌握三策略之外，还要注意学会取舍。虽然行业变化快，但这并不意味可以不做，比如：戴尔的成功并非是到未来将会怎样变化，而是到直销需求将会长期存在，他们对这套做法进行总结提炼，并始终执行，而非三五年就变，这就成了。所以，做，并不是对未来进行那种类似 911 事件是否会发生的，而是做长期差异化分析。另外在五力分析模型中，我依然不同意有人增加这一“力”。“五力分析”是要了解行业利润率变化的关键原因是什么，的政策尽管会