照明电器公司企业风险管理分析

1、泓域/照明电器公司企业风险管理分析照明电器公司企业风险管理分析xx集团有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111560373 一、 风险管理及审计部门的组织结构及职责设计 PAGEREF _Toc111560373 h 3 HYPERLINK l _Toc111560374 二、 风险管理组织体系的总体框架 PAGEREF _Toc111560374 h 4 HYPERLINK l _Toc111560375 三、 总经理（风险管理总监） PAGEREF _Toc111560375 h 10 HYPERLINK l _Toc111560376 四、 风

2、险管理职能部门 PAGEREF _Toc111560376 h 12 HYPERLINK l _Toc111560377 五、 技术模块的塑造 PAGEREF _Toc111560377 h 13 HYPERLINK l _Toc111560378 六、 行为模块的塑造 PAGEREF _Toc111560378 h 14 HYPERLINK l _Toc111560379 七、 企业风险管理文化建设的路径选择 PAGEREF _Toc111560379 h 16 HYPERLINK l _Toc111560380 八、 企业风险管理文化建设的基本原则和要求 PAGEREF _Toc11156

3、0380 h 21 HYPERLINK l _Toc111560381 九、 保险的概念 PAGEREF _Toc111560381 h 23 HYPERLINK l _Toc111560382 十、 保险的选择与购买 PAGEREF _Toc111560382 h 23 HYPERLINK l _Toc111560383 十一、 风险转移的条件 PAGEREF _Toc111560383 h 30 HYPERLINK l _Toc111560384 十二、 非保险风险转移的种类 PAGEREF _Toc111560384 h 32 HYPERLINK l _Toc111560385 十三、

4、公司基本情况 PAGEREF _Toc111560385 h 37 HYPERLINK l _Toc111560386 十四、 产业环境分析 PAGEREF _Toc111560386 h 38 HYPERLINK l _Toc111560387 十五、 构建高质量的供给体系 PAGEREF _Toc111560387 h 39 HYPERLINK l _Toc111560388 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc111560388 h 40 HYPERLINK l _Toc111560389 十七、 人力资源配置分析 PAGEREF _Toc111560389 h 41 HYPER

5、LINK l _Toc111560390 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc111560390 h 42 HYPERLINK l _Toc111560391 十八、 项目风险分析 PAGEREF _Toc111560391 h 43 HYPERLINK l _Toc111560392 十九、 项目风险对策 PAGEREF _Toc111560392 h 46 HYPERLINK l _Toc111560393 二十、 法人治理 PAGEREF _Toc111560393 h 47风险管理及审计部门的组织结构及职责设计风险管理体系中风险管理及审计部门的组织结构各部门的职责如下。1、风险管理

6、委员会（1）由董事会正式授权监管风险活动，并须确保行政总裁的风险责任作适当履行。（2）主要职责包括制定符合企业风险容忍度的风险管理策略，批准风险管理政策及程序。2、风险管理职能部门（1）风险管理职能部门是风险管理委员会的全职执行机构，通过对逐单交易及风险组合资料的审查及预先/事后批准来确保风险管理政策和程序得到遵守。（2）通过风险管理经理在营运单位的日常工作及风险管理总监等参与行政管理执委会并对重大事故向行政总裁作出汇报等渠道建立与管理部门（行政总裁/行政管理执委会/营运单位）的汇报机制。3、审计委员会（1）由董事会正式授权对财务报告和内控框架的效率和成效进行独立评核。（2）审阅财务报告/资料

7、以确保法律法规得到遵守。4、内部审计部门（1）内部审计部门是审计委员会的全职执行机构，通过周期/临时审查业务部门和职能单位的具体运作来监察它们对营运的政策及程序的遵守情况。（2）通过与市场及信贷风险主管保持紧密联系，了解确保风险管理政策及程序得以遵守的具体运作过程和相关文件，以便设计适当的审计步骤和执行方法。（3）与风险管理总监、信贷风险主管、市场风险主管及营运风险主管等讨论分析不遵守风险政策的事件及其产生的风险影响及必要的纠正措施等。风险管理组织体系的总体框架1、风险管理的第一道防线：业务单位与相关职能部门业务单位与相关职能部门是企业中的业务经营单位，有特定的目标、战略、市场、客户和产品。成

8、功的业务单位了解自己的竞争对手、客户及所面临的机遇和风险。它们管理和监督经营活动，以创造利润、服务客户、提高产品质量、缩短周期和降低成本；按足以能负担相关成本和风险的价格，向目标的细分市场提供产品和服务，同时还要能够为股东挣得在风险扣除后仍可接受的回报。业务单位向总经理和企业执行委员会汇报业务活动。业务单位与相关职能部门包含了企业大部分的资产和业务，它们在日常工作中直接面对各类风险，风险是他们最先要考虑的。在推出新产品、进入新市场或投资新的研发项目时，业务单位和相关职能部门经常要承受风险。此外，在客户关系、供应商关系、雇员关系及自己所管理的专有资产等方面，业务单位与相关职能部门也面临许多风险。

9、他们需要了解这些会对其产生影响的风险和不确定因素，并且应该有能力对其进行管理。实质上，身处第一线的业务与相关职能单位的管理层不仅负责管理所选定的经营模式中许多固有风险，也是防范这些风险的第一道防线，是企业风险管理的最前线。企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中，才能建立好防范风险的第一道防线。企业建立第一道防线，就是要各业务单位就其战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险，进行系统化的识别、衡量、评价、管理和监控。要建立好第一道防线，企业的各业务单位和相关职能部门需要进行以下工作。（1）调整风险排序、风险容忍度和风险战略，使其符合全企业的政策和指导方针。（2）按

10、照企业的整体风险承受能力，调整经营和产品开发活动的针对性，从而为企业开辟新的价值来源。（3）识别和度量风险，查明风险的来源。（4）为各项流程确定基准，交流最佳实践方法，以期持续地改进各项措施和流程。（5）向主要的经理分派风险管理职责和责任。（6）就风险应对措施、控制活动以及信息与沟通的整体质量进行报告。2、企业风险管理的第二道防线：风险管理委员会和风险管理职能部门第二道防线是在第一道防线基础上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部门可以包括董事会下的风险管理委员会、投资审批委员会、信贷审批委员会等和风险管理职能部门。风险管理职能部门是企业风险管理解决方案中一个选设的部门。在企业经营模式中，

11、有些固有的特定风险不由业务单位予以管理，或者从企业的角度来说没有得到有效的管理，那么，按照风险组合观，这些特定的风险就由风险管理职能部门负责管理。风险管理职能部门的目标是使同一个或多个风险相关的管理工作发展成为企业的一项核心能力。风险管理职能部门可能负责管理的风险包括：利率风险、货币风险、商品价格风险、信用风险、气候风险及灾难风险等。它们评估、集中控制、降低、转移和利用自己负责的这些风险。当业务单位考虑承担某些风险，而自己又没有相关知识和专门技能予以管理时，风险管理职能部门就和它们合作，给予帮助。对企业经营战略实施来说，风险管理职能部门常常会起到非常重要的促进作用。风险管理职能部门可以由企业的

12、某个职能部门或独立运作的单位组成，责任是领导和协调企业内各单位在管理风险方面的工作，它的主要职责包括以下几点。（1）编制规章制度。（2）对各业务单位的风险进行组合管理。（3）度量风险和评估风险的界限。（4）建立风险信息系统和预警系统、厘定关键风险指标。（5）负责风险信息披露，沟通、协调员工培训和学习的工作。（6）按风险与回报的分析，为各业务单位分配风险管理相关资源。相对于业务部门而言，风险管理部门会克服狭隘的部门利益，能够从企业整体利益角度考察企业所面临的各类风险。此外，风险管理部门还可以综合平衡各部门风险。企业在不同的发展阶段，各部门所面临的风险往往是不同的。而作为风险管理职能部门，则需要根

13、据一定的原则，将风险分配于不同部门，对每个部门进行风险上限控制。风险管理总监（风险经理或首席风险官）对风险管理委员会直接负责，但对总经理（执行总裁）负有汇报责任。同样，风险管理职能部门经理直接对风险管理总监负责，但对策略性业务部门负责人负有汇报责任。3、企业风险管理的第三道防线：审计委员会和内部审计部门第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题，这就是企业的内部审计部门。美国内部审计师协会对内部审计所下的定义是：内部审计是一项独立、客观的审查和咨询活动，其目的在于增加企业的价值和改进经营。内部审计通过系统的方法，评价和改进企业的风险管理、控制和治理流程的效益，帮助

14、企业实现其目标。内部审计师应就管理层的决策提出劝告和质疑或表示支持，而不是对风险管理作出决策。依据上述观点，内部审计师协会还确定了在企业风险管理实施中内部审计的核心角色及不应承担的角色。其中核心角色包括以下几点。（1）为企业风险管理流程提供保障。（2）确保风险得到正确的评估。（3）评估风险管理流程。（4）评估关键风险的报告工作。（5）检查对关键风险的管理工作。内部审计不应承担以下职责。（1）设定风险承受能力。（2）批准和命令实施风险管理流程。（3）在就风险及风险管理绩效提供保障方面承担管理角色。（4）决定风险应对的决策。（5）代表管理层实施风险应对措施。（6）接受对风险管理的责任。另外，内部审

15、计师学会特别指出内部审计还可以承担上述两种极端角色之间的其他一些“合理合法的内部审计职责”，但前提是要有适宜的安全保障措施存在。（1）协助风险的识别和评估。（2）指导管理层对风险作出应对。（3）协调企业风险管理活动。（4）综合对风险的报告。（5）维持和完善企业风险管理框架。（6）领导建立企业风险管理。（7）制定风险管理战略，呈报董事会审批。总之，内部审计可以通过评估风险识别的充分性，评价已有风险衡量的恰当性，以及评估风险防范措施的有效性等三方面参与企业风险管理工作，不应主导企业的风险管理工作。企业的内部审计工作是对各业务部门和风险管理职能部门的风险管理活动进行再监督，而不是亲自参与每项风险的评

16、估与控制。内部审计总监对审计委员会直接负责，但对执行总裁负有汇报责任。同样，内部审计员直接对内部审计总监负责，但对各策略性业务部门负责人负有汇报责任。总经理（风险管理总监）COSO企业风险管理整合框架指出，企业总经理（首席执行官）对企业风险管理的执行，“承担最根本的职责，并应当负有主体责任”。总经理对企业全面风险管理工作的有效性向董事会负责，为企业的风险管理工作确定基调。总经理或总经理委托的高级管理人员，负责主持全面风险管理的日常工作，并负责拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。总经理在企业风险管理中的主要职责有以下几点。（1）组建并管理企业风险管理职能部门，任命风险管理总监（风险经理或首

17、席风险官）。（2）安排业务职能部门的职责分工并制定风险汇报和审批机制。（3）负责设计、操作及监督风险管理系统。（4）审批非重大决策的评估报告。（5）落实董事会有关风险决策和方案。（6）组织日常风险监督和改进工作。（7）就风险管理工作计划和结果向董事会汇报。随着企业面临的风险日益扩大，风险管理工作的重要性也与日俱增。总经理往往需要委任一名风险管理总监（风险经理或首席风险官）全面负责企业风险管理日常工作，如我国的股份制银行一般设有首席风险官。风险管理总监（风险经理或首席风险官）在国外企业中由来已久，是现代企业管理中重要的高级管理人员，是公司重要的战略决策制定和执行者之一。他们的工作将根据董事会、股

18、东大会的要求，对总经理或总经理授权的副总经理负责，并根据其职责协助总经理开展工作。其职责是负责组织制定并具体执行企业全面风险管理政策和控制措施，负责建立涵盖战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等在内的全面风险管理组织架构。同时，风险管理总监（风险经理或首席风险官）将作为牵头人参加风险决策的评估和审批工作，确保企业按照风险控制流程进行风险管理，确保各项经营业务符合有关法律、法规和政策的要求等。风险管理总监（风险经理或首席风险官）的主要职责有以下几点。（1）确立和传达企业的风险管理愿景。（2）确定和实施适宜的企业风险管理基础设施（包括风险政策、度量指标、汇报和监督渠道）。（3）建立、沟

19、通和促进适宜的企业了解风险管理方法、工具和技术的运用。（4）推动全企业的风险评估，监督企业主要风险管理能力。（5）向董事会、风险管理委员会、审计委员会和总经理等高级管理层进行适宜的风险汇报。风险管理职能部门企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责。该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责。风险管理部对包括生产、销售、财务、人力资源、研发等在内的各业务和职能部门运营流程中的各环节进行监控，检查其遵守公司规章制度的情况，并针对各项检查结果，向总经理和风险管理委员会汇报。具体而言，风险管理部主要履行以下职责。（1）研究提出全面风险管理工作报告。（2）研究提出跨职能部门的重大决策、重

20、大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制。（3）研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告。（4）研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控。（5）负责对全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的改进方案。（6）负责组织建立风险管理信息系统。（7）负责组织协调全面风险管理的日常工作。（8）负责指导、监督有关职能部门、各业务单位，以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作。（9）负责风险管理其他有关工作。需要明确的是，虽然风险管理部门涉及不同的部门，但是绝不能说风险管理部门可以控制不同部门的风险。实际上，多数企业风险都是在风险管理

21、部门和各职能部门的共同努力下得到控制并有效管理的。在风险管理部门内部，也会设立不同的专业团队或组织，重点控制和管理某一方面的风险。技术模块的塑造风险管理文化建设的技术层面主要是指企业防范控制风险的技术与手段，它包括对风险的识别、度量、监测、控制及风险管理信息系统的建立等内容。在技术模块塑造方面要坚持以下原则。科学管理原则：充分利用现代管理思想和方法，通过组织、计划、协调、激励、控制等手段，实现管理效率的提高和管理目标的优化。可持续发展原则：通过严格规范的风险管理，优化资产结构，加速资金周转，不断提升自身的经营管理水平，进而实现企业的可持续发展。建立长效机制原则：把风险管理贯穿于企业经营活动的全

22、过程，通过建立健全和落实相应的规章制度，尤其是内部控制制度，构筑风险管理的长效机制。建立有效的信息沟通机制原则：确保相关信息能够及时、准确地传递到合适的岗位环节，确保风险管理能够在各个环节正常运行，实现对风险管理的分散与集中的有机统一，从整体上把握企业面临的全面风险。行为模块的塑造风险管理文化建设的行为层面应分为管理层与员工层两个层次。各级管理层既是风险管理政策规定的制定者，又是执行者和落实者。实践证明，领导者风险意识的强弱、综合素质的高低、管理是否尽职、行为表现是否率先垂范在整个风险管理文化建设中至关重要。与此相对应，员工层的行为管理同样不可忽视。在风险管理文化建设中，如果说制度管理是一种外

23、在管理的话，那么，员工的行为管理就是一种内在的核心的管理。它通过作用于人的内心世界，激发员工的工作积极性、主动性和创造性，使其形成强大合力，达到“1+12”的效果。加强员工的行为管理，必须强化三种意识。“零距离管理”意识，即在风险管理过程中的每一个环节，必须坚持精益求精，做到“精细化、零缺陷”，使风险降到最低。倡导和强化风险意识，树立囊括各个部门、各项业务、各种产品的全方位风险管理理念，推行涵盖事前监测、事中管理、事后处置的全过程风险管理行为，引导和推进风险管理的发展。把风险管理责任深入渗透到每一个部门、每一个岗位、每一个工作环节，让每一位员工认识到自身的工作岗位上可能存在的危险，时刻警觉，形

24、成防范风险的第一道屏障。让每一位员工树立正确的职业态度和工作习惯，将风险管理工作植根到全员的每一项工作中，确保风险管理工作全面开展，以适应市场不断变化的需要。全员执行意识，通过树立“执行第一”和全员执行意识，从根本上提高员工执行政策规定的能力，以保证风险管理目标的实现。在加强员工行为管理的同时，企业还应该注重员工品格的培养。品格是企业和个人的立足之本，一个企业有品格才能成为公众投资的方向，一个人有品格才能真正为企业做贡献，带来组织的成长，所以要通过所有员工高品格的整合来凸显企业的品格。个人品格不仅是道德的操守，更重要的是责任心，对社会、对企业、对他人很强的责任意识。管理者是楷模，是政策和组织行

25、为的化身，好的表率是无形的力量，能够促使全员形成一致的行动、集体的合力。因此，对领导者、管理者而言，除了工作的热情、方法、情商方面的要求和培养以外，还要强调对品格的要求和责任的诉求。发挥管理者的表率作用，这是风险管理文化提升的关键。选任管理者应遵循“品格第一”的原则，防止品格有缺陷人员的任用所可能产生的危险和连带效应。对所有员工也要讲“品格第一”，可以由高品格领导者和管理者来推动，由上而下，身体力行，通过一定的疏导、示范、影响、培训和约束来逐步实现，建立严谨的“风范”，使员工能上行下效。企业风险管理文化建设的路径选择1、立足国情放眼未来竞争，积极打造有自身特色的风险管理文化风险管理文化建设是一

26、项牵动全局、意义深远的工作，是全球化竞争新格局下的新任务。当今时代的风险管理文化，应当是面向市场、面向国际、面向未来的文化。一方面，企业要立足现状，注重体现和挖掘国内风险管理文化的民族特色，发挥固有文化基础的优势，趋利除弊，使风险管理文化适合于国情，体现民族化、本土化的优良特性。另一方面还要散开胸襟，大胆汲取域外文化的精华，与本土文化汇集交融，相得益彰，使风险管理文化更具开放性，更能紧跟时代发展的潮流，更加适应未来国际竞争的需要。企业必须时刻保持警醒，一定要注意培养自己的独特优势，任何完全“亦步亦趋”的方式最终都不可能达到业界领头羊的地位。只有建立自己的独特优势，才有可能在证券市场中胜出，成为

27、投资者持续关注的热点和焦点。2、树立科学的风险管理理念，营造全员参与的浓厚风险管理文化风险存在于企业各项经营活动中，正是因为风险无时不有、无处不在的特征，使得风险管理对企业来讲应该是全方位、多角度的管理过程。为了有效地识别、防范和控制风险，企业需要设立专门的风险管理部门，专司风险控制之职。然而，随着风险日趋多样化和复杂化，风险管理已非个别部门和对策所能应付，只有全面性风险管理才能奏效，全面风险管理的推行，有赖于风险管理团队的互相交流和共同努力。因此，企业要强调全员参与风险管理的文化理念，企业全体员工都应该具有风险管理意识和自觉性。风险控制绝不仅是风险管理部门的事情，无论是高级管理人员还是基层业

28、务人员，无论是风险管理部门还是业务部门，每个岗位、每个人在做每项业务时都要考虑风险因素。企业的高级管理层应负责衡量企业的总体风险，并对风险管理承担总的、最终的责任。而独立于管理层的风险管理委员会负责对企业风险管理的重大事项进行判断和决策。除了高层以外的各级管理者也要承担风险管理文化建设的责任，第一要共同参与企业风险管理文化的制定；第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动；第三是将风险管理核心理念融入企业制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中层和基层管理者，所以风险管理文化的真正推动者是中基层，使员工加强风险意识更多地要靠舆论导向，靠氛围去带动，所以对员工的推动要有强化的过程，

29、从开始的强制至最终的自觉。3、强化人力资源管理，突出风险管理文化的主体人是创造文化的主体，又是传承文化的载体，风险管理文化塑造要以人为中心，着眼于人们的思维方式和心理状态，因此，人力资源管理要坚持“以人为本”的工作方针，充分发挥人的主导作用，体现以人为本的思想，注重风险管理文化中人的因素，突出风险管理文化的主体。其一，从文化这一更广阔的角度出发，因人而异，扬长避短，通过建立一支素质高、责任心强的风险管理队伍，以点带面，以风险控制和防范为责任，让风险管理贯穿于企业经营管理的全过程。其二，要关注员工的个人素质和个体价值。优秀的风险管理文化应当将培养人才放到首位，从而提高员工的个人素质并使个人素质转

30、化为个体价值。其三，处理好企业和员工利益的关系。要实现企业的价值最大化，出发点要落在实现员工利益最大化上。风险管理文化的构建是为了满足企业发展的需要，但在细节上要体现出以人为本的思想，提高员工的认同感和参与的积极性。同时注意风险管理政策的内容与实施的时机、方式，处理好员工心理期望与现实之间的关系，以在企业内建立良性互动的政策心理场，产生一种凝聚力，促进企业的升级变革和可持续发展。4、加强风险管理文化的研究推广，培育员工风险管理意识营造一种成熟的风险管理文化需要努力研究企业风险管理文化的优势、劣势及下一步的发展目标、工作步骤和工作措施等，还应加强企业间的文化交流和工作沟通，不断提高风险管理文化建

31、设的科学性，切实起到促进企业发展的重要作用。企业风险管理文化建设可以采取以下步骤。（1）企业风险管理文化体系的构建提炼。通过挖掘基因、筛选梳理、精炼升华，正确评估企业风险管理文化现状，对风险管理文化的功能和作用进行准确的定位。首先，针对目前风险管理文化的状况予以全面、正确的评价，既提炼出经验、成果又查找出诸要素中的问题，并从历史背景、客观条件、人为因素等方面分析问题的成因及危害。其次，立足现状并结合时代特征和未来竞争需求就风险管理文化的功能、作用进行合理定位。以市场为导向，全面分析、衡量风险管理文化的市场潜力、引导、规范、明确风险管理文化在企业文化中的角色和地位。最后，在员工广泛讨论的基础上制

32、定员工道德诚信准则，经董事会批准后执行，形成讲道德诚信、合规经营的风险管理文化。（2）企业风险管理文化的推广与传播，即如何表达企业的风险管理文化，从外在形象、企业核心价值理念到制度文化建设各方面。企业应当在各个层面营造风险管理文化氛围。董事会应当高度重视风险管理文化的培育，总经理负责培育风险管理文化的日常工作。董事和高级管理人员应当在培育风险管理文化中起表率作用。重要业务流程和风险控制点的管理人员和业务操作人员应成为培育风险管理文化的骨干。企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员应通过多种形式，努力传播企业风险管理文化，牢固树立风险无处不有、风险无时不在、严格防范纯粹风险、审慎处置机会风险

33、、岗位风险管理责任重于泰山等风险意识和理念。（3）风险管理文化资源的消费和利用，这是真正的树榜样、人心田、成习惯、变物质、社会化，使风险管理文化资源真正成为企业全体员工成长的消费品，这时才称得上风险管理文化在企业中落地生根。5、培育系统性思考能力，持续推进风险管理文化建设系统性体现的是动态的、发展的观念和全局的视野，没有全局的把握和动态的调整将难以适应业务的持续动态性调整和扩张。风险管理文化的建设是一项持续动态的系统工程，并不是一劳永逸的工作。所以企业必须培养系统的观念，掌握看清系统复杂而微妙结构的艺术，避免“只见树木不见森林”的片面、短期行为，多考虑全局的发展需要和企业的整体性问题，对具体事

34、务进行系统性思考，努力寻找小而有效的高杠杆解。系统性的观念不是一朝一夕就能形成的，需要在现实中不断磨砺，领导层、管理层首先需要培养自己的系统化思考问题的模式，继而对员工的意识形态进行影响和引导。先进文化的建设必须依靠先进的管理来支撑。管理水平一旦滞后，即使发展方向是正确的，最后的结果还有可能是事半功倍。企业在保持相对稳定的核心风险价值观的前提下，需要不断进行改进、提高乃至与世界先进企业的风险管理文化进行融合。尤其要因企业面临的现实环境需要，不断进行调整，形成一个对各种风险进行防范的动态防护网。因此，企业的从业人员特别是领导层对风险管理文化建设的认知必须具有连续性，只有这样，才能使风险管理文化的

35、价值观、传统和意识沉淀下来，根植于整个企业的运作行为之中。企业风险管理文化建设的基本原则和要求1、构建风险管理文化的基本原则突出个性原则。构建风险管理文化，必须在结合普遍发展原则和监管部门要求的前提下，突出企业风险管理和业务发展的特点，塑造出具有企业自身特色的风险管理文化。统一和差别原则。单对一家企业来说，其风险管理文化的理念、主旨应是统一的。但鉴于存在地区、业务的差别化，在实施风险管理文化建设时，应允许采取不同的风险管理模式和手段。求实和完善原则。风险管理文化的建设不能仅停留在提理念、喊口号的阶段，要提倡务实精神。通过实践来检验风险管理文化建设的成果，并在实践中不断探索、补充和完善。与企业相

36、关制度结合。风险管理文化建设应当与薪酬制度和人事制度相结合，应有利于各级管理人员特别是高级管理人员风险意识的增强，有利于企业防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为。2、构建风险管理文化要强化观念创新观念创新是企业文化进步的体现，没有创新的观念，就不会有创新的企业。在经济金融全球化、市场竞争日趋激烈的环境中，我国企业能否赢得生存和发展的主动权，首先在于观念的创新。只有确立新的观念，才会有新的思路、新的出路。在创新思想观念，完善风险管理价值理念体系的过程中，要自觉坚持以科学的发展观为指导，并借鉴国际一流企业的先进理念，吐故纳新，对现有的风险理念及其政策、措施等进行全面的对比、检验、衡量，凡是符

37、合要求的，要坚定地贯彻执行；不完全符合的，要尽快进行修改、完善；完全不符合的，要坚决加以纠正。3、构建风险管理文化应与企业改革相适应当前，最重要、最紧迫的任务应当是，积极引导广大员工切实增强紧迫感和使命感，将企业整体利益和个人利益真正结合起来，动员广大员工积极行动起来，争做深化综合改革的支持者、促进者，自觉按照企业的高标准来衡量、检验各项工作，坚持用新的标准、新的思维、新的视角、新的策略，着力培育新的风险管理文化理念，拓展新的工作思路，提供新的发展动力，坚持以求真务实的精神、以国际先进企业为标准，不断丰富和创新风险管理文化内涵和功能，大力推动观念、作风实现根本性的转变，推动体制、机制、制度建设

38、实现根本性的转变与突破。保险的概念保险是一种风险转移机制，通过这一机制，众多风险单位结合在一起，建立保险基金，共同应付不幸事故的发生。这样面临风险的经济单位，通过参加保险，将风险转移给了保险公司。关于保险的定义，至今国内外保险学者见解不一，莫衷一是。在我国，中华人民共和国保险法把保险的定义表述为：“本法所称保险，是指投保人根据合同约定，向保险人支付保险费，保险人对于合同约定的可能发生的事故因其发生所造成的财产损失承担赔偿保险金责任，或者当被保险人死亡、伤残、疾病或者达到合同约定的年龄、期限时承担给付保险金责任的商业保险行为。”保险的选择与购买（一）企业投保决策的约束企业风险管理人员在进行投保决

39、策时要受到以下约束。1、法律约束有些保险，如机动车辆第三者责任保险是法定保险，企业必须投保。有些保险虽不是法定保险，但是一些法规中规定如企业损害他人利益时应当承担赔偿责任的，如产品责任、公众责任、职业责任等，企业应该根据自己所面临的风险大小作出投保决策。2、行政约束目前财政部门规定不再拨款或核销因灾害事故造成的非常损失，这样可保而没保的灾害事故损失只好在企业发展基金、利润留成中开支。行政部门的这些规定实际上是促使企业参加有关保险。3、其他外部约束银行、客户、消费者的行为等也影响着企业的投保决策。银行加强贷款风险管理的一个重要手段是要求借款人提供抵押品，银行因此会关心抵押品的保险问题。合资企业的

40、外方投资者一般都关心工程项目的保险问题，进口商或购货方也会关心货物的运输保险。4、企业内部约束企业内部约束包括企业领导的自身约束，企业主管部门或董事会、企业职工的约束。在现代企业制度中，企业领导对企业财产负有维护和保管的责任。而且，这同他们的职务任免、奖惩有关，这就形成了企业领导的自身约束。在股份制企业中，总经理等高级管理人员由董事会任命，他们要向董事会负责，如果经营中发生重大失误，董事会会追究他们的责任。如果企业的灾害事故损失得不到补偿，致使生产或营业中断不能及时恢复，这将影响到职工的工资和福利，因此企业职工也会关心保险问题。此外，企业工会把职工家庭财产保险和人身保险作为增加职工福利的重要项

41、目。 当然，在进行投保决策时，企业风险管理人员要按轻重缓急确定投保险种，要在比较投保方案的成本和效益后确定风险自留还是保险，或者自留风险和保险相结合，或者采取其他对付风险的方法。（二）确定投保方案决定投保之后，下一步就要考虑投保方案。对于一个特定企业来说，有些风险存在，有些风险并不存在；有些风险大，有些风险小。这就决定了企业面临一个选择保险险种的问题。有些险种是必须投保的，这包括法定保险、由合同规定的保险项目和威胁企业生存的巨灾损失保险，后者如企业财产保险。有些风险是某些企业特有的，可以选择相关的险种和附加险，例如，企业对外承包工程，可以选择履约保证保险、货物运输保险、建筑安装工程保险、施工人

42、员人身意外伤害保险等。大型企业或特大型企业自己承担风险的能力强，可以选择投保风险较大的险种和保险标的，并且可以自留相当大部分风险，使用高的免赔额或投保超额损失保险，甚至自保。例如，中国石油化工总公司专门设立了“安全生产保证基金”，规定所属企业按财产价值2%提取自保基金，并制定了一套管理办法，设立了组织机构。不同的险种有不同的保险金额确定方法，就是同一个险种有些也有不同的保险金额确定方法。例如，我国企业财产保险的固定资产和流动资产的保险金额确定方法分为账面计算法和估价计算法两类。在账面计算法中，固定资产和流动资产的保险金额确定方法不同，就是固定资产的保险金额也有按账面原值、原值加成和重置价值确定

43、数种方法。因此，企业财产保险的保险金额应根据财产的种类、企业财务制度的健全与否采用不同的方法确定。而且，不同的保险金额确定方法使用不同的赔款计算方法。例如，企业财产保险中固定资产的保险价值是出险时重置价值，如果保险金额低于保险价值，那么就是不足额保险，发生损失只能得到部分赔偿。所以，如何确定保险金额的问题也是制订投保方案所要仔细考虑的重要问题。（三）选择保险公司投保人选择保险公司的标准是多方面的，其中最重要的标准有以下几种。1、偿付能力这是指保险公司支付赔款和给付保险金的能力。中华人民共和国保险法第九十七条规定：“保险公司应当具有与其业务规模相适应的最低偿付能力。保险公司的实际资产减去实际负债

44、的差额不得低于金融监督管理部门规定的数额；低于规定数额的，应当增加资本金，补足差额。”保险公司管理规定第六章对保险公司偿付能力的管理作了专门规定：保险公司的实际偿付能力为其会计年度末实际资产价值减去实际负债的差额。实际资产种类及其认可比率由中国保监会规定，实际资产价值为各项认可资产价值之和。另分别规定财产保险、短期人身保险业务和长期人身保险业务的最低偿付能力额度。保险公司的实际负债为总资产减去实收资本金、公积金和未分配盈余后的余额。对偿付能力低于标准的按照不足差额占最低偿付能力比例大小分别作出办理再保险、业务转让、增资扩股、限期整顿、实行接管等方式处理。了解保险公司的偿付能力的另一种简便方法是

45、查看资信评估公司对保险公司评定的级别。2、盈利状况保险公司的盈利状况能够反映其财务稳定性和管理水平。保险公司的利润主要来自承保和投资业务。在国际上，财产保险公司有时会发生承保亏损，但投资利润可以弥补其亏损。人寿保险公司利润的重要来源是投资业务。一般来说，由于竞争的原因，利润高的保险公司往往会降低费率。投保人一般应选择利润高的保险公司，争取以优惠费率承保。3、保险费率它是保险商品的价格，无赔款优待和浮动费率的规定也是费率的构成部分。一般来说，在其他条件相同的情况下，投保人总会选择费率低的保险公司。但是，投保人不能把费率作为选择保险公司的唯一标准或主要标准。购买保险的主要目的是为了获得经济保障，投

46、保人还应该注意保险公司提供的保险品种和服务的质量。4、保险品种和服务质量各家保险公司所提供的同一险种的保险单在条款设计、保险责任范围、除外责任、附加险、免赔额规定等方面不一定都是相同的。所以，投保人要把各家保险公司的保单加以比较，选择最能满足自己保险需要的先进保险品种，如综合的或一揽子的财产和责任保险单，能对付通货膨胀的寿险品种。保险公司除了承担赔偿或给付责任外，还提供有关的服务，如风险管理咨询、防灾防损、理赔、诉讼、代位追偿等服务。投保人在选择保险公司时必须考虑其服务设施和业务人员或代理人的专业水平，以及服务是否全面、周到和耐心细致。各家保险公司在其长期经营中都形成了自己在保险品种和服务方面

47、的特色。例如，有的擅长于工程保险，有的擅长于年金保险，这是选择保险公司时必须加以考虑的。（四）保险合同谈判保险合同一般是要式合同，投保人和保险人之间无须商谈合同条件。但是，对大型公司或大的保险项目来说，投保人可以与保险公司就保险条款和费率进行谈判，使用特约保险单，使保险方案符合自己的需要，甚至关心保险公司在承保之前对再保险的安排。在国际上，有时这种保险合同谈判是投保人委托保险经纪公司进行的。由保险经纪人根据投保人的需要设计投保方案，征求公司风险经理的意见并取得同意后，再由保险经纪人与保险公司商谈。作为投保人的代理人的保险经纪人，应根据客户的需要，按照偿付能力、信誉、保险责任范围、服务质量、保险

48、费率等标准，选择最好的保险公司和保险品种。保险经纪人的佣金一般按保险费收入计收，通常由保险人支付，佣金率由保险人和保险经纪人按业务种类和所花费的劳务协商确定，一般在10%20%的比率内。保险人也可以根据保险经纪人提供的业务质量和赔付率支付利润，分享佣金。因此，如果通过保险经纪人投保，公司也存在一个选择保险经纪人的问题。中华人民共和国保险法已对保险经纪人制度作了原则性规定。近年来，为了开拓保险市场，建立和完善保险中介制度，中国人民银行在1998年2月颁发了保险经纪人管理规定（试行）。1999年12月16日，中国保监会首批批准北京江泰、上海东大、广州长城3家全国性保险经纪公司筹建。到2001年年底

49、，已开业和批准筹建的保险经纪公司有17家。中国保监会在2001年又颁发了保险经纪公司管理规定，于2002年1月1日起实施。欧洲最大的保险经纪人英国塞奇维克集团在1993年5月成为进入我国保险市场的第一家外资保险经纪公司。许多国际上著名的保险经纪公司在我国已设立了代表处。风险转移的条件风险管理单位是否能够顺利转移风险，是有条件的；相反，如果不具备风险转移的条件，就无法转移风险。风险转移需要具备以下几方面的条件。（一）转移责任条款必须是一个合法有效合同的组成部分风险管理单位要顺利转移风险，需要签订的合同合法、有效。例如，中华人民共和国经济合同法和中华人民共和国民法通则中载明；违反法律和国家政策签订

50、的合同、采取欺诈胁迫等手段签订的合同、代理人超越代理权限签订的合同、违反国家利益或社会公共利益签订的经济合同均属无效合同。企业风险管理部门在运用合同条款转移责任时，必须熟悉相关的法律条文，合同条款不应该同国家的法律、法规相抵触。例如，有商场声明，商品出售后保修期内，只负责对故障商品实行免费修理。中华人民共和国消费者权益保护法中明确规定，如果商品在保修期内修理两次以上时，顾客有权选择退货。因此，该商场的单方约定由于不符合中华人民共和国消费者权益保护法而无效。因为这种风险转移的方式，违反了社会公共政策、法律或者对公众不公平。（二）受让方具有偿付能力受让方是否具有偿付能力，是风险真正转移的条件。如果

51、受让方没有能力赔偿损失，那么，转让方必须对已经转移出去的风险承担责任。例如，一份合同规定，乙方在作业时，由于疏忽而造成第三者人身伤亡或财产损失时，由乙方承担。当乙方接受此条款为甲方施工时，并不意味着能免除甲方对由于乙方疏忽而造成的对第三者损害应负的赔偿责任。对于甲方而言，要切实避免这种风险对自身的影响，应确认乙方有能力支付一旦发生损失后的赔偿金；否则，无法真正将风险转移出去。（三）风险转移需要支付一定的费用风险转移是需要支付给风险受让方一定费用的，这是受让方承担风险的条件。例如，销售商可以签发银行汇票，然后把银行汇票同业务文件一起寄到客户的开户银行。客户可以通过银行汇票付款，可以在得到业务文件

52、之前向自己开户的银行确认债务。客户的开户银行把汇票或者客户对债务的确认文件以商业承兑汇票的形式提交给售货方。如果客户的支付能力难以保证，那么销售商可以要求客户的开户银行以银行承兑汇票的形式提供保证，银行承兑汇票不仅对客户具有约束力，而且对银行也具有一种约束作用。由于银行为客户提供了信用担保，客户的信用风险转移给了银行，银行需要收取一定的担保手续费。例如，在国际贸易中，有时售货方要求客户提供本国银行签署的信用证。来自客户的开户银行的信用证，表明客户已经在其本国建立了自己的信用。当客户的支付能力难以保证时，持有信用证的售货方对本国的这家银行享有追索权，因此，售货方也就不需要向国外的银行追索债务。由

53、于本国银行为客户提供了一定的信用担保，因此可以收取一定的担保费用。非保险风险转移的种类一般说来，非保险风险转移的方式主要有：租赁财产；业务外包；联盟或合资；签订免除责任协议。非保险风险转移大多需要借助于协议或者合同，将损失的法律责任或财务后果转由他人承担。（一）租赁财产财产租赁可以使企业部分地转移自己所面临的风险。财产租赁是指一方把自己的房屋、场地、运输工具、设备或生活用品等出租给另一方使用，并收取租赁费。财产租赁过程中，可能出现的损失主要有：有关的物质损失，因财产受损而引起的租金损失或贬值；由财产所有权、使用权引起的对第三者的损失赔偿责任。但是，如果租赁协议中规定，租借人对自己过失造成的租借

54、物的损坏、灭失，应该承担赔偿责任。这样，出租人就将财产面临的潜在损失转移给了承租人。（二）业务外包企业在生产经营活动中注重核心竞争力的培养，强调根据企业自身特点，专门从事某一领域、某一业务，在某一方面形成自己的竞争优势，这必然要求企业将其非核心业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。对业务外包最直接的解释是“外部寻求资源”，即把自己并不擅长、不属于自己核心竞争力范围内的业务交由他人去做。企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合、利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高生产效率、增加资金运用效率和增强企业对环境的迅速应变能力。业务外包的基本出发点在于：确定企业的核心竞争力，把企业内部

55、优势资源集中在具有核心竞争力的活动上，剩余的其他企业活动交给最好的专业企业。在企业竞争过程中，环境、技术、市场需求的瞬息万变，企业投资于非自身核心竞争优势的业务存在着巨大的风险。戴尔企业外包了所有的零部件、软件和非装配生产流程的设计和创新，重点投资于理解客户需求、物流管理和部件集成，发现核心能力的任何增值机会。通过外包策略，戴尔避免了零部件生产设备、人力资源和库存等巨额投资，而将这种风险转移给外包商（供应商）。业务外包有助于企业实现以下3方面的风险转移。（1）质量方面的风险转移。在业务外包中，企业通过采取严格、有效的合同契约方式，产品质量、服务质量、交货质量等质量问题将会由外包商来承担，同时由

56、质量问题所导致的风险也将转移给外包商。（2）资金占用的风险转移。通过外包，合同制造商将帮助企业分担一部分资金占用，从而降低企业的资金占用风险。具体表现在：通过外包，可以帮助组织重构财务预算，从而改善企业的平衡报表并避免企业对未来投资的不确定性；通过外包将不能创造价值的业务单元或者设备资产转交给外包商，组织能够获得一笔现金流，从而解放一部分资源用于其他战略投资；外包信息服务能够避免或者减少未来持续的或大量的资本投入；外包将固定成本业务转化为可变成本业务，有利于企业规模组织结构的扁平化。（3）技术风险转移。外包有利于企业获得原先无法凭借自身实力获取的技术和技能，通过外包，企业可以将价值链中的每个环

57、节都由最适合企业情况的、最好的专业企业来完成，常常能够获得最先进、最前沿的技术和技能。除此之外，企业能够获得外部可利用的设备、服务等方面的资源，能够将某些技术和技能易于过时的风险转移给外包商，能够使企业与外包商分担新技术的风险或将新技术的开发风险转嫁给外包商。由于对于一项新技术的出现，大多数企业由于费用和学习曲线的缘故，很难立即将新技术纳入到实际应用中，然而借助外包商与现有的、未来的技术保持同步的优势，改善技术服务，提供接触新技术的机会，企业可以花费更少、实效性更强、风险更低的方式推动技术在企业生存发展中的效用。业务外包得以实现风险转移的原因体现在以下两个方面。（1）能力的差异性。由于不同企业

58、的资源数量、竞争优势领域等存在差异，不同企业在实际中对于风险的识别、防范、处理能力是不同的。另外，由于企业自身资源的有限性和主观判断的局限性，它也不可能在业务领域中面面俱到、处处争锋。能力的差异性使得达成某项业务目标所需的资源投入和成本是不同的，因此企业在综合考虑成本、质量、时间、风险等因素之后，将业务外包给最合适的专业化企业。（2）风险感知的对象性。由于企业与外包商能力的差异性，对于同一经营领域或是同一项目交由不同的企业来打理，最终的成效和可能导致的风险是不同的。投保人和保险企业处理风险的经验和能力不同，因此保险企业乐意接受合适的投保人购买保险。同样的道理，企业认为存在很大风险的难题对于外包

59、商来说，风险可能很低甚至接近于零。从风险的心理感知角度出发，企业与外包商对于同一风险的感知度是不同的，这种风险感知的对象性也促使企业愿意将非核心业务外包出去。（三）联盟或合资通过建立联盟或合资经营企业，把企业投资新市场和新产品的风险和回报转移出去，这也是非保险转移风险的一种方法。（四）签订免除责任协议签订免除责任协议是指合同的一方运用条款对合同中发生的对他人人身伤害和财产损失的责任转移给另一方承担，即主要是针对合同中的条款来实现风险的转移。例如，医生在给生命垂危的病人实施手术之前，会要求病人家属签字同意，若手术失败，医生不负责任。在这纸协议中，医生不是转移带有风险的活动，而是转移了可能引起的责

60、任风险。例如，建筑工程的工期一般来说比较长，承包方面临着设备、建材价格上涨而导致的损失。对此，承包商可以在合同条款中写明：如果因为发包方的原因，致使工期延长而带来的损失，合同价额需要相应地上调。承包方使用这项条款就把潜在的损失风险转移给了发包方。计算机的租赁合同可以规定租赁企业对计算机的维修、保养、损坏负责。再如，一个出版商在出版合同中可以加入转移责任条款，规定作者对剽窃行为自负法律责任。公司基本情况（一）公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展