管理沟通课件

1、黄新生广东工程职业技术学院管理沟通:理念与技能教师自我介绍 黄新Q：314909458教育背景1998.9 -2001.7广州中山大学，MBA1982.9 1987.7北京清华大学，获工学士1987.9 1990.7广州中山大学，获理硕士工作经历1996.8 1998.12百事食品（中国）有限公司，市场经理1990.71993.7广州中山大学，获讲师职称 1993.8 1996.8广州番禺糖果有限公司，品牌经理工作经历1998.12 2002.2广州达能酸乳酪有限公司市场部经理，公司管委会成员2002.3 2006.2广州生力啤酒有限公司市务部经理，营销经理，管委会成

2、员2006.2 广州工商职业技术学院经管系，专职教师（双师素质教师），专业带头人，专业负责人，系专业建设指导委员会委员课程设计三原则 双向沟通 互动学习 技能导向 课程教学四方法 教师讲授 案例讨论 情景参与 现实体验Methodologies & Principles课堂出勤10%案例分析30%个人作业10%情景参与10% 结业考试40%特别申明：如果缺课率超过1/3（包括请假在内，并以课堂随机统计为准）, 本课程不计成绩，没有例外。Grading当的时候越人朋友,当心爱的人离你而去的时候 当上司冷落你的时候 当朋友疏远你的时候 当家人误解你的时候 当欲望走向失落的时候 当幸福变成痛苦的时候

3、 当顺境遭遇挫折的时候朋友,你可曾想过 正是恋人的离去让你懂得爱是一种付出 正是上司的冷落让你明白自己缺少什么 其实正是你自己疏远了朋友也正是你自己让家人伤心透没有失落,你怎明白欲望常常是一种奢求没有痛苦,你怎懂得痛苦才是真正的快乐没有挫折,你怎理解挫折是成熟的必修课朋友, 停下来坐坐到外面走走你可能会明白, 问题也许在于对自己要得不多却对别人要得太多 1.1 引言 讨论题(1) : 飞船登陆月球Step 1: 个人判断 (3 minutes) Step 2: 小组判断 (5 minutes)Step 3: 计算分值Step 4: 问题讨论Step 5: 结论提出Part 1 Introduc

4、tion你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15（必须全部标出），以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。（接下页）讨论(1):背景讨论(1): 背景介绍(1) 一盒火柴 (2) 压缩饼干 (3) 50英尺尼龙绳 (4) 丝质降落伞(5) 袖珍取暖器 (6) 2支0

5、.45口径手枪(7) 1箱脱水宠物喝的牛奶 (8) 2大瓶氧气 (9) 星际图 (10) 救生筏 (11) 磁罗盘(12) 5加仑水 (13) 烟火信号枪(14) 包括注射器的急救箱(15) 太阳能无线电收发器151219275101331184614小组讨论注意问题小组由4位或6位成员组成，每位成员运用信息型或说服型沟通，以求尽可能得出大家统一的意见；15样物品的排序要尽量取得每位成员的认可。Attentions: -无论是信息型沟通还是说服型沟通，逻辑是基础； -不要仅为了避免冲突而改变你的意见； -不要仅为了“少数服从多数”而改变决定。 现实沟通中的常见问题 理念 快速决策、时间管理与控

6、制 沟通逻辑（生存、定位与行走） 领导技能和沟通技能 细节与目标：拘泥细节还是目标导向 先确定游戏规则,再行为 行为 共识和“少数服从多数” 决策成员知识结构的差异性和决策 直觉与说服力 团队合作和内部不同声音关系讨论(2): 自我评估您认为决定您职业生涯成功的关键技能有哪些？您在工作中遇到的沟通障碍有哪些？当您意识到沟通障碍并试图去克服这些障碍时，发现最大的困难是什么？根据您的经验，您认为提高您沟通技能的最有效途径是什么？您希望在本课程中学习到哪些您需要的沟通技能？1.2 管理沟通作用管理者 = 愿景设计者+推动者沟通活动贯穿管理生涯全过程.沟通能力在某种程度上决定职业生涯 普林斯顿大学在1

7、万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。职业成功=能力+性格+舒适（3Cs） 舒适包括：舒适人际关系、舒适工作、舒适生活。16Dr. WEI JIANG ZHEJIANG UNIV.1.3 管理沟通的涵义管理沟通研究两流派流派一：基于行为科学理论的管理沟通如：基于受众分析的沟通战略：理论与思想流派二：基于技能与技巧的管理沟通 如：写作、语言、信息或说服技能、演讲本课程的依据：基于整合的管理沟通理念+技能管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反

8、应和反馈而向对方传递信息的全部过程。 A) 基于反应（沟通目标）的双向沟通; B) 需要媒介联结沟通双方。管理沟通的涵义 活动安排1 在各自的小组内，每个人分别写出组内 每一个成员（包括自己）具有的： （1）5种个人品质，或 （2）5种工作习惯/特点，或 （3）5个长处/弱点 要求：必须对组内每个成员进行评判2 将评判的内容交给组内每位相关成员；3 每个成员轮换朗声读出： （1）别人对自己的感性认识 （2）自己对自己的感性认识4 小组讨论所出现的认识差异及产生原因约哈里窗口自己他人自 知不自知人 知人不知开放区域盲目区域秘密区域未知区域-媒介：语言或文字;-内容：信息、思想、情感、观点、态度等

9、；-理念：如偏好、背景、经历和价值观等影响了对沟通动机、行为和目标的理解；-障碍：信息失真、理念差异、文化差异、地位影响、环境混乱。管理沟通的特征 案例讨论: 钢铁公司人事制度改革（1）要成功完成这次人事制度改革, 应该考虑哪些问题？（2）如果您是董事长的助手，需要为董事长起草一份讲话稿，您在设计和写作该讲话稿时需要考虑哪些因素？（3）在传达公司的好消息和坏消息时，哪些人是应该考虑的关键受众，哪些是间接受众？（4）针对这些不同的对象，您采用哪些信息？信息内容如何安排？（5）请从客体导向设计好这次沟通的整个过程。1.4 管理沟通的过程与要素目标(Why to communicate)信息源 (W

10、HO);受众 (正向、负向、中立；关键、非关键；直接、间接）(Whom)环境 (内部环境与外部环境)(Where);信息 (What);媒介 (口头、笔头、电话、邮件)(How to deliver);反馈 (正向、负向、中立)(How to be understood) ”2H5W”要素管理沟通的要素管理沟通的过程编码渠道: 媒介解码主体客体反馈反应目标：您被理解了吗？2 建设性沟通策略建设性沟通 = 问题解决 + 积极人际关系 (1) 第一层含义：清晰的问题解决目标 (2) 第二层含义：传递正确的沟通信息 (3) 第三层含义：积极舒适的人际关系1 目标确定 总体目标； 行动目标； 沟通目标

11、。建设性沟通目标与思路例子：与李明与白露的沟通2 思路选择 指导策略: 告知、兜售 咨询策略: 咨询、参与 信息型沟通 劝说型沟通建设性沟通的三方面策略基于客观信息的策略 完全性(completeness), 清晰性(clarify), 具体性 (concreteness)，描述性(description), 逻辑性(logic)基于主体定位的策略 自我显性(self-explicitness), 积极倾听(dual communication) 基于对象情感的策略 认同性(confirm), 一致性(consistency), 周到性(consideration)完全性（Completene

12、ss） 讨论 为什么在沟通中会出现不完全信息? -背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距完全性识别标准 沟通者传递信息和受众接受信息相等.建议 -提供所有的必要信息 -回答所有问的问题 -必要时补充额外信息基于客观信息的策略管理沟通内容的完全性人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。Peter Drucker沟通语言沟通(35%)非语言沟通(65%)口头笔头副语言物体操纵身体语言空间位置服饰仪态动作姿态清晰性(Clarify)作用节约双方时间 对对方的尊重建议消除冗长的表达只包括相关材料避免不必要重复基于客观信息的策略 口头沟通与倾听沟通基本功的首要一关优点和不足优点：个性化、互动、平等

13、、迅捷、经济性缺点：条理性差口头错误个人特征明显空间限制不利于保存一、倾听的重要性：15二、管理者倾听的特点和类型：顾客、员工、上级管理沟通中的倾听：对下属：尊重“P100”案例倾听过程中的障碍环境倾听者16如何克服：针对粗心大意的沟通失误：1-3针对误解障碍：1-4其他学会倾听是成功领导者的基本素质 不好的听的习惯 喜欢批评，打断对方 注意力不集中 表现出对话题没有兴趣 没有眼睛的交流 反映过于情绪化 只为了解事实而听 好的倾听习惯 了解对方心理 集中注意力 创造谈话兴趣 观察对方身体语言 辨析对方意思并给予反馈 听取对方的全部意思六、有效沟通的基本功（一）听 听的五个境界倾听技巧四项基本要

14、求：专注；同理心；接纳；完整负责意愿。倾听的禁忌： - 自己讲完话后休息。- 伺机打断别人讲话。- 找别人话中漏洞。- 自以为是，中途打岔。- 滔滔不绝，不留机会给别人。技巧：鼓励促进对方表达意愿；跟进、增大、关键词响应询问获取更多对方的讯息资料；开放式、封闭式问题反应告诉对方你在听并完全了解；反应内容、情绪、目的复述确定没有误解对方意思；重复重点、归纳整理倾听的层次：- 我在：安排一个好的环境。- 我在听：鼓励对方说话、保持适当沉 默、表示同感。- 我在用心听：说自己内心的感受、反 映事实、表示了解。听到的不仅是话，还有对方话的后面真正想要表达的意思。如何提高倾听的效果 非语言沟通有时比你想

15、象的更加重要一.非语言沟通非语言沟通：除语言沟通以外的各种人际沟通方式，包括形体语言、副语言、空间利用以及沟通环境等。形体语言沟通：通过动态无声性的目光、表情、手势语言等身体运动或者是静态无声的身体姿势、衣着打扮等形式来实现沟通。副语言沟通：通过非词语的声音，如重音、声调的变化、哭、笑、停顿等来实现的。(训练）非语言沟通的重要性传递信息不仅仅从语言；讨论案例：困惑的女秘书非语言的形式身体语言1、表情2、手势3、姿势4、方位（见后）5、眼神6、点头7、接触8、仪表音调语言沉默6距离 亲密距离 00.46m 情感联系高度密切得人 个人距离 0.461.2m 朋友之间 社交距离 1.23.6m 公务

16、联系 公共距离 3.6m以上 公共场所陌生人之间 人们比较相信非语言的讯息根据研究发现，当他人的语言讯息与非语言讯息不一致时，人们比较相信非语言管道所传递的讯息因为人们认为语言讯息是较容易控制作假的，而非语言的讯息，却较难完全掌握，常常会泄漏心中真正的想法非语言性信息沟通渠道 电话沟通千万别出意外啊电话沟通最高理念让对方感受到你电话这边的笑容电话沟通的特点商务人员打电话甚至占了一半的时间电话沟通的优点平等和掩饰电话沟通的缺点缺乏反馈、错误的第一印象，“当客户来电询问我们有什么产品优惠时，请问是咨询？还是想要购买？”很多学员都会大声的告诉我，“老师，是咨询！”咨询？抑或购买？这一观念的不同，却决

17、定了很多事。关键理念：默认他是购买电话营销怎么“圈”他们？下面是一家很大的电视购物呼叫中心的案例。案例一：T：您好，XXX号，请问有什么可以帮您？客户：请问订购商品怎么订购？T：您要订购的话，就要麻烦您告诉我您的身份证号码、联系地址和联系电话，我们会在七天内给您送到，货到付款。客户：货到付款？T：对呀。（沉默）客户：就这样吧，我想一下再打过来吧。T：行。XXX号XXX很高兴为您服务。案例二：T：您好，XXX号，请问有什么可以帮您？客户：付款方式是什么样的？T：有两种方式，一种是如果您有XX银行信用卡的话，您可以用XX银行的信用卡支付；还有一种是货到付款。（沉默）客户：货到付款？T：对。（沉默）

18、客户：那晚点我再打电话。T：好的，没有问题。XXX号XXX很高兴为您服务看过以上案例后，相信很多人和笔者一样为这两通电话错失的销售良机感到惋惜，也可能有朋友看不出问题来，认为“这服务挺好的呀”。不方便时通过电话的危机处理真实案例：某人被传销集团限制自由，基本上有人如影随形地跟住，限制了自由，并且要他不断打电话邀约亲朋好友加入，怎么机智地报警？电话沟通的原则、技巧和注意事项简明清晰（英语单词和中文数字）体会对方谈话控制打之前准备好、接之前也有准备电话留言和便条使用手机的注意事项你们说 面谈如何实现你的目的面谈概况定义:是为了达到预定的目的而有组织、有计划开展的交换信息的活动。会见的过程准备实施：

19、步骤与问题、非语言沟通总结一般技巧面谈过程的组织主动与被动时间地点人物最重要的当然是事件和它的进展面谈过程的控制原则面谈的技巧之一比如进行推销洽谈是推销人员最重要的工作之一，能否说服顾客，实现交易，成败往往在此一举。推销洽谈是一项艺术性、技巧性较强的工作，没有固定的不变的模式，随着推销对象、推销环境的变化，每一次推销洽谈都有不同的特点和要求。1利益与友谊兼顾基本原则。2谋求一致最佳的洽谈方针。要保证推销洽谈的顺利进行，还应确定正确的洽谈方针，即谋求一致的方针，设法求得企业与顾客之间的共同利益，使买卖双方互利互惠。3诚挚友好建立和谐的洽谈气氛。建立和谐的洽谈气氛，能为正式洽谈铺平道路，只有在和谐

20、的气氛中，才能开诚本公坦率交谈。4自然适时，切入正题。当推销人员与顾客之间初步建立了和谐友好的洽谈气氛后，双方就可以进入正式洽谈。开谈阶段，推销人员应巧妙地把话题转入正题，顺利地提出面谈的内容。5沉着冷静，防止感情用事。 面谈过程的控制原则面谈的技巧之二那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意：1、真诚2、具体3、建

21、设性二）对于负面的绩效面谈，要注意以下几点：1、描述而不判断2、不指责3、聆听4、制订改进措施介绍：BEST法则1、 BEST法则所谓BEST反馈，是指在进行绩效（问题）面谈的时候按照以下步骤进行： Behavior description （描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来）面谈控制的分类非结构化面谈一般结构化面谈（半结构化）高度结构化面谈标准化面谈参阅面谈技巧如何开始概述面临的问题谈背景征求意见或寻求帮助借助其他提问技术开放性提问和封闭式提问结束面谈简

22、要总结感谢参与商定下一次的行动失败的沟通案例：韩非子扁鹊见蔡桓公扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠（读音cou）理，不治将恐深。”桓侯曰：“寡人无疾。”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功。”居十日，扁鹊复见曰：“君之病在肌肤，不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊复见曰：“君子病在肠胃，不治将益深。”桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之，扁鹊曰：“疾在腠理，汤熨（中医用布包热药敷患处）之所及也；在肌肤，针石（中医用针或石针刺穴位）之所及也；在肠胃，火齐（中医汤药名，火齐汤）之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无

23、请矣。” 居五日，桓公体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣，桓侯遂死。一天，扁鹊进见蔡桓公，站了好一会儿说道：“您有病在皮下，要是不治，恐怕会加重。”桓公回答说：“我没有病。”扁鹊退出后，桓公说：“医生总是喜欢给没病的人治病，并把这作为自己的功劳。”过了十天，扁鹊又拜见蔡桓公，说：“您的病已经到了肌肤，要是不治，就会更加厉害了。”桓公听后不理睬他。扁鹊退出，桓公又是很不高兴。过了十天，扁鹊再次拜见蔡桓公，说：“您的病已经进入肠胃，要是不治，就更加严重了。”桓公仍不理睬他。扁鹊退出，桓公又是极不高兴。又过了十天，扁鹊远远地看见桓公转身就跑。桓公很奇怪，故此特派人去问他，扁鹊说：“病在皮下，用药热敷治疗就可

24、以医治好的；病在肌肤之间，用针刺就可以医治好的；病在肠胃中，用清火汤剂就可以医治好的；要是病在骨髓，那就是掌管生命的神所管的了，我就没有办法治疗了。现在桓公的病已发展到骨髓里面，我因此不再过问了。”过了五天，桓公感到浑身疼痛，便派人去寻找扁鹊，这时，扁鹊已经逃到秦国去。 群体沟通我们最难做到却又最重要的能力群体群体定义群体的构成要素群体类型个人加入群体的原因什么特征的一群人?群体发展的五个阶段群体成员资源群体结构影响群体行为效绩的因素群体定义群体（group）：为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体的特征1群体成员目标的一致性2群体成员的群体意识3群体成员结合

25、的有机性4群体自身的相对独立性群体的构成要素活动相互作用感情群体规范群体类型：以目标为标准命令型群体（command group）任务型群体（task group）利益型群体（interest group）友谊型群体（friendship group）群体类型：以形成原则与方式为标准正式群体（formal group）：有组织结构确定的、职务分配很明确的群体。非正式群体（informal group）：是员工为了满足社会交往需要在工作环境中自然形成的群体。群体类型：以成员交往与接触特点为标准初级群体次级群体群体类型：以是否真实存在为标准假设群体（统计群体）实际群体群体类型：以规模为标准大型群体

26、小型群体群体类型：以存在时间长短为标准固定性群体临时性群体群体的地位作用：个人加入群体的原因安全需要（security）地位需要（status）自尊需要（self-esteem）情感需要（affiliation）权力需要（power）实现目标的需要（goal achievement）群体发展的五个阶段形成（shaping）：群体目的、结构、领导不确定，群体成员各自为政阶段。震荡（storming） ：群体内部冲突阶段规范化（norming） ：关系趋于紧密、凝聚力形成阶段。执行任务（performing） ：群体结构开始发生作用并被成员接受阶段。中止阶段（adjourning） ：群体成员分化

27、阶段。群体成员资源一个群体可能达到效绩水平取决于群体成员个人给群体带来的资源。能力人格特点群体结构正式领导角色(1)角色认知(2)角色期待(3)角色冲突规范地位群体构成影响群体行为效绩的因素：为什么有些群体更容易成功？群体规模群体内人际关系群体的士气群体凝聚力领导行为群体规范群体压力地位不平等群体人口统计方面的构成非正式群体问题：正式群体与非正式群体的区别是什么？为什么会形成非正式群体？非正式群体的优点与缺点是什么？群体中的人际关系分类：包容型控制型感情型影响人际关系的主要因素：距离频率态度需求群体对个体的影响：群体情景下对个体行为的反应：社会助长作用社会标准化倾向怯场倾向和从众倾向不同群体对

28、个体行为的影响：群体沟通的特点对象复杂强调规则和纪律性隐秘议程泛滥信息容易被曲解沟通过程难以控制对群体成员产生压力群体沟通中的四个角色群体沟通的效率企业内的沟通准则及方式企业内常用的沟通方式：口头、文书、视听沟通三要点：从整体、大方向开始沟通一面沟通一面要确认对方是否理解完整无遗漏亲爱的先生/女士： 我已间接获悉您在寻找一家公司为贵公司所有部门安装电脑。不管我公司在贵公司业务方面经验有限，曾为您服务过的人说我们能胜任此项工作。我是一个非常热请的人，对于与您洽谈的时间，除非另行通知，我在周一、周二和周五不能拜访您。这是因为应注明联系人语义含糊有错别字提供了无关信息超过一页一封失败的信一封成功的信

29、亲爱的玛丽女士: 继我们上周的电话交谈之后,我很高兴再邮给您一本我公司的最新宣传手册. 您曾表示过贵公司对安装新型软件感兴趣,我相信我们的服务定会令您满意. 期待您的回音,并希望在不久的将来能同您会面. 此致敬礼 签名清楚的收信人表明积极 的态度暗示下一步的行动信只写一页工作关系的建立我们每个人在工作中主要有7种人际关系需要我们考虑老板不同部门的高级别的同事个人客户同样部门同样级别的同事不同部门的不同级别的同事下属供应商如何与上司沟通永远不要低估你的上司。了解你的上司的风格，让他依照他的行事方式发挥。上司也是平凡人。永远不要让上司感到意外。让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使他更有绩效 案

30、例研讨 自从施玉美年初被提升后，她的上司钱先生是一位良师益友，对她的工作给与很大的支持。同时钱的上司梁总对她也很认同，所以她在工作上可称为如鱼得水。但是，不久，她的上司因故离开了公司，公司因此引进了李先生，作为她的新上司。李先生的到来使她的情况完全改变了。用她的话来说：“简直要崩溃了。”因为李到来后，总是对施的决定做事后诸葛亮。有时候，甚至将施做过的工作再按李自己的方式重新做一次。最不能让施容忍的是，李不止一次在施的同事面前对施女士的工作方法表示怀疑。施很苦恼，她想跳过李，和李的上司梁反映一下情况。但是，又觉得可能会把问题搞僵。想同李谈谈，又担心控制不住情绪，反而更糟。想和老上司钱沟通一下，又

31、担心让钱为难，因为李是钱推荐进来的 如果您是施玉美，您会如何处理？ 如果您是李先生，您又将如何处理？怎样与上级沟通上级需要（部属）部属沟通行为 支持尽责，尤其在上级弱项处给予支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息怎样与上级沟通你可以正当地要求上司：提供你对事情的看法提供更多的信息对复杂的问题提供建议指引适当的方针提供支援与保护怎样与上级沟通但是你也应该提供给上司：分析清楚问题的内容各种行动方案以及你的选择建议你选择该项行动方案的预期结果，以及应变计划工作的进度报告如何与下属沟通与下属

32、的沟通首先取决与有效的授权适当的告诫和反馈是维持良好沟通的工具树立威望如何与下属沟通部属需要（上级）上级沟通行为关心主动询问、问候、了解需求与困难支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解倾听、让部属倾诉得到指令清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作上的反馈给予协调沟通、协调、解决冲突如何与同事沟通容忍差异首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部顾客。了解对方需要

33、你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。如何与同事沟通同事需要沟通行为尊重多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作主动提供信息，沟通本部意见帮助给予支持理解宽容、豁达案例分析：名医劝治的失败 我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽

34、说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。 再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来谒见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去谒见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。 请从沟通的角度进行分析该案例 名医劝治的失败 招聘与求职面试怎么强调针对性？招聘面试主要意义对A方而言：面试者应遵循的

35、程序、技巧和原则（面试提纲）自己准备其他应遵循的原则对B方而言：招聘信息的发布发布媒介招聘内容和岗位要求版面大小和设计版面内容（广告性）场所准备（招聘本身就是企业的一场公关）选择题求职简历简历的技巧：有针对性（你的简历可以有不同版本）简洁大方开门见山，直入主题没必要太多（没有人会详细看超过3页的简历）求职面试到了他的地头（视野），你就要有做戏的意识了（行为举止、表情、身体语言）三个方面的准备常见问题：不要说任何人（公司）的不是之处讨论书上的系列问题应该避免的行为表现出你适合的素质案例：小杨的面试小杨去应聘财务人员，有很多人，素质都差不多，自己很难有把握脱颖而出。面试完了，中间简短休息的时候，她

36、走到刚才面试她的主考官面前。说：“您好，今天这么多优秀的人才，我很难说是最好的，但是如果我不行，能通知我并告诉我原因吗？”主考官有点敷衍她“哦，现在还定不下来，到时我们人事部门会通知你的”。小杨拿出两元钱，很诚恳地说：“我也面试了几个公司，都失败了，他们人事部门都一律说不适合，我想可能他们人事部门面对很多。您能抽空告诉我吗？不管我是否能录取，但真正的经验是我想学习的，拜托您了，这是您给我打电话的钱”主考官说：“哦，可以，但我们打电话很方便。，不需要你现在给我钱啊”小杨说：“不可以的，如果我没有录取，你给我打电话说，就是私人电话了，不好用你们公司的电话费。过了一天，公司打电话通知小杨，她被录取了

37、。 演讲与演示 该你表演了演示：视觉辅助手段作用：原则：直观、简洁、大方使用：一次好的演示与演讲，是你脱颖而出的最好机会演讲分类照稿演讲脱稿背讲按提纲讲照腹稿讲即兴演讲演讲特点言简意赅面对面、现场感艺术性演讲目的：说明说服激励娱乐听众特点选择性独立意识与从众心理“名片”效应与“自己人”效应首因效应和近因效应密切注意听众的构成演讲构思确定论题：题目主题处理材料占有材料筛选材料使用材料营造结构开头结尾中间的适当互动层次及逻辑过度与照应锤炼语言演讲技巧克服怯场表达场控 管理沟通和冲突我们如何去利用冲突冲突的含义 相互依赖的两方或两方以上之间的公开的争斗，他们发现彼此的目标不一，他们之间的关系回报不大

38、，或者在实现目标时受到对方的干扰。 1.1 冲突的定义 冲突是指两个(含)以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态。冲突的实质是观点差异。 冲突之所以发生，可能是利益相关者(stakeholder)对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。 1.2 冲突观念的演进传统观点: 有害且必须避免的人群关系的观点：自然发生且不可避免的互动观点：提升绩效不可或缺的“寻衅认可”学说 一个人受到意料之外的惩罚或没有获得意料之中的回报，就有可能发生冲突。预料中的事情但未能实现，我们就会恼怒，就极有可能采取寻衅行为。寻衅行为的后果越有价值，在将来就越有可能采取寻衅行为

39、。“公平分配”学说 人们总是将其自身的利益与他人的利益相比较，那些投资量大致相仿的人的收益也应相近。一旦公平分配的原则被打破就出现了不利于情况，人们就会恼怒，可以设想，人们会采取行动使公平分配得以恢复。“利益最大化”学说 冲突是交换关系中固有的，因为人们的动机是要用最小的代价获取最大的回报，所以人人都试图在关系中占有有利的地位。各社会群体对公平交换均形成自己的一套准则，只有当有公平交换的一方破坏了这样的准则，有可能发生人际冲突。 “资源说” 第一，在某一固定的资源供需双方中，当一方拒绝给予另一方资源，从而造成资源的短缺，这时就会发生冲突。第二，是资源的交换在人际传播的过程中发生了误解。 1.3

40、 冲突产生的原因 个性差异引发冲突 信息沟通不畅引起冲突 个人与组织文化不一致引发冲突 利益冲突 管理者的权术思想引发冲突 1.4 冲突的类型个体冲突人际冲突团体冲突 跨团体冲突按层次划分按作用划分建设性（功能性）冲突破坏性（失能性）冲突1.5 冲突的过程阶段潜在对立或不相容阶段结 果阶段行 为阶段意 图阶段认知与情感沟 通结 构个 人知觉到冲突感受到冲突处理冲突的意图强制合作妥协回避顺应冲突明朗化自己的行为他人的行为增 进团体绩效降 低团体绩效企业冲突管理目标维持适度的有益的冲突消除多余的有害的冲突 2.3冲突与绩效情境冲突水平冲突类型內在属性绩效A低或沒有破坏性冷漠的停滯的对改变沒有反应缺

41、乏新意低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低 冲突的水平高企业冲突的管理-解决冲突1、企业文化建设 2、开除冲突主体 3、分割 4、回避 5、仲裁 6、给予冲突双方更多信息7、迁就 原理背景冲突产生原因沟通 结构个人因素解决冲突的技术问题解决目标升级资源开发回避缓和折中官方命令改变人的因素改变结构因素冲突产生原因(详析)沟通 (1)误解或语义理解的困难 (2)信息交流的不充分 (3)沟通通道中的噪音结构 (1)任务分工 (2)目标之间的匹配性 (3)管辖范围 (4)领导风格个人因素 (1)价值观 (2)行为方式及态度 (3)人际关系处理能力

42、(4)个性解决冲突技术（详析）问题解决： 冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题目标升级： 提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作是不可能达到的。资源开发： 如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对于资源进行开发可以产生赢-赢解决办法。回避： 逃避或抑制冲突。缓和： 通过强调冲突双方的共同利益或减弱他们之间的差异性。折衷： 冲突双方各自放弃一些有价值的东西。官方命令： 管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望。改变人的因素： 运用行为改变技术，改变造成冲突的态度和行为。改变结构因素： 通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的

43、相互作用模式。冲突产生的原因 通过调查，得出的结论是，总体来讲，造成企业内部冲突产生的原因主要有： 1、信息交流的不充分 2、管辖范围的不明确 这两项的认同率均在60以上。 同时，我们发现： 1、人际关系处理能力 2、行为方式及处理态度 不是引起企业内部冲突的主要原因(认同率都在15以下)。冲突解决的方法解决冲突可以有很多方法。通过调研，我们得出的结论是：在解决冲突时，人们倾向于采用下述方法： 1、缓和（强调双方之间的共同利益，减弱双方间的差异） 2、问题解决（针对出现的问题，共同寻找解决方案）相对的，人们最不愿意采用的解决问题的方法有： 1、通过诸如调离现任岗位等方法将矛盾双方隔离开来。 2

44、、参加一些人际交流培训提高自己解决矛盾的技能 3、把矛盾藏在心里。有关企业类型的分析在国有企业里，最容易导致矛盾的原因是： 1、信息交流的不充分 2、管辖范围的模糊 在外资企业里，最容易导致矛盾的原因是： 1、沟通渠道中的噪音 2、部门之间目标的冲突在国有企业里，最不容易导致矛盾的原因是： 人际关系处理能力 在外资企业里，最不容易导致矛盾的原因是： 行为方式及态度有关企业类型的分析（续）在国有企业里，人们 很少采用的解决问题的方法： 1、改变人的因素 2、改变结构因素 最经常采用的方法： 1、缓和 2、解决问题在外企里，人们很少采用的解决问题的方法和国企基本一样。 最经常采用的方法是： 1、新

45、资源的开发 2、解决问题案例：亚通网络公司亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低

46、，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？ 如何解决亚通公司存在的冲突？首先，我们来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我们称之为纵向冲突，它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。 2. 价值观不同：中国的

47、员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。 3. 资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者

48、仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。接着，我们来看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，我们称之为横向冲突，它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。 销售沟通他在想什么？他正怕什么？结交他（她）学习目的掌握针对不同类型的客户的沟通技巧运用启发性的问题和客户找出并确认客户的需求,交易过程中的结果和收获以促进销售进程的方式来妥善处理客户的异议五种不

49、同基本客户类型温和型控制型创新型强硬型Logical一个友好，并容易与他人建立关系的人 一个对于问题和对手都非常强硬的颇具对抗性的谈判者 一个依靠理性争论，事实和图表数据的人 。, 一个有创造力和想象力，只关注总体而不注意其他细节的人 一个喜欢在谈判中讨价还价，希望快速解决问题的人 ITCM7:U2:2.5-5温和型 优势 Weaknesses如何应对的建议 友好易接近 好的倾听者 表示关心和同情 寻求双赢 有耐心 值得信任 有价值的个人关系 过于随和 可能失去必要的洞察力 很难处理矛盾和压力 容易掩盖信息 可能过于重视个人问题 很难处理那些没有价值的个人关系 建立信任 用理性来表明理解 强调

50、他们作为个人合作的重要性 经常归纳和集中讨论 强调长期关系 询问一些开放性的问题去了解他们的需求和关注的问题 ITCM7:U2:2.5-6劣势 最 优 秀 的 推 销 沟 通 具 备 特 点 有 效 推 销 沟 通 主 导 原 理赢 取 顾 客 的 默 许 ， 遂 步 推 进 令 顾 客 投 入 参 与，然 后被 说 服 以 客 为 尊基 本 推 销 技 巧 技 巧 作 用 结 交 与 顾 客 建 立 交 情 鼓励 促 使 顾 客 投 入 对 话 发 问 探 求 有 关 顾 客 的 现 状 丶 问 题 和 需 要 确 认 让 对 方 清 楚 知 道 谈 话 的 进 展 推 介 提 供 资 料

51、， 令 顾 客 对 推 销 员丶 公 司 丶产 品 和 服 务 产 生 良 好 的 印 象 结交于客户建立交情要素目光交投声气相通融洽相处说明与顾客会面时，尽可能望着对方的眼睛。尽量采用与顾客相若谈吐、表情和姿势。在适当时候露出笑容、赞赏对方、偶尔谈天说地一番。找出你与顾客都有兴趣的话题，让彼此站在相同的立场交谈。鼓励促使顾客投入对话要素加强默契心意相通 表示理解说明向顾客说出简单的说话，或者作出小小的动作，例如点头、身体靠前或以“是的”、“对的”应答。提出表示你有兴趣的问题，或说出简单肯定的话，表示你想听以更多.表示你理解顾客的感受。心意相通并不一定表示同意顾客的说法向顾客表示你听明白他的说

52、话。譬如，你可以说：我明白你的看法.这是很有趣的见解。表示理解并不一定是同意顾客的说法。发问要素发问技巧的作用是探求有关顾客的现状、问题、需要等说明提出让顾客自由发挥的问题，不要问一些顾客单纯答是或否的问题（譬如，问一些为什么或怎样开始的问题）。自由发挥的问题确认要素总结查证说明覆述或大意说出顾客刚才说话的内容：列出要点重温顾客提出的观点，认明自己没有理解错误将重要、相关的事项连在一起留心观察顾客的身体动作，或者问一些直截了当的问题，以查证顾客是否与自己意见一致。譬如，你可以问：我们大概谈了这些，没错吧？我想我已明白你关注的事项了，是吗？确认技巧的作用是让对方清楚知道谈话的进展。推介说出效益解

53、说精简表现热诚解释产品或服务的特点如何能满足顾客独特的需要简短、直截了当地说出概略的要旨，可在顾客提问时才详细介绍。谈到自己公司、公司的产品和服务时，要表现兴奋的心情和坚定的信念，例如加快说话的节奏、高速音调、提高声量，流露更富的表情。推介技巧的作用是提供资料，令顾客对你自己、公司、产品和服务产生良好的印象。有 启 发 性 问 题促 使 顾 客 思 考 评 论 或 分 析 事 物 作 出 推 测 说 出 自 己 的 感 受 评论或分析事物你会怎样比较“X”与“Y”？你如何评论“X”的成果？你要达成“X”时，有哪三个难题最难解决？作出推测你刚才说“X”和“Y”都很重要，是否还有“Z”配合此二者？

54、在“X”遇到的问题使你付出什么代价？如果你可以按照自己的意原组这个部门，你会怎样做？假设你在未来两年完全没有财政上的限制，你会怎样管理“X”？假设你可以为这产品为一份理想的设规格，你会在规格内进什么说出自己的感受你对“X”在你公司的发展趋势有何看法？你说来年最重要的目标是达成“X”。部门内的同事对于你公司连成“X”的能力有何看法？你解释在连成“X”时会遇到哪些问题时，高层管理人员对你提出的问题有何看法？效益在推销会面中使用启发性的问题，会带来多个效益。有启发性的问题很容易：促使顾客思考，使顾客全心投入延长顾客在交谈中发言的时间为问题引发新的创见引出有用的资料暴露隐藏的资料使顾客相信这次推销会面

55、是有价值的好的启发性问题通常会得到以下反应：噢我不知道。我从没有想过这问题。对这很有趣。我从未试过这样将这两个构思连在一起。有 启 发 性 问 题需 符 合 以 下 标准 精 简 明 确 让 顾 客 自 由 发 挥 用 词 恰 当 , 务 使 顾 客 经 思 考 才 回 答 与 顾 客 的 现 况 和 职 位 相 关 有 启 发 性 的 问 题 要 点 得 到 顾 客 默 许 才 发 问 向 适 当 的 对 象 发 问 做 好 准备 突 出 自 己 处 理 异 议 原则 作用以客为尊 先了解客户观点，千万避免以自己观点为主导，避免跳进答案鼓励客户详述异议,充分了解，思考解方 愿意解决问题，共同

56、研究解决方法赢 取 顾 客 的 默 许 遂 步 推 进赢 取 顾 客 的 默 许 ， 遂 步 推 进 处 理 异 议 的 程 序 情 况 做 法 误 解 澄 清 怀 疑 证 明 实 际 缺 点 显 示 整 体 价 值 以 长 补 短实 际 投 诉 以 行 动 补 救鼓励发 问确 认推 介查 证步骤一;鼓励第一步是鼓励顾客。鼓励也是最重要和最困难的步骤，因为这与一般人受到攻击时的自然反应背道而驰。人受到攻击时，都会为自己辨保。推销员听到异议时，总是希望立即提出解答（或索性假装听不到），这是错误的处事方法。在顾客提异议的一刻，不要急於答辩。应该坦然接受顾客是有权提出异议的，并且表示自己乐意听取顾客

57、尽诉其心中疑惑。然后，细心倾听对方的说话鼓励顾客发言，表示与对方心意相通。切身处地体会顾客的感受，有助于缓解敌意和抗拒情绪，感染对方把对抗态度转化为乐意与你一起解决问题。鼓励也让推销员有机会思考解答顾客异议的最佳方法。我明白你何以会为此感到忧虑，我明白，或者可以告诉我多些？于这件事吗？都是鼓励顾客的说话。不过，要注意，鼓励顾客不等于同意顾客的讲法，你必须同意顾客的见解。但你必须同意对方在推销会谈中有惯坦诚表达自己的感受。在鼓励这个步骤中，必须紧记以下要点：有疑问时，请顾客详细解释。虽然鼓励是第一个步骤，但这是推销员在处理异议的过程中必须贯撤使用的技巧步骤二:发问在鼓励顾客畅所欲言之后，向对方提

58、出问题，以澄清异议。推销员往往没法找出顾客对某个问题的实际疑惑。很多时，实际的异义与顾客最初表达的有很大出入。发问可以找出顾客具体的顾虑。譬如，你可以说：你的顾虑在哪一方面？或你最大的疑惑是什么？在发问这个步骤中，必须紧记以下要点：不应立即假设自已明白对方提出的异议。许多推销员自找麻烦，原因就是自以为明白实行的异议，其实一点都不明白，必须确定自己听清楚实际的异议，才可以继续下一个步骤。切勿不断重覆问题，或令顾客有被盘问的感觉。在这发问的步骤中，要不断鼓励顾客，令对方投入。步骤三:确认当顾客开始讲述异议的性质，而你认为自己确已明白，在回答前先查证自己是否真的了解问题所在。在继续下一步骤之前，必须

59、清楚知道顾客的想法，同时表明自己真的明白。实际的经验表示：提出解决办法之前，必须先确定自己了解对方的异议。尤其要注意以下事项：总结你听到的意见。同顾客查证自己对事件的了解程度步骤四;推介在掌握了顾客异议的性质后，你就可以解答对方的异议。答案要尽量具体。异议及其相应的适当答案通常不外乎以下四类。下文还会详细解释这些解答方法。如果异议是：误解，向对方澄清和解释。怀疑，用实例、其他顾客的推荐语、示范和其他确切 证据，证明自己的产品或服务有效。实际缺点，证明优点可以补缺点之不足。实际投诉：以行动补救。步骤五:查证查证顾客的异议是否已解决。你可以直接问对方是否满意你的解答。若对方不满意，重复这个步骤，先

60、鼓励顾客，然后发问，以找出实际的异议。必须确定异议圆满解决：直接问顾客是否满意你的解决办法。若对方不满意，重覆步骤一至五异议产生情况及策略 情 况 做 法 误 解 澄 清 怀 疑 证 明 实 际 缺 点 显 示 整 体 价值 实 际 投 诉 以 行 动 补 救误解顾客一直不了解你的产品或服务，或者得到不正确的资料。误解是很普遍的现象，尤其对复杂的产品或服务,虽然你可能自已解说清楚，但别人并不是分分秒秒都听到你在说什么，所以就会出现误解。在这种情况，你必须澄清误解，或者给予对方缺乏的资料。如果顾客的异议关乎一个你不大熟悉的范围，应该寻求其他支援，以消解对方的异议。(比如农药的特点等)。怀疑顾客不