讲故事培养领导人

1、.：.；讲故事培育指点人生动的故事在脑海中构成一个丰富的笼统，而一个擅长讲故事的人那么会将人们带到很强的真实环境中。讲故事在很多企业成为指点指点力开展的有效方式。最近几年，培育下一代指点者能将战略转化为结果与中心价值的人曾经成为CEO及其高管团队面临的艰苦挑战。然而，绝大多数高管人员依然会在第一时间成认：他们的努力都失败了！ 近10年来，我对全球45家面临指点力培育挑战的企业做了大量的研讨分析，发现这些企业在构建指点力才干的有效性方面有二个根本阅历。首先，指点力最容易在实际中学习。其次，最为有效的指点力课程是那些经理人寄予信任和尊重的组织内部的指点者的言传身教。这二个发现都证明了这样一个观念：

2、情境指点是有效构建指点力的一个非常强大的方法。在情境方式下，由企业的高管人员根据角色模拟的方式培育候选指点者，可到达非常有效的结果，并协助 企业在新指点者刚接过权杖时，不会出现岗位任务的混乱。讲故事有效吗？生动的故事在脑海中构成一个丰富的笼统，而一个擅长讲故事的人那么会将人们带到很强的真实环境中。讲故事在很多企业成为指点指点力开展的有效方式绝不是偶尔的。上个世纪90年代中期，世界第四大轮胎公司德国大陆的高管团队非常清楚，公司要生存，就必需构建除轮胎消费制造之外的新的中心才干，并在国内市场之外求得开展。无疑，大陆公司面临宏大的挑战。大陆公司消费制造轮胎的历史已有125年，在全球有着最为先进的技术

3、与最高的质量，构成了自满的企业文化。要实现新的战略目的，高管团队与管理人员不仅要抑制对新挑战的恐惧，还要改动固有的“其他企业不能够超越大陆公司的质量规范的陈旧思想。德国大陆公司CEO赫伯特格莱柏约请了一批精心挑选的员工参与公司的指点力课程。他以为，必需让这些具有潜力的中心员工接受大陆公司不能继续开展的现实。赫伯特格莱柏没有采取说教的方式去影响这些中心员工，而是给他们讲了一个在竞争猛烈的行业里大陆公司变革胜利的故事。赫伯特格莱柏通知他们，大陆公司有骄傲自大的文化传统，而恰恰是这个阻止了本人区分那些可以加强大陆公司竞争力的协作者。他说，他曾经改动了，用更为广大的思想去寻觅协作同伴。这些听课的中心员

4、工从他身上获得一个非常关键的信息：承袭过去成就大陆公司辉煌的行为方式与思想，会成为大陆公司变革的最大妨碍。这些中心员工转变了思想，认识到只需协助 企业整合新的协作同伴才干获得胜利。他们成为变革的推进者：组成工程团队，与跨国的供应商、技术支持商及其他轮胎制造商构建新协作关系。而这成为大陆公司后来得以在全球竞争胜利的关键。普通情况下，人们都会以为在这个案例中，讲故事并不能阐明什么。答案能否认的。一个CEO在企业的指点力课程上首先做了10分钟的发言，欢迎和鼓励人们“参与，但没有要求任何一位高级管理人员对企业最重要的战略选择进展集体讨论。当这些高管人员只是一名忠实的听众时，很难集中精神。而讲故事作为一

5、个相对陌生的方式，非常悠闲却哲理深化。问题是，什么样的故事是有效的？我的研讨发现，一个能有效构建指点力的有效的故事，至少包括下面的5个关键要素。故事细节明确。早期的研讨发现，指点力培育的方式与企业面临的战略挑战相结合，效果非常好。这并不是说高管在指点新指点者的过程中，不能讲述企业环境之外的故事。但重要的是，这个阅历要与企业目前面临的挑战联络起来。故事的情境适当。故事要求具有启发意义，讲故事的人要根据本身的阅历构思好故事，而且当时所处的职位最好与听故事的人的职级处于同一层级。毕竟，一个小城镇裁缝店的管理人员关怀的是改善运营效率以对抗沃尔玛的压力，而不是如何面对战略转型的挑战。大多数具有潜力的管理

6、人员，想经过杰克韦尔奇或郭士纳这些CEO们在怎样改造企业的演讲中学习到东西是很难的，由于二者存在着阅历上的差距。因此，对指点者的教练来说，构思故事时一定要使听故事的人可以想象得到本人在当时的环境下，是怎样处理困难与挑战的。具有相关的角色模拟。故事的设计是用于培育新指点者，必需在导师与“学生之间确立学习关系。在这一关系构成之前，高管人员必需求信任和尊重那些参与指点力课程的人员。同时，高管人员必需生动地把故事描画出来，而不是汇报式讲述。具有一定的戏剧性。在听故事的人眼里，一个吸引人的故事会更吸引他们的留意力。此外，故事的戏剧性要求是制造剧烈的冲突，最理想的戏剧性是当事人面临缺乏一个理想的选择方式的

7、情境冲突。具有很高的学习价值。有效的故事可以鼓励学习，直至影响行为的改动。故事能够全面描画了指点力资质或技巧的框架，但故事也能够分享了价值观。最有效的故事是兼具二者：协助 指点者准确了解企业战略才干的同时，也强化了对组织特质的认同。皇家银行金融集团的案例皇家银行金融集团(RBG)是加拿大历史最悠久、最让人景仰的银行之一。RBG有60000名雇员，在30多个国家开展业务。在2001年，RBG是加拿大市值最高的企业。上个世纪90年代中期，RBG尝试经过兼并竞争对手加拿大蒙特利尔银行。这两家银行提出一个想法：建立北美的一个超级金融效力集团。但这个建议被加拿大反垄断部回绝，担忧合并会在加拿大构成金融垄

8、断。RBG的指点层做了两个假定：在猛烈的市场竞争环境下，银行以不作为应对竞争；另一个是经过加拿大境内的市场力量到国外市场开展。RBG的董事会及其高管团队一致选择了后者。CEO明晰地界定了公司的战略：到2021年，RBG的开展重点是美国，经过开辟北美市场，进入全球市场。几年后，RBG在美国南部、中西部、西部和东北部开展迅速，成为美国金融市场的新生力量。从外表上看，战略非常顺利地推进，但CEO戈登尼克松却非常担忧，他以为公司的快速开展导致员工对企业的愿景、战略与中心价值观的认识模糊不清。而在此之前，员工对公司的战略是非常清楚。人力资源高级副总裁伊利莎白特比格斯也在关注这个问题，她以为企业应该将RB

9、G的高管层及其下一代指点者集中起来开发指点力，在RBG的新战略方向与指点才干之间建立一个桥梁，以推进战略的执行。尼克松赞同了这个提议，并表示他将参与到与RBG继任指点者之间的广泛讨论中。比格斯和管理委员会(由五个业务架构的指点者、RBG主要职能部门的指点者和CEO组成)的每一个成员都进展了一系列的讨论，获得了他们对企业指点力开展挑战的了解。同时她和尼克松会面，要求他明晰地论述对RBG中心价值观的了解。最后，管理委员会确定了RBG有效指点力的明晰表述。管理委员会面临的问题是，找出一个让中心员工接受并构建有效指点力风格的方式。管理委员会接受了比格斯的观念：这个工程成败的关键在于设计和执行一个RBG

10、风格的指点力培训课程。比格斯和战略与指点力高级副总裁路易斯史密斯还压服了管理委员会的成员：他们本人就是最好的指点者教练，可以让新指点者了解RBG的指点力风格。在管理顾问的协助 下，管理委员会的成员将本人的阅历构建成故事，用于协助 RBG的下一代指点者。董事会副主席兼个人及商业银行担任人吉姆莱吉第一个授课，他担任的业务占RBG总营收的60%，奉献的利润占55%。在仔细分析、思索RBG新的指点力架构后，莱吉给故事确立了一个主题，并精心修正了5-6个星期。然后，莱吉面对RBG精心挑选的25个预备提升到高层管理人员的高级经理讲述了他阅历的故事。莱吉提起，在思索经过并购谋求RBG在美国开展的战略时，由于

11、并购开支会给利润带来很大的压力，莱吉担忧这一压力会引起分析师反对任何方式的业务兼并。因此，他必需发扬本人的影响力经过员工推进这个业务过程，目的是让外界以为公司的本钱控制得非常好。莱吉及其管理层实施了一系列的措施削减本钱，包括裁减了分公司数百名员工，削减了10亿美圆的运营本钱。但这给外界留下了一个RBG的文化是兼具公平和独裁的坏印象。而莱吉不能退缩，由于这些并购是进展的，不能拿出来讨论，他完全不能披露削减本钱的真实缘由。在做出这些举措后，个人及商业银行在宣布并购美国的Centura银行时博得了分析师的赞同。莱吉表达了他及其高管团队在并购过程中面临的诸多不确定情况，他强调了并购对RBG未来开展的重

12、要性，但他面临的选择及能够呵斥的结果都需求他做出困难的决策。故事在战略与中心价值之间交叉，通知听众他曾经努力坚持战略开展与中心价值观的完好性、信任与公平之间的平衡。莱吉非常动情地回想说，曾经有一段时间，他在公司内的发言权一度变低，阅历了悲喜两重天的一段时间。在完成并购买卖时，他非常开心，但也很内疚，由于他解雇了一些对公司非常忠实、任务努力的同事，这些人只是由于不适宜作为新RBG公司的指点者而被解雇。莱吉讲完故事后，要求听众思索一下，假设是他们本人身处其境，会怎样处置？会有什么样的觉得？ 莱吉的故事只花了30分钟，但对故事的讨论却继续了2天。在这个课程将近终了时，每一个组的成员都制定了行动方案，

13、并将这个方案提交给他/她的上司或指点力教练。吉姆莱吉的故事仅仅是RBG高管层精心预备的12个故事之一。对一些高级经理来说，这也是他们提取和表达有效指点力阅历的重要时机，而且参与对话的人与讲故事的指点者教练加强了沟通，RBG的指点者在公司内部的各个层级都推行了这种方法。执行的六个步骤讲故事固然是培育指点者的一个非常有效的方法，但要获得胜利，需求多方的努力与奉献，企业在执行过程中可按照下述几个步骤：高管层积极参与。对下一代指点者的培育，高管层的被动式支持也是不够的，不能把义务压给高级管理人员。假设仅仅是10个高管成员中的2个或3个人参与讲故事，其重要性会大打折扣。换句话说，高管层必需在整个过程中全

14、力参与。就有效指点力确定一致观念。高管团队要留意本人的建议，由于他们一旦他们参与指点指点力，就需求对企业内的指点力方式进展深化反思。思索一切可行方案。并不是指点力方面的每一个教训都要构成故事进展讨论、反思，讲故事并不是培育指点力的独一技巧与方式。其他技巧与方式如构造化指点、商学院课程甚至精心预备的根底课程都会有协助 ，而且可以和讲故事结合在一同。挑选适宜的团队担任。最好是由高管团队中对这个方案持有高度热情的人担任。热情可以导致胜利，胜利是具有传染性的。团队可以包括HR高管，由他确定在岗位上具有开展潜力的人员。此外，可以思索外部咨询顾问的协作与支持，他们具有良好的培训技巧，对高管人员及演讲技艺的培训非常有协助 。对讲故事的人予以指点，并确定课程参与者。具有专业阅历的咨询师会协助 指点者教练构建故事，让故事变得更适宜学习，同时指点高管进展预讲，使故事变得冲突性更强，更具冲击力。此外，精心挑选课程的参与者，最好是对指点力面临的挑战有一定的思索。让他们详细了解课程的目的，明确在对话中所要承当的责任。在参与课程之前要接受360度反响方法训练。讲故事时要留意对话、思索与行动。故事情节在这里并不是重要的，只是激发讨论的催化剂。故事不宜太长，最好控制在3