管理者的88个陷阱

1、.：.；管理者的88个圈套根本管理技巧中的圈套本章重点轻视兑现诺言无视员工的个性差别无视阅历教训的总结批判时对人不对事无视现实，轻率批判下属随便训人忽视营造互置信任的气氛疏于培育新人的自我管理的技巧轻视兑现诺言诊断分析：言出不践，这是经常性的、随处可见的错误，长此以往，他人就会以为他这个人靠不住；假设他们对他不抱什么指望的话，就不会信任他；假设他们不信任他，就会小看他，防止与他打交道。防止掉进圈套的方法：现时脱身：马上告知答案或说了立刻去做。防止再陷。任务环境的许多方面是他所不能控制的，但他可以说他本人的话。无视员工的个性差别诊断分析：很多规章制度，管理方法看起来适用于一切的员工，现实上没有一

2、种能做得到；人与人是不一样的。有的想要自主权，有的那么要他通知他怎样样做；有人喜欢冒险，也有人逃避风险；有人喜欢温馨胜过一切的条件，有人只想出人头地；有的用工资的高低来评价任务，有的只看任务能否有开展。防止掉进圈套的方法：现时脱身，这是无法做到的，了解员工的差别需求时间和精神，他要尽快着手做这事防止再陷；了解员工的差别，学会欣赏员工的差别例外的情况：团队中的每个人都必需遵守任务制度重点提示：任何的规那么不能够详细到为每个人量身定做，管理者也不能够完全指望一个员工，而让其它的人混日子；管理中最困难的任务是平衡需求，一视同仁的对待下属，同时还要成认他们有差别，并且需求区别对待，不幸的是，从来也没有

3、什么规律可循，全凭本人在任务中的体悟。无视阅历教训的总结例子：“我并不希望在未经我赞同就做出什么样的承诺诊断分析：这位员工从他这里学到了什么-先得征求他的意见，但他也学会了不要独立思索。他并没有了解到征求他的意见为什么会这样的重要，同样也没有明白他的行为给团队带来了什么样的费事；他也没有了解到他在做错的时候是怎样想的。谁也没有从中学到什么，相反的是员工学到了许多错误的东西。防止的方法：现时脱身；先确定他的心情曾经安静了下来，再把员工叫来，经过引导式的说话的方式来了解他的员工当初之所以哪样决议的真实的想法。防止再陷；首先要坚持原那么和方向，又要让员工明白本人的错误，并且知道缘由，员工的推理能够并

4、不准确。例外的情况：几乎没有。-假设他能协助 每一位他的员工高效的学习，他曾经踏上了胜利的大道。批判时对人不对事诊断分析： 改动一个人的性格是非常困难的，所谓“江山易改，本性难移。当他把人的行为归结到他的为人上的时候 ，这使双方都堕入了姿态，员工的姿态是他不希望改动自我，当然他也不知道该如何改动；管理者的姿态是：他不置信员工能改动什么。 假设管理者把留意力放在人的详细行为上而不是他的个性质量上，这本身就留下了改动的余地，只需我们知道什么样的行为需求改动，以及改动这一行为的缘由，我们就有才干在很大的范围内改动本人的行为，员工也知道他该当做什么，并在做和不做之间做出决议。防止的方法：现时脱身；只需

5、人的行为不是来源于他的个性质量，并且管理者也不把这些行为归结为本质的缘由，这些行为的本身就是可以改动的，但这需求时间。防止再陷；找出任务中详细的需求改动的行为用现实说话，利用有支持力的资料，他的判别远没有那些阐明其行为缺陷的资料有压服力，“我不以为和“他本周曾经迟到三次是有天际之别的。围绕问题展开讨论，不要从错误的行为讨论上跑题，他能够想找那样的话题，但是这应该在处置完一件事后确认员工分开时是带动着改良的责任感的，不是要他尽力去做而是要他实践去做。有无例外的情况：没有。即使对最好的员工也没有。对一个好的员工也是要把重心放在任务表现上的。-任务的表现有四要素：任务者的动机任务者的客观的行为组织对

6、该当行为的支持行为的结果他该当对他希望得到的行为的结果给予支持，他应该知道客观的行为的结果是什么。完成这四点，假设人他没有得到他想要的结果，他和他的员工就要找出他的行为的缺乏之处以及纠正的方法。以后，矫正行为就成了员工自已的责任。一切这些都不要涉及员工的质量和品格 ，这是员工本人的事情，他和这位员工需求关注的应该是他的任务表现以及改善任务表现的方法。无视现实，轻率批判下属诊断分析：在没有了解现实情况下，不应该去指摘优秀的员工；如此之举将会给整个任务群体呵斥严重的损伤。防止的方法：现时脱身；为他刚刚的行为向他的员工负疚，再了解情况防止再陷；建议的说话的方式；“我听说，是这样吗？“我不能确认这是最

7、好的处置方法，我们还得再谈谈，但是我确实欣赏他能在关键时辰处置很棘手的事情，谢谢他。当他听到某人明显犯了一个错误，或是让他绝望了，或是违反了什么原那么决议，他的天性的反响是确信这个人确实做了他所听到的事，从而立刻采取措施，这样的反响是错误的，除非他把向他人负疚视为乐事；他该按下面的步骤行事认识到他对所发生的事知之甚少-这根本缺乏以做出任何的决议消除心情化的想法，但在他计划处置事情前请冷静下来假设有特别的缘由置信听说的事情，先从心里从有利于员工的方面提出质疑，这样为了解现实打下一个根底，同时也有助于使他冷静下来。和这个员工面谈，通知他他所听到的事，让他陈说本人的理由，积极思索并向他提问，不用推翻

8、他的陈说，也不用立刻接受，最后了解他对情势的看法假设有必要的话，就去获取更多的现实。3、没有例外的情况，一个管理者，所犯的严重错误，都是由于他们没有了解情况就简单行事所至，人获取的信息并非全部是现实，假设靠着这些不完全是现实的信息行事，必定要犯错误；但也不能只顾搜集现实，忽视了对员工的严厉要求。随便训人分析：假设员工总是遭到批判和要挟，他们就会选择更平安的行事方法。他们只会按他的吩咐做事，不多也不少。并且总是被批判的员工只是知道本人做了一些不被认可的事，但丝毫不知道这究竟是什么事情。现时脱身：负疚；后讨论，“他的报告我看起来不太明白，但我置信他说过的话，他精心组织了，如今可以向我阐明一下吗？“

9、我不能说他这是错误的，但总部不想要这样的报告，就按这样他就给了他详细的指点。防止再陷：设定规范；他批判员工曾经完成的事情，并不能使他把任务做好；好的任务效果源于明确的规范，让员工都了解这些规范，并参照这些规范对员工进展评价提供反响；这是对员工的任务效果适时给出的信息，这会使任务做得更好；批判不属于反响的范畴；好的反响是客观的，是建立在管理者和员工都明白的规范根底之上的。表示认可；假设他什么也不对他的员工说，他们会以为他们的任务很不错，设定规范件和提供反响有利于改动这一种情况。-假设他认识到他的根本任务是支持他的员工去获得胜利，那他将从他的团队中获取最多的收益。是他们在任务而不是他，所以他要尽他

10、所能去支持他们做好任务，他不还要尽力协助 他们做好任务，不过这不是一件轻松而惬意的事，有时候他要明白无误的指出他们的任务并没有效果。忽视营造互置信任的气氛分析：在一个缺乏信任的团队里，大家都在忙着思索会不会被他人指摘，每个人的任务只是在不停地掩盖本人的错误，任务中的说话充溢火药味，这样的团队是没有成果的。现时脱身：他不能在一夜之间改动现状，一个严重的问题是他为了建立信任所说的和所做的都不被团队所信任。防止再陷：如何在缺乏信任的环境中建立信任从置信员工的话开场，经过鼓励，而不是批判和威吓来进展管理。在一个不信任，掩盖问题的环境中，他要完成从指摘到鼓励的转变。倾听；他不一定要接受，但员工知道他曾经

11、听取了他们的意见；包括员犯错误的缘由。坦诚地对待员工，要知道一个谎言能够葬送他多年来培育的信任。-信任能使人的任务程度发扬到极致疏于培育新人的自我管理的技巧分析：员工缺乏任务的自动性，这些都不是问题的所在的根本缘由，根本在于员工缺乏自我管理的技巧，他们不知道如何来组织本人的时间和任务。假设没有人教给他们这种技巧的话，别的什么也帮不上忙。没有任何的方法现时脱身。防止再陷。向员工提出自我管理的要求，“我要求每个人管理好本人，我希望他们每一天做出方案并依方案行事，当交给他们一个方案时，我希望 他能完成它，而在任务时不用我时时在场-员工的自我管理掌握得越好，他们的任务就越有兴趣，他们的独立性就越强。许

12、多员工不进展自我管理的缘由是他们不知道如何进展自我管理，其次，他们没人理由进展自我管理，没有人想到这些，也没有人去学习怎样去做。团队管理中的圈套本章重点 管理方式的落后 忽视敬业精神的培育 无视团队认识的培育 忽视团队规范的建立 无视团队，决策草率 忽视团队的支持 轻视团队的一团和气 本身行为不够团队成员资历管理方式的落后例子：“他们通畅在我一无所知的情况下，本人就做了义务的分配，还不把分配表拿过来，我看还有没有要修正的地方。分析：组建团队的目的是充分发扬团队的自我管理，自我决策的才干；让他们独立去做，而不是画地为牢；假设他以上面的例子的传统的方式去管理，结果往往适得其反：从短期来看，他和团队

13、之间将会产生矛盾和冲突；从长期来看，队员将失去他们的自动性和发明力，组织毫无起色。防止的方法现时脱身，“很好，我想在此之前，我没有把我的意思说清楚，这些任务确实该由他们来做，要是我能协助 他们做点什么，那就更好了，其实我只是想了解一下他们每个人的义务是什么，这样有什么问题我知道去找谁。-他的目的是了解情况而不是替小组决议。防止再陷：最根本的就是做从主管到教练角色的转换，教练的义务是：保证团队掌握必需的技艺，获得上进的动力，拥有必需的配备，有效的预备竞赛，而他本人并不上场。确保小组经过采取必要的步骤做出有效的决议，当小组越来越胜任任务的时候，他会减少干涉，经过提一些建立性的问题来到达他的目的。提

14、出问题协助 思索而不是发出命令。不要对员工指手画脚，除非他们不具备知识、信息、技艺。例外的情况：一个团队刚组建不久，并不是总能知道本人应该怎样做，这时主管协助 决策是远远不够的，他要让他们学会决策，掌握方法，获得技艺。 忽视敬业精神的培育例子：“我只需求他们把本人的那一份任务做好。分析：每一个人需把本人与整个团队的义务严密地结合，每一个人要把团队以及团队的胜利作为本人的胜利本人的目的，绝不是只关怀本人的那一小部分义务；否那么，那不是一个真正的团队，充其量不过是一个有一定联络和个人集合罢了。现时脱身：不能够，这非一日之功防止再陷；确保团队中的每一个成员知道整体的义务是什么，而不是只是知道本人分内

15、的事。确保每一个人把整体的义务作为本人的目的，并尽力完成。鼓励团队进展协作，培育团队的精神。例外的情况：这是着眼处不同的问题，一支高效的团队的每一个成员不是只着眼于个人的任务。-要使员工把团队的义务视为已任，这项义务要具有以下三方面的特点义务必需明确，能让一切 的人对它有根本的了解义务值得去做，是有意义的任务“在上级规定的期限内完成任务这是勉为其难的。义务具有紧迫性 无视团队认识的培育分析：多数的员工习惯了把个人努力的程度作为上级管理和评价的根据，虽然他通知他，“他是团队的一员他还是放不下对个人表现的关注。这时候要协助 他们从注重个人成果转移到注重团队的成果；假设做有到这一点，就建立不起一支高

16、效的团队。现时脱身，团队的讨论和协作防止再陷关注团队的表现，而不是突出个人的表现。当然个人一表现很重要，但团队的表现更重要。他在关注个人的同时必需关注个人的努力能否有利于整个团队。让团队来纠正个人的表现。当然，他必需让他的团队明白，此项任务是它的职责。不要对不利于团队的胜利的行为进展奖励，要对实现团队目的有所奉献的人奖励。对员工个人进展表扬时，不要忘了这其中有整体协作的要素。一切奖励的规范在于能否有利于团队整体例外情况：过分突出的个人的任务表现是不利的，千万不能使员工只注重个人的任务和个人的成果。过分强调整体或是过分强调个体都是不正确的。 忽视团队规范的建立分析：由讨论变成人身攻击，从中可以看

17、出每个人都需求得到对方的尊重，团队应有相应的规章制度来确保每人遵守。现时脱身：先打断带有攻击性的说话，提出关于制定团队制度的建议；当大家都冷静下来后，再召集商谈。防止再陷：要大家明确，任何的团队都要有这样的两种规范，一是行政准那么，这适宜指点会议的进展，如：开会不许超越一个小时。二是人际交往的准那么，如：员工没有明确表达他的观念，我们不以为他表示赞同或能否认。团队建立有效的准那么，但员工情愿遵守它才是关键。除非员工能遵守制度，否那么无需浪费时间去树立什么规范，在以为他人违背了规范时，每个人都应该及时提示，也有权希望一切的同事这么做。当一开场贯彻执行一个准那么时员工能够在提示他人时有些犹疑，他此

18、时可以干涉，直到大家都能自若的遵守这个规那么，不过他要尽快的从其中脱身，让团队的员工承当起贯彻执行规范的职责 。例外的情况，没有。-记住这样的一条重要的准那么，批判时应对事不对人。否那么，他的批判必定会使人难受，并且，本来没有处理的问题却又出现了新的问题，简单的事也会变得复杂起来 。 无视团队，决策草率分析：没有参与的员工会丧失了敬业的精神和进取的动力。现时脱身：我也希望他思索一切员工的意见，他看什么时候把大家召集在一同讨论比较适宜？防止再陷：普通的决策有三个步骤：一、提出多个方案，二、对方案进展评价，三决策执行方案 忽视团队的支持分析：假设他们有决策权，而后他又否决了他们的决策，这样一做，团

19、队就不情愿再做出决策了，他又退回了原地。现时脱身：他能做的只需忘羊补牢“他的想法我了解，他是想在我这个层面处理问题还是想让他和我的员工一同来想方法处理；“和我的员工一同任务效率会很高例外的情况：没有。别给员工留下这样的印象：他们可以绕过团队直接来找他，这将给团队呵斥极度不利的影响。-假设他不得不介入团队的任务那就支持他们。假设方案真的有必要改动，那就私下和他们交流，并把功绩归于团队。他也许很乐意去纠错，但这对团队来说是不利的，也是不乐意的。 轻视团队的一团和气分析：高效意味着有不同的观念，存在冲突；一个团队不能够只需一种声音。不要对争论进展批判，话一出口，就好像覆水难收。他的目的是对冲突进展诊

20、断，找出冲突的根源和处理的方法，他可以这样做：观念上明白冲突是正常的，冲突本身不是坏事；冲突只需转化为个人的恩怨时才会有害。这只是观念的冲突，与谁提出产并没有关系。将人格放在冲突之外，例外的情况：没有。团队要学会的是处理冲突，而不是压制冲突。 本身行为不够团队成员资历分析：假设他不支持他人，他人也不会支持他，我们总是需求他人的支持，这是迟早的事。脱身：人们对他的印象不是一夜之间构成的，当然也不能够在一夜之间消逝。防止再陷知道怎样去做是不够的，他还要知道不该做什么：争功，假设他抢走了功绩，即使他又博得了荣誉，他人也不会让给他。公然反对。传播流言，假设他不能守口如瓶，他人也会传送他的丑闻。唱反调，

21、假设他不支持他人的观念，他也难获得他人的支持。经过荣誉给他人的方式阐明，对他来说团队的胜利比他个人的胜利更重要。对内部的事要严密鼓励他人提出本人的想法-一个工人只需关注本人的任务的完成情况就可以了，但管理却要他把关注的焦点放在整个团队上，这种观念的转变是他胜利的关键。分配义务中的圈套本章重点： 任务分配不明 无视分配义务的定势倾向 事必躬亲 授权监管不力 布置义务模糊或过细 把烂摊子丢给他人 无视员工推托义务 无视员工相互扯皮 任务分配不明分析：问题不只是浪费了人力。脱身：让下属知道，他要做的和不要做的。防止再陷：阐明问题明确他想要的结果限定他的要求，与事无益的事，就不要做在终了前，让他通知他

22、，他希望给他什么，什么时候完成。 无视分配义务的定势倾向分析：他会把最优秀的员工累得精疲力竭，才干普通的员工，也因此失去了时机，他在剥夺他人生长 的时机。他在做不公正的事，并且没有处置好表现不佳者 事必躬亲管理者的任务就是把一切的义务分派到团队中，否那么他将是和员工一同竞争，这是不公平的，也会引起员工的不满。他剥夺了他们的学习的时机，一部分的人由此沦为平庸，而出类拔萃者就会另谋高就第一次错误是一个学习的时机，没人应该为此而遭到批判；人不能够从同样的错误中学到很多的东西，第二次犯错误就没什么教训可言了，对待同样的错误，可以看作是任务表现的问题不论他花多大的力气去培训员工，他们的才干总是有差别的，他要做的是鼓励他们抑制缺陷，弥补缺乏，并且要给他们同样的时机 授权监管不力掌握恰如其分的监控程度，在很大的程度上先靠的是阅历和直觉。-遵守惯例，凡事都有一定之规，不讲规范的人显得没有教养和品味。 -CIS指的是企业识别系统，它由三方面组成：理念识别，行为识别，视觉识别。 布置义务模糊或过细分析：过多的细节会淹没义务的真正目的；并且让人生厌他一定要阐明的是：他想要什么，也是义务的目的哪里能得到信息或工具需求哪些知识或技艺为什么要做这个任务 把烂摊子丢给他人分析：这是一个收效不大的任务，并且让前一个人失去了改良的时机；同时失去任务的动力，毕竟有人在拾掇他