领导风格问卷DOC6

1、.：.；指点风格问卷经理问卷：这是给您用来了解您本人指点风格的问卷。总共有12道题，每道标题代表一种情形。在每题回答之前，请先仔细地思索您面对每种情形时将如何处置。各个答案并无好坏之别，只请您按“实践上您会如何处置来做答。每题都是单项选择。情形1：他的下属只思索他们本人的利益，而对友善的说话没有良好的反响。加强一致的步骤，以完成任务；在不勉强的原那么下，使本人和他们有沟通的时机。和他们谈谈任务目的。设法不干扰他们。情形2：他的下属在可察看的范围下表现越来越好，而且他也留意到他们都了解本人的责任和任务规范。友善地加强互助，但积极留心他们的表现。不做什么。尽量做出一些让他们觉得本人是很重要且有参与

2、感的安排。强调任务完成的重要性及期限。情形3：他的下属有不能自行处理问题的时候，虽然他不去管他们，但他们的表现及人际关系却依然正常。参与他们一同来处理问题。让他们自行处置。尽量纠正他们。鼓励他们针对问题自行处理，并适时给予意见。情形4：他想要做一个很大的改动，而他的下属已具有良好的任务记录，并等待着改动的降临。让他们来共同开展这个改动，但不勉强。宣布改动并严密地予以监视。让他们来决议改动的方向。听取他们的意见，但决议改动与否在于他。情形5：几个月来他的下属表现不断处于低潮，他们也不在意任务未达成目的。以前会有这种情形，但重新分配任务后，也一度有效。不过，他们依然要时时被提示完成任务。让他们来决

3、议本人的任务方向与内容。采用他们的意见，仍留意到其任务能否达成目的。重新设定目的，并小心地督导。让他们本人设定目的，但不勉强。情形6：他接任一个任务效率很高的部门主管，而前任主管管理的消费力很高，他想维持高消费力，且使任务环境能更人性化。尽量做些使他们觉得很重要并有参与感的安排。强调限期完成任务的重要性。尽量不去干扰他们。让他们参与决策，但只留心目的能否达成。情形7：当他的下属建议改动组织的架构，而他也正想这么做，加上他们日常的任务中，已表现出有弹性做改动。确定改动，并且监视改动。加上他们的认可，并让他们本人进展改动。按照他们的意见做改动，但控制改动的进展。防止引起费事，顺其自然。情形8：他的

4、下属表现良好，并且团队内有良好的人际关系，但他仍觉得有些时候无法掌握他们的任务方向或进度。顺其自然。跟他们讨论，并着手进展需求的改动。以明确的态度来指点他们的任务方向。为防止伤到上司与下属之间的关系，不做太多的指示。情形9：他的上司指定他担任一个工程组，以搜集进展改动的建议，但这工程组对任务目的认识不够清楚，每次会议的出席率很低，并且会而不议，演化成社交场所。然而，他知道他们是有才干的一群，只需求一点的协助 。顺其自然。采用他们的建议，但要留意目的的达成。重新界定目的，并细心地督导。让他们参与目的的设定，但不勉强。情形10：他的下属以往对任务都有责任感，但最近对他新设定的任务规范敷衍了事。让他

5、们参与目的的重新界定，但不勉强。重新界定任务规范，并细心地督导。防止施加压力和呵斥费事。采用他们的建议，但留心新的目的能否达成。情形11：他刚新任一个职位，以前这个职位的主管不喜欢参与下属的事务，而且下属可以本人处置事务，并坚持调和。以明确的态度来指示他们任务。让他们参与决策，并刺激他们作出一些奉献。和他们讨论过去的表现，并确定新的操作或训练的需求。顺其自然。情形12：最近下属间有些内部问题，但他们以前表现很好，且维持很长时期的目的达成。和他们试着处理问题，并检查能否要做哪些新的训练。让他们本人处理。迅速纠正他们。提供讨论的时机，但以不损伤上司与下属之间的关系为原那么。下属问卷：将问卷发给他的

6、下属这是一份用来了解您上司指点风格的问卷。下面有12个标题，每个标题代表一种情形。在每题作答之前，请他想象：假设有这样的情形发生，您的上司会如何处置。每个答案无好坏之分，只请您按“实践上他会如何处置来回答。每题都是单项选择。情形1：假设您与同单位的同事只顾及他们本人的福利，而对友善的说话没有良好的反响。此时，他们的上司会加强一致性的步骤，以完成任务。在不勉强的原那么下，使本人与他们有沟通的时机。和他们谈谈任务目的。设法不干扰他们。情形2：假设您与同事在可察看的范围下表现越来越好，而且他们的上司也留意到他们都了解本人的责任和任务规范，此时他会友善地加强互助，但继续留心他们的表现。不做什么。尽量做

7、出一些让他们觉得本人是很重要且有参与感的安排。强调任务完成的重要性及期限。情形3：假设您与同事有不能自行处理的问题，此时，即使他们的上司不论他们，他们的表现及人际关系仍能维持正常。面临这种情况，他会参与他们一同来处理问题。让他们自行处置。尽量纠正他们。鼓励他们针对问题自行处理，并适时给予意见。情形4：当他们的上司想要做一个很大的改动，而他们已具有良好的任务记录，并等待着改动的降临。此时，他会让他们来共同开展这个改动，但不勉强。宣布改动，并严密予以监视。让他们来决议改动的方向。听取他们的意见，但决议改动与否在于他。情形5：几个月来他们的表现不断处于低潮，也不在意任务未达成目的。以前有过这种情形，

8、但重新分配任务后，也一度有效。不过，他们仍需求时时被提示完成任务。此时，他会让他们来决议本人的任务方向与内容。采用他们的意见，但仍留意他们的任务能否达成目的。重新设定目的，并小心地督导。让他们本人设定目的，但不勉强。情形6：假设他们的上司接纳他们这个任务效率很高的任务团队，而前任主管管理的消费力很高。假设他想维持高消费力，且使任务环境能更人性化时，他会尽量做些使那个任务团队成员觉得很重要并有参与感的安排。强调限期完成任务的重要性。尽量不去干扰团队成员。让团队成员参与决策，但只留心目的能否达成。情形7：当他们建议改动组织架构，而他也正想这么做，加上他们日常的任务中，已表现出有弹性做改动时，他会确

9、定改动，并细心监视改动。加上他们的认可，并让他们本人进展改动。按照他们的意见做改动，但控制改动的进展。防止引起费事，顺其自然。情形8：他们的表现良好，并且团队内有良好的人际关系，但有些时候，他们的上司似乎仍觉得无法掌握他们的任务方向或进度。他以为他会顺其自然。跟他们讨论，并着手进展需求的改动。以明确的态度来指示他们的任务方向。为防止损伤上司与下属间的关系，不做太多的指示。情形9：当他们的上司被指定担任一个工程组，以搜集进展改动的建议，但这工程组对任务目的的认识不够清楚，每次会议的出席率很低，并且会而不议，演化成社会场所。然而，他知道他们是有才干的一群，只需求一点的协助 。此时他会顺其自然。采用他们的建议，但留意目的的达成。重新界定目的，并细心地督导。让他们参与目的的设定，但不勉强。情形10：他们以往皆对任务有责任感，但最近对于所设定的任务规范敷衍了事，他们的上司会让他们参与目的的重新界定，但不勉强。重新界定任务规范，并细心地督导。防止施加压力和呵斥费事。采用他们的建议，但留心新的目的能否达成。情形11：假设他们的上司是新来的，以前这个职位的主管不喜欢参与下属的事务，而他们都能本人处置事务，并坚持调和。他想他会以明确的态度来指示他们任务。让他们参与决策，并刺激他们做