万科管控模式

1、万科以前的管控模式：万科管控模式的演变1995年万科地产海 神 颂山北海4弗将天津万狷并入天津万关, 万万所占叔益达到力地产本部银都系统11%1996年 4997 年囱投登蒙略及市宠原因. 该她顼目（综盘）停21万科地产转让方众/万浏占达您J 房屋湃度公司的教益 达到朋东北本部增持股勿达到林1998年万科地产1沈 阳奶山 灿部总 经 理 办 公 室行 政 管理*财务管理部资 金 结 算 中 心企 业 策 划 部2000 年集团总部（地产化）2004年总部专业化总部资金管理中心财务管理部集人团力办资公源室部专业管理体系:审计法务部X程管理部.IT Ki. 规戈H 资金管理中心财务管理部人力资源都

2、集团办公室董事会办公室1、对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理；2、提高了总部对一线业务的影响力和控制力；3、在迅速扩张的同时4来持各专业口的“万科水准”.万科以往都是实行相对集权的管理模式，这让万科得以建立其专业化和标准化，但同时也限 制了企业灵活应变的能力。建议万科选择相对放权的管理模式：为了应对市场的变化和业务的发展，一线公司是最了解 市场情况的单位，能够对市场进行快速响应，因此必须赋予一线公司更大的操作空间，并通 过有效的分权与标准化来支持新的管理模式。顾问们还提出了 “组织积木”这个新概念：即 以中心城市为业务的管理重点和组织管理的最小单元，通过中心城市的不断扩展，从而形成

3、清晰的组织成长路径。总部的新定位：万科的总部应该朝着战略型总部转变，以实现其中长期发展目标。万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式运营，而万科区域公司 呆用的是职能管理型的项目管理方式上海公可I叫目虫行文注舍句 I:_I*万科有明蛔芯齐户群怖定她及产品定位其要求蛟i致.容易标港化多项日并行运 M -项分-康较感 企业文化较强-部门旧配合意.识很据:异地项目管理除了需要解决管控模式的选择，确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权 的问题。目前很多公司在授权时不考虑项目管理水平，项目大小，不考虑项目经理的能力和 素质，也没有相应的考核激励，对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权，如所有项目 财

4、务支配权都按照统一的支出限额授权。这种授权方式可能会使该授的权没有赋予项目经 理，不该授的权反而赋予项目经理了，如日常办公费用的审批金额权限与大宗采购的审批金 额权限应分开，前者远较后者少，这样才不会出现授权不当的问题。具有执行力的项目管理需要解决三个关键问题：决策权的授予、绩效管理和薪酬激励。不论 什么样的授权管理方式，也不论授权大小，要想实现项目经理的积极性与公司的利益一致， 都应对这三个方面进行协调一致的设计，同时对项目进行过程监控，实施必要的审计，确保 项目的内控体系运行有效。其次应对授权大小进行分级分类动态管理。再次应对项目经理进 行合理的考核与激励。万科现在执行的管控模式:万科从2

5、003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发总部一区域一一线公司三级管理架构:万科总部组织结构：按线管理万科集团组织结构（调整后）-四条线风险管控部物业管理部人力资源部集团办公室企划部资金管理中心财务管理部项目管理部产品品类部工程采购部创新研究部董事会办公室万科总部职能结构：十大职能，两大底线总部十大职能1、宏观经济研究和判断2、战略方向与目标3、土地储备4、战略并购与合作5、资金规划与分配6、人才储备、倾斜与绩效评估7、客户研究与产品规划（品类管理）8、品牌共享9、产品标准化，工厂化与创新10、财务风险管理与审计监察总部两大底线-文

6、化建设与维护-制度建设与维护万科总部十大职能对战略与财务的贡献（打分）总部十大职能三大战略财务贡献细分客户聚焦城市圈产品创新合计宏观经济判断453121品类管理535134战略方向与目标555151资金规划与分配253105人才储备倾斜与绩效评估343102土地储备34294品牌共享53494产品标准化，工厂化与创新445134战略并购与合作25181审计监察33063万科总部职能矩阵15产品线：资源整佥品类管辨1刀阪了品标准管理审计化，工厂,监察项与创新L 口口牌共千战略贞献内控线： 指导与监 控运营线* 战略与投资2.5财务贡献万科总部职能调整矩阵15对战略与财务均有贡献的，调整 对战略有

7、贡献的，强化 对财务有贡献的，过渡对战略与财务均无贡献的，洵汰1C战略贡献金划部强化区财务贡献2.5万科总部职能调整路线图软能调整的第二除段完成价段开殆在总部做建 法,弱化专业管 理部门,完成总 祢与区域的对接投资收益率（R0】）在像现战略职能的 部口岐加法 另在区域开耕强化 忌部未来要弱化， 但区域要强化的部加法除段卷合阶段目前将来主要部门职能：创新研究部：产品研究和创新，标准化运作一万科住宅使用标准一万科住宅性能标准一已经有4个版本的标准住宅一超过12个部品实现工厂化生产装配 产品品类部：一研究客户需求一按照客户需求确定公司产品一从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类

8、法项目管理部一收集各分公司计划和项目产品线信息一制定发布监控产品线的项目管理制度一负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策工程采购部一战略采购一战略供应商选择 一工程质量管理资金管理中心一对外负责集团间接融资一对内负责项目资金管理与监控一提高资本运营效率风险管控部一风险控制一与产品法客户相关的法务财务管理部（含成本审算中心）-财务税务管理-目标成本管理调整后的安排:一成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力一集团作为战略总部基于价值链管理一线公司项目管理模式:大公司小项目”中项目总经理的价值体现深圳公司总经理常务副总经理副总经理副总经理工程总监项目总监业务上的创新及专业能

9、力在行业中领跑工程管理部与项目:共进1万创总经理总经理助理成力资源部成，本管理部成创I销售经营部华为项目部I昆，一荣俱荣， ii 损俱I东海岸项目部满足客户的需求，完成项目在进度、成本、质量方面的目标金域蓝湾项目部华宇项目部I以项目计划为工具及正式沟通渠道进行项目管理13一、今天的万科跨地域的集约化发展模式（一）经营风险控制1、统一的项目决策2、统一的资金管理3、严格的经营计划管理4、重视项目的经济效益:房地产资金的运用，必须取得较好的经济效益，以利于资金的良 性运行，这是必须遵守的市场法则，也是房地产企业在市场经济竞争中立于不败之地的 必要条件。（二）产品品质和开发节奏控制1、万科的住宅标准

10、体系2、万科的标准化产品体系3、战略供应商体系4、项目开发节奏和失误率控制：通过标准化产品，在保证项目品质的前提下，合理的加快项目开发节奏，并减少失误率。人均设计面积：研发项目2万m2/人年，应用项目12万m2/人年/ 设计周期：研发项目8个月，应用项目4个月/ 失误率：研发项目1.5%以内，应用项目0.5%以内（三）统一的品牌和客户忠诚度管理四、万科跨地域发展的资源保障1、良好的融资平台：资本市场、银行2、优秀的团队：万科的职业经理人培养体系万科对一线公司及项目的管控工具之一：计划管理体系支持性文件新地块确定 开发公司内外环境分析r!1， 公司三年经营计划*I修订项目开发控 制计划土地储备

11、指导书人力资源指导书1资金管理销售目标u 指导书|与计划R新更血编划计r t叫t项目开发作|业计划/专ii项计1划目标成本管 理指引书执行项目营销费用预算各部门职能计划图中：红 色为一级 计划；紫 色为二级 计划；绿 色为三级 计划三年经营 计划编制 作业指引项目开发 计划管理 作业指引目标成 本管理指 引书编 制作业指项目工作群新地块确 定开发项目开发计划管理流程总经理办公室工程总监 分管副总 总经理支持性文件三年经营计划编制/更新项目开发作业计划销售开盘专项计划产品交付专项计划划不一致VA 审核需不需要修改项目开发控实际情况与监控评估计划管理程序是否需要 .领导审核N深圳公司三年经营计划项

12、目开发控制计划计划变更申请 格式内部沟通程序计划管理中项目总经理的职能:组织公司各部门编制和更新项目开发控制计划，并提交公司审批。组织分析项目开发风险并制定应对措施。配合分阶段计划负责人制定和细化该阶段项目开发作业计划、销售开盘 专项计划、产品交付专项计划。审议各阶段项目开发作业计划、销售开盘专项计划、产品交付专项计 划，确定重点考核任务工作项，并负责提交公司审批。组织项目建造阶段项目开发作业计划、销售开盘专项计划的细化工 作。项目开发各阶段作业计划执行的日常监控、评估及反馈。计划反馈：比较基准。填写实际开始及完成时间。未完成请预计完成时间。项目工作群由项目总经理集中反馈。计划评价-按工期分部

13、门评分；评分公式：（1+工期差/总计划工期）*100万科财权集中的内容措施：财务经理的任免、考核由分管集团财务领导和下属公司第一负责人联合签署，更多适用财务经理委派制；总部财务部审查各地公司财务人员的招聘、转正和晋级； 作用：保障集团经营信息的透明、真实；保障了集团经营管理行动的有效执行；保障了集团会计政策的统一和会计行动的一致；二、集团高度集中的几项财权1、投资决策权：今 所有公司不得从事主业之外的投资；今 所有地产项目必须经过集团审批才能上马；今所有股权、资本方面的事项必须经总部审批；2、财务承诺今 集团提供的担保需通过董事会；今所有子公司不得对外提供担保、抵押、非业务性借款；3、人事福利

14、政策今 集团的工资福利政策由总部制定；今 工资单由总部制定，由总部具体发放；今奖金按考核指标计算凭总部通知发放；今 购置车辆、住房、办公装修、车改政策需报总部审批;4、对外融资今1997年成立集团资金管理中心；今分公司对外借款需报总部审批；今限制分公司资金存量与银行帐号;今集团指定合作银行。2006年初，郁亮的讲话：我们需要不断完善组织架构，提高决策效率，适应新发展的需求。我们需要进 一步调整组织架构，进一步下放决策权。区域中心需要培养战略规划意识，成 为具有决策能力和创新能力的管理单元。我们需要进一步明确一线公司在项目 发展方面的授权，建立快速决策机制，提高捕捉机会的能力。为了占领未来的制高点，我们存在扩大业务规模的必要性，而资金后盾和合 作方式，为规模的扩大提供了可能。但是，片面的规模扩张从来不是万科的目 标，我们追求的是有质量的增长。当我们手握数倍于前几年的可用资金，并充分利用合作经营这个“放大器” 的时候，我们必须对未来即将面对的经营局面有着清醒的认识。我们即将承担 的是数倍于现在的开发量和项目数量。未来绝大多数一线公司都将进入多项目 操作状态，未来区域中心的经营规模将超过近年甚至现在集团整体的规模。由 此可见，现有的操作模式，显然已经不能适应未来的需求。我们的操作方式必