目标-简单有效的常识管理读后感

1、目标-简单有效的常识管理读后感目标以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引 线，找由行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企 业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的 方法。下面是小编整理的目标 -简单有效的常识管理读 后感，希望对大家有帮助！目标-简单有效的常识管理读后感 1 很开心能 读到目标这本书。虽然我并没有从事过生产制造业的相 关工作。确仍感到受益匪浅！这本书的作者一高德拉特博士是以色列物理学家、举世知名的企管大师、”制约法 (TOC Theory of constraints ) 发明者。他用写小说的形式深刻地描述了工厂工作机制的“悖论”(工厂的管理者们正在用“常规

2、做法”毁灭工厂， 而“常规做法”就是业界所有的工厂都是这么做的)。这个故事豉励管理者们“打破复杂的旧框框”和勇于“不断探索、 实践和学习”。故事开始时，故事的主人公罗哥面临着工厂困境、婚姻 困境。眼看马上就要成为一个失去事业、失去家庭的“失败 者”。到最后他的工厂成了整个集团的救星，他的妻子也和 他重归于好。而这中间只用了三个月的时间。本书的主题就是，围绕着物理学家钟纳和他的学生罗哥 两个主角在机场的偶遇，徐徐拉开了帷幕。当时，罗哥问候了自己的老师以后，简单介绍了工厂以 及先进的机器人设备，而钟纳非常怀疑地询问机器人是否真的提高了产能。罗哥当时并没有肯定的表态，事实是他正在 为成堆的库存和永远

3、无法按时交货的订单弄得焦头烂额，他 根本就没有认真地思考过这部工厂最昂贵的机器人和产能 之间隐秘的逻辑。他的老板已经给他下了最后通牒：最后三 个月！罗哥和钟纳教授的每一次接触都非常短暂，而钟纳教授 也并没有告诉罗哥具体的做法，他每次会用简短而有深意的 提问来引导罗哥自己去寻找答案（即苏格拉底的指导方法， 只问问题，不提供答案 ，要学生自己思考、摸索、假设 ， 以行动印证，最后找由答案来）。罗哥每次经常痛苦地思考， 最后得由的结论基本都是“常识”而已。所以，就像作者自己说的”科学并不高深，常识并不平 常目标-简单有效的常识管理读后感 2 读目标 一简单而有效的常识管理这本书，我最大的心得就是一定

4、 要知道自己的目标，解决问题抓住关键点：我们的管理工作 中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光 紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可 能陷入被动。目标这本书就告诉我们一个道理，越复杂 的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意 思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决，不仅 是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的 一种能力！遗憾的是，我们在日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主 义。整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致 局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的 复杂化，

5、甚至简单问题的复杂化，最明显的表现就是把目标 量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较 能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处 环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离， 久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量 化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中 罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指由的第一个问题。一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的 最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中 得到了优化，但是钟纳却不客气地指由，这不但不能带来全 局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂， 整个流程中效率最低的工

6、序（瓶颈工序）决定着整个流程的 产生，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决 整个流程的效率，对整体的产生不会有什么改善。同时，机 器人的引入势必使局部最优，局部产生增加，却不能被瓶颈 工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的， 于是机器人的引入不但没有增加整体的产生，反而因为增加 了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困 扰了罗哥很久。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这 种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？消除短板经济学界和管理学界流传着一个木桶理论，大意是说， 木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块 板。即使绝大多数木板都很长，只要有一块是短

7、板，整个木 桶的盛水量就会显著降低。类似的是整个组织的产生依赖于 效率最低的单位。目标一简单而有效的常识管理这本书 中关于健行（远足）的一段就探讨了这个问题。健行中每一 个不同的童子军行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度 取决于行进速度最慢的一个。在大流水线作业的现场也会发 现这样的问题，整个流水线的产生不取决于平均速度也不取 决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。为了弥 补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速 度。健行中，罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负 重方式提高了他的速度，从而弥补了整支队伍的短板。大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。公司的 每条生产线

8、编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严 格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的 但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁 也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定 的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动，马上 就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产生。这个 问题是怎么解决的呢？例如莫些日本公司，具员工中都一个 很特别的级别“替位”。替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位由现堵机马上 过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身 体不适等等情况的时候，替位必须马上赶过来帮忙，以避免 因为一个工位由现问题影响整个流水线进度的情况发生。替

9、位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能由现的影响 产生的变数。也就是为了弥补短板。如果没有替位的话，整 个流水线的效率会显著下降有时只能达到理想效率的一般， 仅仅因为一个替位的使用就解决了这个问题。一个人的使用 就把整条生产线的效率提高了一倍，相当于数百个工人每人 的效率都提高了一倍，这就是抓住了问题的关键。流水线作业需要解决瓶颈工位的问题，整个公司的运营 管理又何尝不需要？如果公司运营中能显著解决掉短板，整 个公司的运营情况将会得到显著改观。普适性真理“我猜我真正想学的是如何管理，不管是管理工厂、事 业部、公司，或任何形式、任何规模的组织。”我迟疑了一下，又加了一句，“如果能学会如何管理我的人生也不错， 但是恐怕我要求的太多了。 ”管理是一门科学，但管理更是一门艺术，到目前为止， 各色管理学派多如牛毛，以至于有人称之为管理的丛林。林 林总总的管理学派中只有一个学派的思想很少得到批评那 就是权变学派，强调环境不断变化的情况下管理应该强调随 机应变，相机而变，而不应该生搬硬套所谓的固定模式。应 该说目标一简单而有效的常识管理