翰威特薪酬与福利设计

1、.：.；全面薪酬福利评价 TM全面薪酬调研指点手册To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third partieswithout the approval of Hewitt Associates LLC.简介在当今猛烈的竞争环境中，制定合理的人力资源及薪酬决策必需凭仗广泛的薪酬数据为根据。因此，数以千计的专业人力资源管理者在全面薪酬评价数据库中寻觅所需求的数据。在过去的25年中，翰

2、威特全面薪 酬数据库博得了世界上最为广泛的薪酬数据库的佳誉。凭仗在全球范围内无可比较的深度与广度，翰威特全面薪酬数据库运用一致的方法论评测薪酬中每 一个组成部分，包括：根本工资、短期鼓励、长期鼓励、福利、特殊待遇和全面薪酬等。本阐明手册将对全面薪酬评价的流程及方法论、职位匹配的方法论进展阐明。 假设他对翰威特全面薪酬评价有任何问题，请经过以下途径联络我们：翰威特全面薪酬评价邮箱： TCMchinahewitt翰威特全面薪酬评价热线：(8621)-2326 8070Hewitt AssociatesiTCM Study Guide Book目录第一部分: 全面薪酬评价概述1第二部分: 职位匹配方

3、法论6 第三部分: 职位匹配快速指南22 附录 术语表Hewitt AssociatesiiTCM Study Guide Book第一部分:全面薪酬评价概述Hewitt Associates1TCM Study Guide Book全面薪酬评价概述全面薪酬评价是一个用来评测“全面薪酬的一致的、专业的，并在全球范围内被广泛采用的方法涵盖一切现金与非现金元素，包括福利、特殊待遇和长期鼓励等。在当今全球化并日 益复杂的人才市场中，全面薪酬评价为您提供了一个当您在做关键薪酬决策时，可以接触最本 质信息的时机。本章将对我们的调研流程做一个概述 调研流程以以下图表为简要调研流程：第一步Step 1Pla

4、nningMeeting第五步 数据分析评价报名第二步Step 2ParticipantSolicitation职位匹配会议第三步Step 3Job MatchingMeeting数据搜集第四步Step 4DataCollection数据检查确认Step 6.1第六步 报告制造第七步Step 7.1报揭露放及结果报告 会需求您参与的步骤以下是对每一步骤的详细引见：Hewitt Associates2TCM Study Guide Book步骤 1评价报名一切参与调研的客户确认参与翰威特全面薪酬评价并填写翰威特全面薪酬评价报名表。 您可以经过以下途径获得报名表：拨打翰威特全面薪酬评价热线 (86

5、)21-2326 8070阅读翰威特全面薪酬的网站: totalcompensationcenter或者联络我们的当地薪酬顾问步骤 2 职位匹配会议单独同每家参与公司的人力资源经理或业务部门经理召开的职位匹配会议。会议的目的包括：了解参与公司的组织构造了解参与公司的职位等级构造了解每个职位的详细职责了解公司的薪酬福利政策以协助 数据的搜集了解每个职位的任务汇报关系、员工管理和区域职责 我们以翰威特职位匹配方法论为根底对每家公司的职位进展匹配。F ina nc e/A cco u ntin gHum a n R e so ur c e s T o p E x ecu tiv e (1 1 0 0

6、 ) F in a n ce/A cco u n tin g D irecto r (120 0) H u m a n R e so urc e s D ire c tor (1 11 4 ) S e nior T a x (111 5) S e nior C re d it (1 116 ) Se nior (121 0) S e nior H u m a n (1 211 ) Se nior C & B (1 21 2 ) Se nior Sta ffin g (121 3) S e nior T ra ining (1214 ) Se nior 组织构造Se nio r M a na g

7、 e m e n tM a na ge r C ontro l M a na ge r Tre a su re r R e sourc e s M a na g e r M a na ge r Ma n a g e r & D e ve lopm e n t Ma n a g e r E m p lo y ee R e la tio n M a na ge r M iddle M a na g e m e nt (1 1 2 翰威特基准组织构造和职位描画24 ) E m ploy e e e la tion M a na ge r 职位称号Su p erv iso r /S en io r P

8、r ofe ssion al (1 1 3 (112 5) C re d it C ontro l(122 0) H u m a n(1 2 2 2 ) Sta ffin g(122 3) T ra ining & (12 4) T a x M a n a ge r(1 126 ) T re a sure r(1 221 ) C & B M a n a ge r Ma n a g e rR e sourc e s M a na g e rMa n a g e rD e ve lo pm e n t M a na ge r R 4) T a x(113 5) C re d it C ontro

9、l (123 0) H u m a n(123 3) T ra ining & (12 S upe r v is or/Se n io r T a x Su p e rv iso r/S e n io rR e sourc e s O ffic e r 34 ) E m ploy e e (1 2 3 1 ) C & B O ffic e r (1 2 3 2 ) Sta ffin g O ffic e r D e ve lo pm e n t O ffic e r R e la tion O ffic e r Ana lyst C re d it C o n tro l A n a ly s

10、 tPr ofe ssion al (1 1 44) T a x A n a lyst (114 5) C re d it C ontro l (124 0) H u m a n (1 2 4 1 ) C & B Sp ecialist (1 2 4 2 ) Sta ffin g(124 3) T ra ining & (1244 ) E m ploy e e An a ly st R e so u rc e s S p ecialist S p ecialist D e v e lo p m e n t S p e c ia list R e la tio n Sp e c ia listG

11、 e n era l S ta ff(125 0) H u m a n (1 2 5 1 ) C & B A ssista n t (1 2 5 2 ) Sta ffin g(125 3) T ra ining & (1254 ) E m ploye e R e so u rc e s A ssista n tA ssista n tD e ve lo pm e n t A ssista n t R e la tion A ssista n t XYZ 职位HewittBusiness Development053Technical Marketing283Administrative164M

12、a nu a l W o r k fo r c e 市场数据Hewitt Associates3TCM Study Guide Book您所要参与的内容：面对面职位匹配会议普通会继续两个小时到半个任务日，会议的长短取决与您所要在组织中进 行匹配的职位数量。以下是在职位匹配之前所要预备的数据资料：1.组织构造图2.销售收入和员工数量3.职位描画书4.员工手册5.薪酬构造/等级构造步骤 3数据搜集一旦职位匹配确定后，我们将开场数据搜集的流程。每家参与公司都会收到两份调查询卷。公司及个人信息问卷：用来搜集参与公司的公司统计信息和贵公司每个员工的现金、福利、 长期鼓励等数据。福利和人力资源政策问卷：用

13、来搜集薪酬、福利、短期鼓励政策及其他人力资源政策与操作 信息。一切参与者须在两周内完成以上两份问卷。您所要参与的内容：完成两份问卷。步骤 4数据确认与录入当我们完成数据搜集任务后，我们将审核贵公司提供的一切数据并确认和纠正问卷中矛盾及错 误缺失的内容，之后将它们录入我们的全面薪酬评价数据库系统中。这一步骤对保证数据的质 量是至关重要的。您所要参与的内容：翰威特的咨询师会联络您确认数据并要求您提供附加数据。您在这一步骤中所参与的时间取决与您提供的数据质量。步骤 5数据分析完成了数据搜集、清理和确认之后，我们将开场数据分析任务。我们将提供一系列关于现金薪 酬、福利趋势及人力资源政策的信息关于现金薪

14、酬我们将对以下内容进展百分比的分析：根本工资12 个月的根本工资固定奖金年终双薪现金津贴Hewitt Associates4TCM Study Guide Book固定收入包括以上三项浮动收入实践和目的总现金收入实践和目的，等于固定收入加上浮动收入总体报酬实践总现金收入加上福利和额外津贴以上的分析研讨将不仅局限于单独的职位信息，而且还包含其他不同的要素：诸如薪酬构造百 分比、不同等级、职能的差别等，它可以保证制造出一份全面并内容全面的报告。步骤 6 报告制造为保证公司数据的严密性，我们只对至少有三家公司参与匹配的职位进展分析，并采用以下原 那么：不提供少于 3 家公司参与匹配的职位信息对于只需

15、三家公司参与的职位只提供平均值对于只需 4 家公司参与的职位提供中位值对于至少有 5 家公司参与的职位才提供 25 分位和 75 分位值统计学定义分位值百分点反映了当薪酬比率被由低到高等分成 4 个部分时所表达的情况。25 分位值表示有 25%的数据小于该数值。中位值中位值也被称作 50 分位值，它表示有 50%的数值低于这个数值，当然也 反映了有 50%的数值高于该数值。75 分位值表示有 75%的数据小于该数值 平均值 一切数据的总和除以参与数。 步骤 7 结果发布整个工程中最后的一步是结果发布会。在这个会议上，我们将回想研讨结果并对其中新的发现 做解释阐明。这些陈说将聚焦于以下问题：回想

16、薪酬评价中的主要成果讨论薪酬评价的市场趋势分析问题并提供建议回答您关于调研及其他相关问题Hewitt Associates5TCM Study Guide Book第二部分:职位匹配方法论Hewitt Associates6TCM Study Guide Book职位匹配方法论本章节将对翰威特在薪酬福利调研中职位匹配时所采用的职位匹配方法论作一个概述。职位匹配方法论的目的在于经过一致公平的方式，将不同组织中不同的职位以职位中心职责和范围因 素为根底，与翰威特的基准职位进展匹配。职位匹配方法论的目的如下：简单直观聚焦中心职位职责方便沟通与实施职位匹配方法论概述职位匹配步骤职位匹配要素结果步骤1:

17、确定公司规模行业销售收入员工人数13公司规模:81步骤2:级别匹配 影响/决策 处理问题/创新 行动自在度9级别分数:84568职位级别: 5步骤3:职责匹配翰威特基准职位阐明书1321: 网络经理步骤4:职位赋值职位分数教育背景任务阅历任务复杂度沟通技艺赋值分: 322级别赋值: “-Hewitt Associates7TCM Study Guide Book基准组织构造以下图为翰威特在进展全面薪酬福利评价时所采用的基准组织架构:总公司(控股公司,母公司)事业部职能公司公司 A公司 B部门运营单位部门团队/工程组团队/工程组控股公司:控股公司通常控制了另一家公司的利益或者一切它的股份。通常涵

18、盖控制另外公司的股本，监 督其管理等活动。全资子公司能够与其母公司账户相一致。控股公司的主要资产是其他公司的 有价证券。事业部: 事业部是一个较大组织一定程度上自我包含的，但不完全自立的机构。在非营利单位中有本人 的盈亏损益表或者预算/开支表。通常根据产品品类或者地理位置来满足一个特定的市场。能够 包含本人的市场和财务部门。出于会计目的常作为一个单独实体。 坚持遵照其母机构同意的商 业方案。公司 亦称为“企业，公司是一定的自然人比如股东依法设立的法律实体。该组织以到达预设 目的为目的，同时也依法享有个体公民的法律权益，如诉讼和被诉讼，拥有财富，聘用雇员或 借钱、贷款。Hewitt Associ

19、ates8TCM Study Guide Book步骤一：确定公司规模该要素反映了公司规模对职位的影响，由三个子要素组成：所属行业, 销售收入和员工人数。公司规模级别从最低 1 级到最高 13 级。公司规模一旦确定以后, 公司内一切的职位将运用同一 个规模级别。当然, 公司规模对不同级别职位的影响是不同的, 普通而言, 职位级别越高, 公 司规模的影响越大; 而对于低级别的职位, 公司规模的影响相对较小。销售收入 在每个行业，我们根据销售收入的不同将公司分成十三个级别。由于行业的性质不同，不同行 业的衡量尺度也不尽一样。公司规模 在下表中，我们综合思索销售收入与员工人数从而得到总的公司规模级别

20、。第二行是前面得到 的销售收入的级别数。前三列反映公司员工人数。销售收入级别员工人数12345678910111213150122345667891011251100123345677891011310120012345567891011124201400123456778910111254018001234567891011121368011,6001234567891011121371,6013,20012356789101112131383,2016,400-3456889101112131396,40112,800-45789910121313131012,801-6799101112

21、131313Hewitt Associates9TCM Study Guide Book步骤二：级别匹配基于市场情况，翰威特开发了一套 8 个层级的基准职位体系，其中包括：级别 8-最高管理层 区域如亚太区等或集团公司职能部门主管或跨国集团在某一国家设立的大型公司，事业部中的最高管理者。典型的职位包括：亚太地域职能主管、中国区总经理、事业部主管、大型集团的职能主管。级别 7-总监 制定和诠释公司层面的政策，组织公司层面的跨业务部门的工程，影响公司的总体开展方 向，对公司的目的实现负有艰苦责任。典型职位包括：总经理、销售总监、财务总监、人力资源总监等。级别 6-高级经理 对某一业务部门或主要的职

22、能部门的短期和长期的运营决策起着重要的作用；指点和协调 跨部门的活动；制定业务部门或主要职能部门的政策；对业务部门或主要职能部门的目的的实现负有艰苦责任。典型职位包括：副总经理、三级销售经理、高级人力资源经理、高 级消费经理等。级别 5-中级管理人员 作为第一线的管理人员，管理一个主要部门的活动，制定部门目的、政策、任务程序；或指点对公司的目的的实现具有重要意义的大型工程。典型职位包括：消费经理、人力资源部经理、财务经理、工程部经理等。级别 4-主管/高级专业技术人员 担任某一次级部门或团队的日常管理，监管员工的任务，考核绩效等。或在这个等级上的员工虽不具备人员管理职责，但能为其他组员提供技术

23、或专业知识上的指点，也有能够领导小型工程。典型职位包括：销售主管、高级销售代表，高级工程师，高级金融分析师 等。级别 3-专业技术人员 独立奉献者(指不具备有人员管理职责的员工)，遭到主管有限的监管，具有在某一专业技术领域或行政职能领域广泛的知识和技艺。典型职位包括：市场专员、销售代表、工程师、人力资源专员、会计等。级别 2- 普通职员 普通指行政及辅助功能的员工，包括：人事助理，财务助理，普通职员，前台，司机等。级别 1-手工操作人员 流水线作业操作，完成已确定工序的日常任务，受直接的监视，遵照指示办事，任务往往 是反复的。在这个级别上的员工有熟练工、非熟练工、仓库搬运工等。Hewitt A

24、ssociates10TCM Study Guide Book职位匹配的第二步“级别匹配，就是利用级别匹配要素来衡量某一职位在市场上的相对价 值，并按照衡量结果确定该职位的所属级别。级别匹配要素 为了衡量每个职位的相对价值，本职位匹配方法论着重于三个与职位直接相关的要素用以确定 各职位的相对价值。在选择要素的过程中，我们遵照下原那么：要素应反映公司普遍的价值取向要素应在一定程度上普遍适用于一切职位要素应与职位相关要素虽然能够相互关联，但不应在其涵义上有反复，防止导致对于某些职位要素的“多重 计算要素应为区分职位提供一种方法要素应获得员工及管理层的共同认可，否那么会失去其可信度而不为大家所接受本

25、职位匹配方法中运用到的三大要素包括：影响与决策处理问题与创新行动自在度 为了更好的反映各职位不同的要求程度，每个要素都被明确的细分成不同等级。根据所定义的要素和登记，建立起一个级别匹配方案。这些定义和等级将在下一个章节中进展 详细阐明。在这个方案下进展的职位评价，要求根据每个要素的关系对职位进展分析。这个评价的最终结 果是建立一个相互关联的任务体系并将每个任务分配到适宜的职位级别中去。要素和等级的定义并非只针对单一的组织或某一专业领域。这使得本方案可跨部门的对涉及不 同种类的职位，在相当大范围内进展比较，从而决议各职位所适宜的不同种类与层次。Hewitt Associates11TCM Stu

26、dy Guide Book要素一：影响与决策这个要素从两个方面评价职位：所做决策的层次所做决策对公司、业务部门和部门业绩和目的实现的潜在影响 影响可经过财政收入、资产值、预算权、方案或工程管理权或其它与该职位亲密相关的关键指标来进展影响力的衡量。所谓决策，是指对于最终决策或行动确实定具有控制或支配的力度。该维度对于某个职位能否 承当主要责任、分享责任、或仅仅是发扬间接作用进展衡量。切记，在运用上述维度时，某个职位能够会具备多项目的来反映其对于企业的商业目的的影响 力。假设遇到此类情况，应采用与该职位联络最亲密的、价值较显著的衡量目的。备注：由于该要素是针对职位的常规职责的评价而设计的，因此职位

27、上的员工的能导致的负面 影响是一种绩效问题，在职位匹配中将不予以参考。Hewitt Associates12TCM Study Guide Book影响与决策级别与描画级别影响与决策描画13对于集团公司一主要业务单元/部门或主要职能领域的长期和短期目的完成和业绩具有关键的影响力对集团公司运营目的的完成产生重要影响力决策对企业目的的实现具有重要意义控制和调配集团某一重要的资源(市场，财务或人力资源等)或者对公司整体的运营目的和业绩具有关键影响力对公司/事业部职能领域的一切表现负主要责任决策决议公司/事业部的行动方针控制和调配集团某一重要的资源(市场，财务或人力资源等)1211对公司一主要业务部门

28、或主要职能领域的目的完成和业绩具有关键的影响力对公司运营目的的完成产生重要影响力参与公司战略决策和公司整体运营目的的制定调配公司某一方面的重要资源(市场，财务或人力资源等)109对一职能部门的业绩和目的的实现具有关键影响力对整个业务单元/部门或职能领域的的业绩和目的实现具有重要影响或者担任某一艰苦工程决议工程的方向调配工程的各种资源对工程目的的实现起着关键影响力87担任小组的业绩表现对所担任的团队的目的和业绩的实现具有关键影响力参与部门重要决策的制定或者担任中小型工程对所担任的团队的目的和业绩的实现具有关键影响力参与部门重要决策的制定65对所在团队/工程的目的实现具有重要影响对部门或小组的决策

29、产生影响能够在日常任务中对于其它任务领域内的任务产生有限影响43对团队的目的实现具有一些间接影响影响力通常局限于所在任务领域21仅对直接任务领域施加明显的影响力Hewitt Associates13TCM Study Guide Book要素二：处理问题与创新该要素对于在调查询题和评价多种处理方案方面时所必需作出的判别与分析的水准进展衡量。 同时，它还衡量胜任该职位所需的决策或判别的复杂程度。该要素的较低层水准只需求经过对以往既定行为的回想，或经过对少数可选方案的判别，从而 可以处理常规性的问题。该要素的中间层水准通常需求处理相对较复杂的问题及运用那些通用 的处理问题的方案。该要素的较高层水准

30、需求发明性的分析及对于理性的技艺和发明力的运 用。在运用该要素进展职位评价时应思索到任务义务、任务部署以及任务职责之间的进程关系。该 进程与确定并处理问题时可运用到的高度以及决策过程中所必需思索的各要素的深度和广度息 息相关。因此我们将严厉遵照以下定义：任务义务：有非常详细的预期结果，并经过一系列细致规范的行动步骤来实现这些结果；任务部署：有详细目的和详细结果以及一个普遍规范的流程来实现这些结果。任务部署要 求在职者思索相对较广泛的企业性问题；任务职责：有非常广泛的目的和结果确实定，要求明确众多任务部署中的目的及相关问 题，并要求对于某个详细的运作领域进展继续性的监视管理。在“任务职责层的职位

31、 中，企业期望在职者在设立目的和确定问题时可以思索各项任务部署之间的关联性。此外,还应思索以下问题：职位所频繁阅历的该类问题的复杂程度处理所面临的问题时存在的可选性方案企业政策与规程对制定决策的限制程度协助处理问题的资源(包括人员和资料)的存在与否备注：对该要素的评价应基于职位的典型要求，即职位频繁阅历的、并期望由该职位来进展解 决的此类职位要求。Hewitt Associates14TCM Study Guide Book处理问题与创新级别与描画等级描画13处理集团主要业务部门或职能领域的关键和复杂的问题通常只在集团的总体的运营目的和战略的框架下制定决策或处理问题在职能领域的决策中起重要影响

32、需制定集团层面的职能领域或业务部门的长期或短期方案或者处理公司层面关键和复杂的问题通常只在公司的总体的运营目的的框架下制定决策或处理问题为公司/事业部制定短期和长期方案1211处置公司一个职能领域中的关键及复杂问题通常在公司层面的总体政策和/或本公司运营目的的框架下制定决策和处理问题对职能领域的战略制定具有重要影响制定本职能或业务部门的的长短期方案109处置一个部门中的关键及复杂问题行动方案通常遭到到公司或集团职能领域或业务部门详细的政策和战略限制参与制定职能领域战略制定部门程序和制度或者处理一个或多个技术领域的关键和复杂问题为复杂体系制定方针、设计措施87处理在专业知识领域内的复杂的问题调查

33、分析现实情况为多种行动制定决策并保证其顺应现行体制发明新方法和工具65处置一些困难问题分析现存问题并以过去阅历和主管指点为根底选择处置方案保证顺应现存规定的更新和环境的变化43处置一些有限难度的问题处置问题时有多种明确规定了的处理方案进展选择在任务中遭到同事和主管的协助 21处置常规问题通常具备详细的规程和明确的指点Hewitt Associates15TCM Study Guide Book要素三：行动自在度该要素针对所从事的任务的“层次、行动的自在度以及所实施或接受的监视管理的性质进展 衡量。尤其该当思索职位所需进展的规划、组织、人员配置和指点的程度以及下属的类型、级 别及其所从事的任务性

34、质。在该项要素的较低层水准上职位担任有限范围内的行动，因此重点应放在所接受的监视管理的 性质。该要素的中层水准代表较高层次的职责及/或明确的、继续的保证质量绩效的监视管理角 色。该要素的较高层水准代表了实现关键部门/事业部/和企业整体的目的下的广泛的职责与高 度。备注：该要素通常与企业内部的汇报层次相关。然而该当留意对于职责的真实性确实认。尤其 是对于监视管理性职位该当经过“质化规范而非“量化规范来加以评价。即定期监 督管理的员工人数不应作为关键的决议要素。Hewitt Associates16TCM Study Guide Book行动自在度等级与描画等级描画13管理集团层面业务部门或职能领

35、域的运作管理制定选集团或跨事业部的工程诠释集团战略或者管理和指点公司/事业部的全部任务管理制定全公司/事业部的工程诠释集团战略1211管理和指点一个公司中的某一职能领域的全部任务管理制定公司的工程直接汇报的下属普通为部门经理协助和促进公司战略和总体政策的制定109管理和指点某一主要部门中的任务在集团战略目的控制下任务建立规范工序并保证符合现有战略的要求由第一线的主管直接汇报任务在部门中起主要作用或者指点对于选集团和战略有广泛影响的工程87监视组员的任务和个人表现管理工程专家按照任务程序和指点方针办事或者指点在指点方针下对部门起重要作用的工程与开发任务65受主管限制的监视任务自在选择曾经界定了不

36、得的工序及工艺过程43接受周期性的主管检查任务范围视通常界定的时间表而定没有监视权21任务遭到严厉监视与管理没有监视权Hewitt Associates17TCM Study Guide Book步骤 3:内容匹配职位内容匹配是职位匹配的中心部分。不同于更注重一个公司内部的职位评价，职位内容匹配着重于外部市场，更适宜于同外部市场进展比较。职位内容匹配主要基于职位的中心职责。职 位内容匹配的过程如下：关注职位的中心职责确定职位的职能领域对比职位职责与基准职位职责描画 想要了解翰威特每个基准职位的职位描画，请阅读翰威特基职位职位描画手册。Hewitt Associates18TCM Study G

37、uide Book步骤 4:职位赋值即使被匹配到了同一个基准职位上的职位，由于相关任务阅历、教育背景、任务复杂程度的不同，这些职位不可防止的存在差别。我们运用职位赋值来反映这种差别以获得更准确的、可比 的匹配。共有三种不同的职位赋值：完全匹配(=)，减值匹配()和超职匹配(+)。职位赋值要素 为了确定每个职位的职位赋值，方法论着重于三个相对独立的“要素，这些要素被用来识别 在一样职位等级中的不同任务内容和职位等级的划分。职位赋值要素如下：任职资质任务复杂性沟通 简单来说，职位赋值是以此为根底决议的。公司规模影响与决策处理问题/创新行动自在度教育背景任务复杂性级别分数+总分=-赋值分数沟通Hew

38、itt Associates19TCM Study Guide Book要素 1:任职资质 这一要素从以下两方面来衡量相关职位所要求的知识和技艺：教育背景：经过正式教育所获得的学位教育背景等级高中及以下1技校2大专3本科4硕士5博士6相关任务阅历：在职位和职能相结合的任务阅历本职位的任务年限：在目前岗位上的任务年限，包括在其他公司类似岗位上的任务经验本职能的任务年限：在本职能领域的任务年限，包含在其他公司的任务阅历总任务年限: 参与任务的总年限 要素 2:任务复杂性这一要素可以定量的分析职位的担任范围:地理担任区域: 这一要素衡量职位在地理上的管理担任范围，包括：单个运作单位、地域 范围内的多

39、个运作单位，全国范围内的多个运作单位。普通运用于管理级别的职位。单个运作单位：职责只覆盖当前的实体或机构地域范围内的多个运作单位：职责范围覆盖一个地域内多个实体或机构如：东部地 区、北部地域全国范围内的多个运作单位：职责范围覆盖全国多个实体或机构大中华区的多个运作单位:担任大中华区域的商业运作。亚太地域的多个运作单位:担任亚太地域的商业运作。职责范围: 该要素衡量该职位职责所覆盖的职能领域：单一专业内容例如人力资源只能 领域中的薪酬福利，多项专业内容例如担任薪酬福利、招聘、培训与开展、运作等所 有人力资源领域的任务，多项职能内容例如担任 IT 和财务职责范围单一专业内容多项专业内容多项职能内容

40、单个运作单位123地域范围内的多个运作单位456全国范围内的多个运作单位789大中华区的多个运作单位101112亚太地域的多个运作单位131415Hewitt Associates20TCM Study Guide Book要素 3:沟通 这个要素评价的是每个职位中所要求的人与人之间的交际才干。它用来衡量职位中所要求的合 作以及与企业内外部的其它对象进展交往的技巧。此外，该要素衡量履行任务职责与义务所需的沟通技艺的层次。备注：针对该要素的评价应思索相对更常规性的沟通，该类沟通发生在与业务部门、系统以内 以及企业外部的联络人的层面上，而不包括与直接上司与下属之间的沟通。虽然一些职 位是明显的内部

41、导向，而另一些职位是明显的外部导向，但所需具备的沟通的性质该当 类似。等级描画7影响关键决策制定包含重要义务有权取消、推行一切目的6高层次的沟通才干，阅历丰富使各冲突方达成共识，处理争端需求高超的劝说与谈判技艺5针对复杂事件为他人提供建议在行动中具有良好的阐明、识别才干向众多员工做任务解释并运用大量的技巧来实现这些结果4可以处置复杂矛盾的信息转换非常规信息并简明易懂地传达给他人典型任务有接听与处置信件3诠释信息可以回答详细的质询信息听众或许不了解该话题需求运用一定的表达技艺2传达根身手实详细描画根本信息用规范格式进展回复听众了解相关领域1根本的口头和书面表达才干需具备普通的礼节最根本的交流才干

42、Hewitt Associates21TCM Study Guide Book第三部分：职位匹配快速指南Hewitt Associates22TCM Study Guide Book职位匹配快速指南对于那些曾经经过全面、严厉的职位评价任务建立过职位体系的公司，特别是有着传统职位等级构造的大公司，我们会建议运用我们的快速匹配指南来缩短职位匹配过程的时间。快速匹配指南是基于级别要素和赋值要素而建立的。借由简化的分类方法来取代综合评分的方 法从而到达快速匹配的目的。在运用快速匹配指南时，我们建议采用以下职位匹配流程：职位级别匹配 运用快速匹配指南，将贵公司内部的职位级别与翰威特的基准职位级别进 行匹

43、配职能匹配 根据翰威特基准职位的职能描画，将贵公司内部 的职能领域匹配到翰威特的基 准职能领域职位匹配 讨论每个职位的职责、要求以及特点，假设需求，对职位级别匹配的结果作相 应的调整完成职位匹配Hewitt Associates23TCM Study Guide Book翰威特全面薪酬评价 - 等级翰威特级别管理人员专业技术人员普通员工及操作8最高层管理人员7+总监=-6+高级经理=首席工程师/顾问-5+管理人员=高级工程师/分析师-4+主管=中级工程师/高级专员-3+初级工程师/专员=高级技术员-助理工程师2+技术员/普通员工=-1+消费线长=熟练工-初级工Hewitt Associates

44、24TCM Study Guide Book管理人员翰威特级别级别描画赋值描画8最高管理层区域如亚太区等或集团公司职能部门主管或跨国集团在某一国家设立的大型公司，事业部中的最高管理者. 区域性运作的定义为在区域内三个以上主要市场 或次区域(如东南亚)有消费和销售效力等运作机构; 集团公司定义为公司规模在 12 以上, 全国性运作, 多元化运营。7总监战略制定 对事业部或职能部门有长期影响 向中国区主管或亚太区域职能主管汇报 有次级职能主管向其汇报+跨职能管理，对大中型组织的运营业绩具有关键影响力=担任中等规模的公司的运营业绩 或担任大型公司的一个职能领域-担任中小规模的运营业绩 或 担任大中型

45、公司中一个职能领域 或 担任亚太区职能领域的一部分6高级经理执行规划：将战略规划转化成执行方案，并 指点执行；为职能领域的战略制定提建议； 指点跨部门的小组，管理两个以上主要部 门。二线经理，普通有一线经理作为从属。+丰富阅历的高级管理人员， 管理的职能领域涵盖多个事业部或区域；决策关系到战略的胜利和公司 目的的实现=管理一个职能领域的任务，决策对职能组织的中期目的有影响-较少阅历、需求较多的指点的高级管理人员，管理小型职能部门5中层管理人员一线管理人员 日常运作 战术层级担任预算和人员管理 对商业决策有短期影响+丰富阅历的中层管理者，管理复杂的部门或管理范围涵盖多个运作机构；通常有 5 年的

46、管理阅历=典型的中层经理，建立部门的程序和政策，处置部门中的复杂问题；对大型部门或职能有主要影响； 有 3 年左右的管理阅历-初级管理人员/助理经理， 需求较多的指点4主管管理专业技术人员 主要协调和管理小组日常任务；通常没有制 定预算的责任+有丰富阅历的团队主管，管理部门中的主要领域或多个小团队。所提建议对部门战略的制定有重要影 响=指点一个领域的专业技术人员，向组员传送管理层决议并分配义务，对相关决策有所了解，管理小组 日常任务并对其表现担任，指点组员并与部门协调-初级主管或主管阅历小于 2 年Hewitt Associates25TCM Study Guide Book专业人员翰威特级别

47、级别描画赋值描画6拥有几个相关领域的专家级的知识/某些领 域的资深专家；可以总结和提出新的观念 和原理；可以整合合不同领域的知识+首席工程师/顾问=某一领域的资深专家，具有行业知名度, 整合跨业务单元的知识， 制定战略性的决策对公司运营有重要 影响-开发新的观念和原理；可以整合合不同领域的知识，设计出综合性的处理方案和为公司技术开发提供方 向和道路5拥有几个相关领域的领先的知识/某些学科 的专家级知识；作为一些大型复杂工程的 担任人，指点任务，制定工程方向， 通常 需求八年以上相关任务阅历+专家级工程师/分析师=在公司中拥有某一领域的专家级的知识程度，能运用掌握的技术到达行业的领先程度。可以代

48、表公司进 行大型的演讲活动-运用尚没有规范化的观念原理处置复杂问题；制定工程方向，通常由其他组员实施4某一领域的技术专家，处理复杂的技术问 题；提供技术指点；作为复杂的中型工程 的担任人，确定工程方向， 五年以上相关 任务阅历+高级工程师/高级专员=担任较难的工程小组；任务中需求有出色的判别和分析才干，运用尚未规范化的观念原理处置复杂问 题；拥有 8 年以上的任务阅历-管理中型工程；处理技术问题，有 5 到 8 年的任务阅历3工程师/专员在有限指点下作为小组成员开展任务，独 立奉献者(指不具备有人员管理职责的员 工)，遭到主管有限的监管，具有在某一专 业技术领域或行政职能领域广泛的知识和 技艺

49、+有丰富的任务阅历，是工程组中的重要成员，或是可以管理小型工程。按确定的流程任务，能出色的完 成义务。可以为刚入职的员工提供改良建议。5 年以上的任务阅历=有一定的任务阅历，熟习全部的任务环节，能独立任务，能到达估计目的。2 到 5 年的任务阅历助理工程师-刚参与该等级的员工，在学习任务流程培训根本任务才干。在指点下开展任务，所做任务成果要被检 查。2 年及以下任务阅历Hewitt Associates26TCM Study Guide Book职员/技工翰威特级别等级描画赋值描画3拥有高级技术才干、丰富阅历和处理问题才干 的技工，可以为低级别的工人提供有力的技术 指点，带着一个技工小组，可以

50、运用专业技术 知识识别、评价、处理的复杂的相互关联的问 题+高级技术员=拥有高级技术才干的工人，可以为低级别的工人提供有力的技术协助 ，带 领一个技工小组。10 年以上的任务阅历-拥有高级技术才干的工人，可以为低级别的工人提供有力的技术协助 ，8 到10 年的任务阅历2技术员/普通员 工普通的技工或辅助职能员工；担任在既定程序 和流程下的具有多样性的任务，能操作复杂的 机器设备，需求一定的技术学历教育背景和经 验+出色的技术才干，有某一领域的技术，能指点初级员工任务；5 年以上任务 阅历=有一定技术才干，有中级技术证书，有流利的书面和口头表达才干，有基 本的分析才干。2 到 4 年任务阅历-需

51、求有初级技术证书或相关学历；知道如何操作复杂机械或工艺流程。2 年 及以下任务阅历1高级工/工段长流水线任务；根据定义好的规章制度完成各自 的常规任务。接受直接的监视，依章办事，工 作根本是反复的。+技术好、具有丰富阅历的操作员，指点初级工任务，能指点一小组工人熟练工=熟练工，有一定的相关技术的实际知识，能操作相对复杂的设备和工艺流 程初级工-以流水线方式任务完成反复的简单膂力任务Hewitt Associates27TCM Study Guide Book附录 I 术语表术语定义年实践销售鼓励根据上一个财务年度的实践销售所支付的佣金和奖金年实践浮动奖金过去 12 个月的实践绩效奖金收入不包括

52、销售鼓励不测死亡与伤残险为不测而导致的死亡和伤残提供的保险，作为员工福利普通为一年增长调整薪酬数据未必要同您实施修订时的数据相符。调研中的数据通常是 您预备重设贵公司的薪酬构造之前几个月的数据，因此需求调整您 的数据。增长调整意味着在已有的数据根底上乘一个增长系数以保 证您在做调整时可以得到有效的数据。年根本工资月根本工资的 12 倍(不包括一切的津贴和奖金)年公司支出的补充住房费用公司为员工支付的实践产生的补充住房基金年节假日奖金节假日以现金方式发放的奖金(如中秋节奖金)年固定奖金固定发放的奖金(如第十三个月的工资)年团体保险费公司为员工支付的实践补充团险费用人寿险，不测死亡与伤残 险，差旅

53、险等年定额奖金年度固定奖金和年节假日奖金之和年固定收入年根本工资、固定奖金(包括年终奖、假日奖金、春节奖金及其它固 定奖金)及现金津贴的总和。津贴包括交通津贴、餐贴、住房津贴及 综合津贴等一切固定现金津贴年实践加班费过去 12 个月的实践加班收入年度销售额/预算此样本的年度销售额或销售预算年补充医疗费用公司为员工支付的实践医疗费用或保险金,包括年度体检费用年补充退休基金公司为员工个人交纳的年实践补充退休基金金额年实践现金收入固定收入和年实践浮动收入总和年实践浮动收入年实践浮动奖金和年实践销售鼓励奖金总和年目的现金收入固定收入加目的浮动收入总和年目的浮动收入年目的浮动收入加年目的销售鼓励奖金总和

54、B宽度等级上有不同的分布，在传统的工资管理中仍存在许多其他特征，如中 位值和 25 份位值事业组在支付体系中的大量传统工资等级由一些典型的组替代AHewitt Associates282021 TCM Study Guide Book商业增长奖励结合金融用来衡量公司、事业部、部门、车间的表现事业部事业部是一个较大组织一定程度上自我包含的，但不完全自立的机 构。在非营利单位中有本人的盈亏损益表或者预算/开支表。通常根 据产品品类或者地理位置来满足一个特定的市场。能够包含本人的 市场和财务部门。出于会计目的常作为一个单独实体。 坚持遵照其 母机构同意的商业方案。它能够是合资企业。C年现金津贴除根本

55、工资和固定奖金外的固定支付的现金津贴，如住房、交通、 伙食及综合津贴等等。报销方式收入不包含在内现金分红现金分红奖-向全体或大多数员工支付一定比例的公司实际浮动现 金方式或作为工资的一部分俱乐部会籍公司提供应特定员工参与俱乐部的会员费用或年费通常是主管级 别佣金根据商品销售或提供效力所得到的一种薪酬，通常是按销售金额计 算的。相对比率Compa Ratio相对比率是用来阐明一名员工的工资与整体工资中位数的差距。得 到这个比率的方法是： 根据不同工资等级的中位数，对员工的工资 进展分类。例如：假设一名员工的工资是人民币 86，000 元，这类 任务的工资中位数是人民币 100，000 元，那么相

56、对比率为86,000/100,000 = 0.86 or 86%。这名员工的工资比中位数低了 14公司公司是一定的自然人比如股东依法设立的法律实体。该组织以 到达预设目的为目的，同时也依法享有个体公民的法律权益，如诉 讼和被诉讼，拥有财富，聘用雇员或借钱、贷款。或称“企业“。公司轿车公司购买或租用给职工的轿车通常是主管级别，不包括公司班 车和其他业务运用的车辆公司宿舍公司建造或管理的房产，以低价或免费提供应雇员公司规模由公司所属行业，销售收入和员工数量决议的相关规模D既定福利养老金方案它是一种保证方案参与者在退休后每月可领取固定金额的退休金计 划。养老金能够会被投资于不同渠道，合格的养老金精算

57、师那么会通 过对未来的估计来决议当年养老金的数额。员工个人不允许开立帐 户，雇主将全权承当精算后投资的收益与风险。既定交纳养老金方案在种方案下，雇主、雇员支付的养老金比例，最高限额都被予以确 定。养老金被用于投资，允许存在个人账户，投资通常取决于个 人，而收益那么等于在支付时账户中的法定数额。员工将全权承当投 资的收益与风险。因此，由定义可知，这些方案任何时候都可以全 额支付。E教育补助为员工获得证书或文凭提供协助 员工离任率试用期过后自动离任总人数除以这一年的平均员工数Hewitt Associates292021 TCM Study Guide Book员工豁免一定期限内部分员工可以不需求

58、参与加班外派人员被派驻中国的享用完全外籍人员待遇的外籍员工F免费用餐公司提供免费用餐或餐券免费交通公司提供往反与办公地点的班车自在行动度调查任务投入的程度和行为自在度，还有行使或接受监管的性质。 需留意这个职位要求的方案、组织、人员分配和指点的程度，以及 下属的级别或种类和任务表现本身；详细请参考翰威特 2005 位匹配 手册G消费促进奖为节约了本钱的小组、部门所提供的分享一定比例节省额的奖励。 通常一切成员都可以分享到普通员工行政和援助层级的员工包括：人力资源助理，金融助理，办事员， 前台，司机等。区域管理责任用来衡跨区域任务责任的复杂性，通常用语管理职位团体保险提供保险的范围包括死亡险因病

59、死亡和不测死亡和因不测导致 残疾固定奖金固定年底双薪(如第十三个月的工资)H控股公司控股公司通常控制了另一家公司的利益或者一切它的股份。通常涵 盖控制另外公司的股本，监视其管理等活动。全资子公司能够与其 母公司账户相一致。控股公司的主要资产是其他公司的有价证券。住房贷款由公司提供应员工的无息或低息购房贷款I影响与决策可以做决策的程度和对于达成整个组织，运营单位或者部门目的， 直至最终组织的胜利的行为潜在影响力个人表现奖励基于个人表现规范奖励，通常奖励金额各人都不同沟通技艺样本所需的人际交往技巧。请参考职位匹配手册获取详细信息。样 本所需的人际交往技巧。J级别赋值级别赋值别用来区分同一基准职位上

60、的不同点。级别赋值是由职位 匹配要素影响与决策，处理问题，行动自在度和赋值要素工 作阅历，教育，沟通技艺，管理责任的复杂性来决议的。级别赋 值用来反映“一个职位的薪酬“同样也是“一个人的薪酬。有三 个级别赋值+, = 和 -“L滞后/滞后 Lag/Lag体系调整到当前有效数据领先/滞后Lead/Lag调整到系统 6 个月后的有效数据领先/领先Lead/Lead调整到系统 12 个月后的有效数据级别分数三个职位匹配要素的总分；级别的分数是用来决议这个职位基准级别Hewitt Associates302021 TCM Study Guide Book人寿保险提供保险范围包括因病死亡和不测死亡，通常