第六：国有事业改制问题研究

1、国有事业单位改制问题研究第一部分：背景 政策 问题 第二部分：以医院为例第一部分 背景 政策 问题 国有事业单位的背景资料事业单位占据社会60的人才三分之一国有资产三分之一国家预算开支而对GDP 的贡献大概在 510。我国的事业单位多达130万家，人员约3000万 职工怕失岗领导怕失稳管理部门怕失权单位负责人怕失位 改制政策参照政策多 省属国有企业改制的政策市属国有企业改制的政策市属事业单位改制的政策省属科研机构、勘察设计 单位改制的政策。改制政策不确定政策随机制定政策前后冲突政策相互冲突政策难以细化 老人员老办法新人员新办法 “四坚持、四确保” 坚持分类定位、分开管理、分别改革，确保事业单位

2、改革工作的顺利进行； 坚持国有资产处置公开、公平、公正，规范操作，确保国有资产不流失； 坚持老人老办法，新人新办法，确保离退休人员、在编职工的正当利益得到切实维护； 坚持政事分开，企事分开，明晰产权、转换机制，确保转企改制后新创立的企业规范运作，加快发展。单位转变性质人员转变身份 生产经营类事业单位改革的主要方式是通过产权制度改革，使单位转变性质，人员转变身份。在明晰产权的基础上，鼓励国有资产全部或大部退出，依法逐渐成公司制、合伙制或个人独资企业。对需要调整或难以正常运转的单位，通过清理进行撤并重组。改制所需成本自主统筹结合 为了统筹改制成本，改制费用首先从改制单位经评估后的净资产中提留，不足

3、部分由主管部门统筹解决；主管部门难以解决的，经批准由省财政从省属事业单位国有资产转让收入专户中统筹解决。改制单位人员如何分流安置 改制单位的所有在编职工都要调整劳动关系。对改制后不再与企业签订劳动合同的，或进入国有资产全部退出单位的和非国有控股单位的在编职工，都要发放或提留安置费或经济补偿金，作为身份置换的补偿。“发放或提留”的概念是，对改制时离开企业的职工发放，未离开的可以发放，也可以先提留，待离开时发放。 离退人员管理区别情况对待转企改制前退休人员和转企改制时提前退休人员原享受的离退休待遇不变。已参加机关事业养老保险的，要办理养老保险关系的转移手续。对转企改制后退休的部分人员实行养老金补贴

4、。 明确转企改制单位离休人员原则上由原主管部门负责管理，退休人员原则上由改制后单位或原主管部门负责管理，待条件成熟后再实行社会化管理；清理撤销单位的离退休人员，由原主管部门负责管理 鼓励改制企业录用原有职工 对改制后的企业，首次录用原事业单位85%以上的在编人员，且签订3年以上劳动合同的，可按省有关文件规定予以鼓励。鼓励改制后企业尽可能地多录用原事业单位的在职职工，同时鼓励经营者或社会资本购买改制单位的净资产。 明确改制原则操作规范透明 事业单位改革政策性强，社会关注程度高，必须规范操作，公正透明。对改制的省属生产经营类事业单位，将经评估后的净资产通过市场竞标或协商定标的方式，实行进场交易，公

5、开转让。改制单位制定改制方案要充分听取职工意见，制定职工安置方案要征得多数职工的同意。 改制成本难以应付 以浙江省一家已改制成功的事业单位为例:编制人数在290人左右改制成本:为职工补缴养老保险、医疗保险、失业保险等社会保险；自谋补偿费用；补充养老保险，补足养老金和事业单位职工养老金之间的差距。大约2000万元。 西泠印社 改制成本 社务委员会副主任钱伯皓说，“用在所有人头上的改制成本之和是1200多万。”也就是说，按照在职员工人数计算，人均改制成本是13万多。改制问题突出 改制单位本身的问题 一是少体现资产。如有的单位将属于基本建设项目的拆迁补偿和勘察设计费等直接列“事业支出”，不构成建设项

6、目的“开发成本”； 二是隐瞒收入。如有的单位隐瞒改制前的收入。 三是乱挤成本。如有的单位违规多提职工福利基金和职工工资。 资产评估机构问题 一是有意压低资产评估值 二是采用不适当的评估方法 三是漏评估资产。 改制问题突出 国有资产管理部门存在的问题 国有资产管理部门在对改制单位的资产处置批复时，未对其资产评估报告所涉及的改制基准日前的资产、负债和损益等情况，进行严格认真的审核，也未明确自评估基准日到公司制企业设立登记日的有效期内实现利润的归属，以致造成国有资产流失。如国有资产管理部门对某单位资产处置的批复，未明确自评估基准日到公司制企业设立登记日的有效期内实现利润的归属，造成国有资产流失万元。

7、第二部分：医院定位与重组 定义医院性质再认识医院面临的主要问题医院发展趋势大型综合医院定位中小型综合医院定位专科医院定位分析医院重组研究 定义 定义： 功能定位系确立医疗服务市场上医疗服务机构的不同地位，将医院的能力和服务对象互相匹配，为医院确定目标市场范围。意义：1、 发现市场机会2、 促进人才流动3、 涵养医院品牌4、 提高竞争能力医院性质再认识 医疗服务两重性 一是可以防治疾病、促进健康、减少痛苦。 二是可能导致疾病、危害健康、增加病 人痛苦。信息不对称 一是医患关系信息不对称 二是服务提供方居垄断地位，使供方有可能利用信息优势进行需求诱导医院性质再认识 不确定性 第一，医疗服务存在不确

8、定性，疾病的发生以及对疾病的治疗所需要的时间和最终的疗效很难确定。 第二，通过定期体检和应用先进的医疗技术可以减少不确定性，但是不能最终消除不确定性。高风险性 第一，医疗服务的生产和消费同时发生，医疗服务过程出现对消费者的损害，难以挽回。 第二，医疗质量至关重要直接影响人的生命健康权的实现 。医院性质再认识专业性 第一，专业人员 第二，专业设备 第三，专业技术 第四，专业管理 第五，专业准则 外部性第一，医院的社会责任第二，非营利医院功能第三，预防保健外部性 医院面临的主要问题部门所有 条块分割 第一，卫生部门所属医疗与工业及其他部门所属医疗机构同地并存。 第二，中央、省、市、区等不同层级的卫

9、生行政部门管理的医疗机构并存。体制落后竞争乏力 据统计，截至2001年， 个体、私营、中外合资 合作、股份制等营利性 医疗机构占医疗机构总 数的44.2，但是，其 中医院数不到1，床 位数只有1.4。 医院面临的主要问题 城乡对立 差距扩大 第一，城乡之间卫 生资源配置差距 扩 大 第二，农村的医疗 卫生机构投入明显 不足 第三，农村卫生技 术人员的专业水平 较低机制僵化效率低下 第一，负盈不负亏 第二，分配不公平 第三，人才难流动 第四，效率难提高 资料： 自20世纪80年代后期，全国 医疗机构诊疗人次和入院病 人数都有所下降，但是医院 的每诊疗人次医疗费用和每 出院者住院医疗费用却在逐 年

10、增加 医院面临的主要问题 补偿缺陷 依赖药品 医院的业务收入中， 药品收入占到50- 70 监管不力 投诉增加 第一，整体框架还未形成 第二，缺乏医疗基本法律 第三，缺乏市场自觉性 第四，行业准入有缺陷， 在机构准入方面相对较全， 在人员准入方面欠缺 第五，医院不正之风受到 社会关注，医院形象被扭 曲 医院发展趋势服务多样化 第一，居民生活水平的提高 第二，人口老龄化进程的加快 第三，疾病流行模式的变化 第四，医疗保健需求将迅速增加 产权多元化 第一，非营利性与营利性医院分类管理 第二，市场的竞争环境日趋公平，市场配置卫生资源的作用将得到有效发挥 第三，中外合资合作医疗机构的示范效应 医院发展

11、趋势医院自主化 第一，建立权责明确，富有生机的医疗机构管理体制，使医疗机构真正成为自主管理、自我发展、自我约束的法人实体。 第二，公立医疗机构的自主化与卫生行政部门转变职能、政事分开改革的同时并举。医院一体化 第一，公立医院通过联合和 兼并将形成不同形式的市场 战略联盟和医院集团。 第二，大型公立医院将会通 过由核心医院派出管理人员 和专业技术人员与联盟成员 进行管理和技术协作，并占 领市场份额。 第三，可以通过以核心医院 的资金入股和资产兼并的方 式与集团成员之间形成以资 本为纽带的医院集团。医院定位的一般模型任何有效的医院运营战略都必须明确医院所处的市场类型，而医院的组织架构、战略实施都要

12、和市场环境互相匹配，才能应对挑战。按照不同的市场环境，可以将目前医疗服务市场上的医疗机构分为四类 竞争程度市场复杂度和不确定性大型综合医院中、小型综合医院小型诊所专科医院大型综合医院定位 优势高端医疗服务市场上实行寡头垄断 市场环境稳定，拥有相当丰富的病源 医疗技术和医疗质量被广泛的认可收入来源多元化(药品收入、医疗服务收入、政府补助) 劣势受政府物价部门控制，难以自主定价体制缺陷，不能适 应市场竞争的要求船大调头难人力资源出现淘汰精英沉淀弱者的问题影响竞争力 重新定位目标：行业的核心 多元触发模式 发挥品牌的整体优势，走内部扩展之路，伺机进军多元化，形成自主相关产业群，实现“核裂变”式幅射效

13、应。 案例 同济医院三路出击一是“细分”，派生出同济骨科医院、同济肿瘤医院等专科医院。二是“走边”，举办同济眼镜店、同济美容院等边缘产业。三是“浸润”，在适当时机介入相关行业，控股或参股同济药业、同济康复等实体。重新定位目标：行业的核心 跨越拓展模式 建立医院集团或医院管理集团，直接或间接参与其他地方县市级综合医院的经营管理，通过拓展外联取得收益。 案例 南京鼓楼医院组建医院集团，实行一级法人治理结构医院集团将人、财、物集中管理，进一步优化卫生资源配置，提高资源利用率。各分支机构相通对独立的单位之间以关联交易方式业务互补、协调发展。目标是逐步实现自主经营、自负盈亏、自立生存、共同发展。中小型综

14、合医院定位分析市场环境并不复杂,服务为人们熟悉且了解中小型综合医院生存困难市场竞争非常激烈.成本高于小型诊所，难以通过降低价格来加强其竞争力重新定位目标：行业基础 提供基本医疗服务 提供低价优质的基本医疗服务都是维护社会公平性的必要条件。中小型综合医院相对个体诊所有着完善的质量管理体系，并具备提供基本医疗服务的技术水平，其服务的质量受到患者的认可。相对于大型综合性医院，中小型综合医院的成本低廉，可以专注于使用成熟的医疗服务技术，而不必为创新付出高额的费用。重新定位目标：行业基础转型为专科医院原有的综合性医院基础使医院更容易建立起“大专科、小综合”的经营模式，在促进特色专业发展、并发症治疗、疑难

15、病症的处理方面比现有专科医院具备更多的优势。在目前医疗服务市场上，部分中小型医院已经在经营过程中形成了优势的专业，这些专业得到了患者的认可。如武汉市三医院的烧伤专科、武汉市八医院的肛肠专科等。重新定位目标：行业基础与大型综合性医院联合 中小型综合性医院可以选择和大型综合性医院联合的方式，增强竞争力。案例 上海卢湾区中心医院， 1998年门诊人次仅43400人，医院总收入为8029万元，总支出却为8409万元，医疗设备陈旧；1999年10月变为瑞金医院分院后，各类指标出现明显好转和提高，2000年门诊人次比1999年增加15.79%，出院人数增加39.18%，床位使用率从79.8%提高到93.8

16、7%。上海市政医院改为瑞金分部以后，与1999年同期比较，2000年门诊人次上升25.45%，出院人数增加688.54%，床位使用率增加213.70%，医院业务收入增加123.84%。通过医院集团化经营，引入大型综合性医院的技术力量和管理模式后，中小型综合医院的整体实力能够迅速提高。专科医院定位分析专科医院是医疗服务定位最明确的医疗机构，有自己独有的目标市场，利润高，门槛高。近两年来，综合医院数量逐年下跌，而专科医院年增长数超过则逐年加大。控制着特殊病诊疗市场的大部分市场份额。相对综合性医院,服务客户群小，开发新市场困难，市场复杂程度高，需要大量的利润持续创新来保持领先的地位。重新定位 目标：

17、行业先锋 输出优势资源 专科医院积累了大量的优势技术、专家资源，可以通过向中小型综合医院输出技术、和专家资源，利用无形资产经营的模式扩大自身的服务能力 案例: 上海华山医院 该医院神经外科年开展手术2500多台，床位由70张不断扩大到200张仍不能满足患者要求，待床时间常常超过3个月。医院通过输出专家资源到纺一医院、浦南医院和伽玛刀医院，建立起了3家分院，新增病床285张，手术待床时间降到十天以下，大大提升了医院的效益，也提高了医院的综合实力。重新定位 目标：行业先锋通过合并组建医疗集团 选择通过参与医疗集团来弥补客户群过小的劣势，专家、品牌资源共享能提高专科医院的竞争力。 案例 北京同仁医院

18、 充分发挥其眼科疾病诊疗优势，在具有充分消费群体的大中城市以商标权转让的方式辅助建立眼科专科医院，抢占地方专科专病市场，行走于大跳跃的“专科网点”链状布局。其实在旧中国，就有不少中药店在全国各地开设分号，以求扩张。 医院重组研究医院重新定位要求医院重组明晰产权、提高效率，实现有效竞争；建立法人治理机构，建立科学管理体制；形成医院经营管理中的动力机制和约束机制，激发职工的责任感和使命感；吸引外部增量资金，进行低成本快速扩张，树立医院品牌；改善医院的服务态度，提高医院的经济效益和社会效益。 医院重组的基本方式股份制 具体的操作方式就是在原来国有医院基础上，通过资本联合，吸纳有实力的战略投资者改制成为股份制医院，股东以其出资额享有股东的权利并承担相应的责任，利润按出资比例分配，医院实行董事会领导下的院长负责制。 管理层收购（MBO）1、可以有效防范医院“道德风险”；2、提高医院的运行决策效率；3、提高医院管理团队的凝聚力；4、缩短医院重组整合周期，保持医院运作的稳定性。 医院重组的基本方式职工持股 由职工出资认购医院部分股份。可以解决长期以来经营者