项目管理模式的创新

1、项目管理模式的创新项目管理模式的创新项目管理模式的选择，要分析其是否有利于企业发展，是否有利 于优质高效完成任务，是否有利于调动基层积极性，是否有利于提 高综合生产能力，是否有利于提高经济效益等多方面因素。工程项目作为施工企业经济效益的源头和管理工作的落脚点，项 目管理水平体现了企业的总体管理水平及形象，决定着施工企业的 发展命运。因此，探索选择先进的项目管理模式，规避不同管理模 式存在的缺陷，对加强工程项目的管理和控制、提高项目盈利水平， 具有十分重大的意义。中铁一局集团通过项目管理模式的改革与创 新，项目管理日趋规范、发展质量有效提升，经营规模快速扩张， 综合实力显著增强。原有项目管理模式

2、的回顾在计划经济向市场经济转型之初，特别是项目法实施以来，中铁 一局集团基本上采用三级项目管理模式：集团公司（指挥部）一子分 公司（项目部）一工程队，即一个工程项目由集团公司统领，担负施 工的子公司各管一段，而形成集团公司、子公司和工程队的三级管 理模式。通过项目法施工实践证明，三级管理模式在施工管理、质 量监控、安全保证及资金管理等方面取得了不菲成果，对提高项目 经济效益作出了突出贡献。但从全局特别是项目整体综合经济效益 角度而言，三级管理模式也存在一定的不足和缺陷，制约了项目经 济效益的进一步提高，具体表现在以下几个方面：一是管理机构庞 杂、管理人员冗余;二是管理层次重复、管理职能交叉;三

3、是本位主 义思想严重，难以形成整体效应;四是成本核算流于形式，项目盈利 水平低下。项目管理模式的创新近几年，中铁一局集团针对原有项目管理模式存在的问题，遵循 “减少管理层次、强化统一管理、严格绩效考核、提高管控能力” 的原则，不断创新项目管理模式，根据工程项目特点、合同要求等 具体情况，分为一级直管型、二级联控型、混合型、模拟股权型四 种管理模式，并针对子分公司管理不受控的项目推行项目责任承包 管理模式。一级直管型项目管理模式。针对铁路客运专线特大标段工程施工 项目，从扁平化管理入手，以集团公司项目部代表集团公司履行合 同，进行总承包管理，对全项目分段或单位工程由项目部组织集团 公司各子分公司

4、以项目队形式进行分包施工，各项目队以责任成本 包干为主要形式组织施工生产，实现项目部对整个项目的一级直管。优势：一级直管型项目管理模式具有“集团整体效应、资源统一 调配、项目管理扁平、资金成本管控”的优势。项目部发挥集团优 势，充分利用各参建单位专业所长，合理安排生产布局;实行物资、 机械设备、周转材料的统一招标采购、调配使用，避免重复投入;实 行扁平化管理，项目成本控制采用“一级直管、两级核算”的模式， 项目部作为项目成本中心和利润中心，项目队是内部责任成本的、核 算单位，待项目获得利润后按规定进行利润分配，有效控制责任成 本。缺陷：集团公司项目部管理人员由集团公司配置，各子公司项目 队作业

5、人员由子公司配置，集团公司项目部无权调配子公司项目队 人员，容易造成政令不畅。二级联控型项目管理模式。针对铁路客运专线较大标段工程施工 项目，以集团公司项目部代表集团公司履行合同，进行总承包管理， 对全项目分段或单位工程由项目部选择子分公司分包施工，子分公 司成立项目部，下设作业层承担施工任务。优势：二级联控型项目管理模式是对原有三级项目管理模式的改 革，实行二级管理。集团公司项目部通过加强施工组织，大宗材料、 机械设备集中招标采购，资金集中调度，统筹安排对外协调工作， 大大提高了集团作战能力，避免了费用的重复开支。同时，利益共 享，风险共担，对目标责任成本范围之内的风险，由子分公司项目部承担

6、;之外的风险由集团公司项目部承担;而对项目完工后实现的 盈利，由集团公司和子分公司按比例分配，明确了项目成本控制责 任。缺陷：机构设置仍有重叠，管理人员较多，管理经费开支较大； 集团公司大量施工生产资源主要集中在各子分公司，实施二级管理， 势必要子分公司投入施工生产资源，而子分公司在投入经济资源的 同时，又没有对项目的控制权，短期内见不到回报，影响了子分公 司的参建积极性;利益主体不一致，两级核算脱节，集团公司项目部 虽对子公司项目部进行目标责任成本管理，但在成本核算上，子公 司项目部为了自身利益，常常隐瞒生产中的实际情况，夸大项目困 难，在目标成本的控制单价上讨价还价，虚增了项目成本，集团公

7、 司项目部管理人员并未真正面对项目成本，无法挖掘成本控制空间， 成本控制力度不足。混合型项目管理模式。根据需要，一级直管型和二级联控型在一 个项目上综合应用，费用和利益分配按两种模式完成份额分别进行 计算，同时承担相应的责任与义务。一级直管型和二级联控型优缺点共存。模拟股权型项目管理模式。针对涉及多专业、多工种、技术难度 大等大中型工程施工项目，由集团公司组建项目管理委员会，对项 目部实施统一管理;项目部按照项目规模、工程特点和专业要求进行 资源配置，选择或者竞标选择参建单位，各参建单位以作业队形式 组建施工队伍，作业队在项目上归属项目经理部管理指挥;各参建单 位按照各方投入人力资源、承担作业

8、任务比重确定模拟股权，分享 利益，承担风险，完成合同标的任务，实现项目管理目标的项目管 理组织模式。优势：模拟股权型项目管理模式通过博弈方式促使项目成本趋于 合理，保证集团公司和参与施工及管理各方利益最大化。集团公司、 项目部和各参建单位，根据承建项目内容、施工环境及市场行情， 各自分别测定项目工、料、机、管理费及其他资源投入所需成本， 计算项目成本和预计实现利润，据此确定项目承包利润，根据实际 完成利润，实施项目成本控制和超额利润分配。缺陷：各参建单位由于管理水平的差异，在施工环节的衔接配合 上容易发生冲突和矛盾；同时，各参建单位负责施工的项目难易程度 不同，一旦投入与利润不成正比，容易同项目部发生单位之间的经 济纠纷。项目责任承包管理模式。集团公司针对因规模扩张导致资源配置 不足、项目经营过程受控程度下降、项目亏损等问题，通过对所属 子分公司经营特