探索中国企业10大管理难题

1、.：.；探求中国企业10大管理难题 面对国际竞争，中国企业必需迅速处置内部管理难题。Jet Magsaysay、Stephen Chen和Edward Ma 参与WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因此更急迫处理管理中的难题。我们用了近3个月时间，就本期话题进展了广泛的调查和采访，并约请领先的企业指点人和资深管理专家参与分析讨论，如罗氏中国总经理威廉凯乐William R. Keller、香港创博数码科技集团副总裁胡超辉、复旦大学管理学院副院长芮明杰、法合管理咨询上海办事处总监潘满德James Pammenter、德勤企业管理咨询大中国区总裁沈达理Shane Tedjarati以及新加坡亚

2、太客户关系管理学院院长殷生。 根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的10大管理难题如下： 如何建立有效的绩效考核体系？ 如何有效鼓励和留住人才？ 如何制定合理的员工薪酬体系？ 如何建立和加强企业中心竞争力？ 如何建立高效灵敏的业务流程？ 财务资源如何配合高速开展？ 如何有效管理销售渠道？ 如何有效拓展并保管客户资源？ 如何利用信息技术创建优势？ 如何使企业战略顺应中国入世后 的全球化浪潮？ 本期封面专题借助领先的企业指点人和资深管理专家，为这10大管理难题提供独到的处理方案。同时，世界经理人网站用户也热烈参与了本次话题论坛的讨论，我们也将部分精彩发言辑录刊出，以

3、资自创。 从绩效考评走向效绩管理 调查阐明，只需不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常称心。这也是绩效考评成为10大管理难题首位的缘由。 绩效考评难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考评方面的训练；经理们希望讨好员工；制定的目的困难而粗略；即使不施行绩效考评，也出不了大事；评议人的打分规范不一，指点者又未树立典范。 有些企业因此丢弃了传统的绩效考评系统，采用新的做法来设计并实施绩效考评，如强迫分布法将员工按事先规定好的绩效分布比例进展陈列；同事排名法将员工的绩效从最正确到最差进展排名；调理系统有些企业不是光测定员工的绩效并指出缺乏，而是找到调理并改良本身系统的方法，由此获得更

4、大成果；人力资源管理体系HRMS或人力资源信息系统HRIS使得经理人可以将绩效与战略更严密地联络起来；将绩效与薪酬分别。 有些领先的企业曾经从简单的绩效考评转向更加复杂的绩效管理。法合管理咨询上海办事处总监潘满德以为，一个胜利的绩效管理系统可以发扬以下的作用： 它可以产生出与公司目的相顺应的员工目的。 提供员工与管理层就其事业目的进展交流的时机。 评定员工的任务绩效以及目的之间的关系。 有助确定适宜的工资和奖励。 制定因人而异的个人开展方案。 确定适宜的任命和提升方案。 关于新的绩效管理方法以及罗氏中国、美林证券等跨国企业如何有效实施绩效管理的分析，请上网查阅。 HYPERLINK cec.g

5、lobalsources/PROB1.HTM cec.globalsources/PROB1.HTM 实施以人为本的战略 人员鼓励是最古老的管理难题之一。由于人们对人才，尤其是管理和高技术人才的迫切需求，它也是最新挑战之一。 象苹果电脑公司的Steve Jobs等经理人，越来越亲身动手选聘并挽留企业人才。假设某位关键经理有能够流失，Jobs会放下手中一切的事情来处置。 要建立以人为本的战略，他首先要问本人下面几个问题： 我必需如何做，才可以吸引、留住并开展人才？ 我需求在岗位和任务环境，包括福利类型方面向他们提供什么？ 什么样的任务体制或者构造，会让他们真心境愿留下来？ 罗氏中国总经理威廉.凯

6、乐说道：我置信，员工只需看到他们本人在公司的未来，他们就会留在公司里开展。 就详细鼓励要素而言，法合管理咨询上海办事处总监潘满德以为，以下要素可协助 企业鼓励并留住员工： 现金奖励。 非现金奖励。 企业文化等其他鼓励要素。 有关这些要素的详细操作方法，请查阅 HYPERLINK cec.globalsources/PROB2.HTM cec.globalsources/PROB2.HTM 开卷管理薪酬3P 市场营销有4P实际，人力资源管理也有本人的3P实际。3P是岗位、人员和绩效工资的缩写。该实际讲述的是如何建造合理的薪酬系统。正确界定薪酬的3P，有利提升各方面的绩效。多数公司接受并执行岗位工

7、资，缘由是公司可以经过和其他公司或产业比较，获得不同岗位的公平市场价值。 公司可以利用另外2个P，来更好地顺应公司本身详细的情况。按照员工个人的详细才干和才干，对其实施奖励。 近10年来，越来越多亚洲公司偏重第三P业绩工资，从浮动的奖金奖励到股票期权，表现方式多种多样。 经常被援用的是Springfield Remanufacturing Corp公司的案例。该公司的管理者Jack Stack因采用开卷管理概念open-book management进展管理而出名。开卷管理这一概念可分成三部分：培训员工了解掌握公司运营中的财务问题，经过股票方案和奖励培育员工的责任心以及对员工公开大部分的财务和

8、运营信息。 诚然，绩效工资也有潜在的缺陷。EDS公司前任行政总裁Mort Meyerson就曾经在Fast Company杂志撰文，讲述他个人的阅历和领会。虽然他将公司权益分派给了员工，但员工似乎仍不称心。我们的员工为事业胜利付出真实太多。每周80小时是规范任务时间。我们将人们从一个工程调往另一个工程，只想到命令，却从未征求过个人意见。任务一直排在家庭、社团等义务之前，置于员工生活中的重要位置。这便引出来Meyerson所谓的破坏性竞争的企业文化。他指出了这一景象背后所隐藏的危险：我们的员工正努力于公司的生长，但我们却冒着无法招聘到行业内顶尖人才的风险。 对规模更大、构造更复杂的公司来说，加拿

9、大管理专家Elliot Jaques博士提出了一项新的理念公认的公平薪酬。他讯问每个人，假设公司真的非常公平，他们以为本人应该拿多少报酬。然后，他又问他周围的人应该拿多少报酬，以及经理们以为他们下属能承当什么样的职务。出乎预料的是，一切人的看法都不谋而合：他们对特定职位的薪酬规范都有一致的认识。 潘满德以为，薪酬的公平性与公司之间以及公司内部的比较有关。员工在同其他公司比较时，感遭到本人得到的工资与非现金待遇是公平的。在同公司其他任务岗位和要求相比起来，也应该有一种公平感。 开展集合型中心竞争力 当今很多公司将部分业务外包出去。很多管理行家，包括Charles Handy、Tom Peters

10、、 Michael Porter、 Gary Hamel以及C.K. Prahalad，都一致以为公司应该专注于本人擅长的领域，紧紧把握中心竞争力，至于中心业务以外的事情就交给其他公司去完成。 然而，经过外包的方式加强中心竞争力，遇到的挑战也越来越多。Nicholas G. Carr在Business 2.0杂志中写道，经过外购完成部分业务是饮鸩止渴，短期内可以刺激消费力，但长期来看，却侵蚀到了公司运营的中心特质，甚至是赢利才干。 另外，假设在管理本人属下的员工时他都已感到精疲力尽，那么在外包过程中管理那些外部人员，其难度更会十倍于此。很多亚洲公司正努力砍掉冗员，同时也认识到了外包所带来的管理

11、挑战。苦于无法控制外包公司，他们曾经收到不少客户不满的埋怨。 实践上，中心问题不是公司在哪些方面表现突出，而是公司如何将不同方面的竞争力有机地结合起来。其关键在于确保公司内各部分，如消费和市场，有机地联络在一同，开展集合型中心竞争力，而不是一味笼统地强调公司的中心竞争力。 开展集合型中心竞争力对中国企业具有特别的实践意义。首先是满足中国企业想把规模做大的热望。为了迅速把规模做大，许多中国的企业都对主业进展分散运营，虽然其效果不佳，似乎依然对此矢志不改。因此，集合型中心竞争力可以更好地处理中国企业中多元化运营与中心竞争力的关系问题。 其次，集合型中心竞争力有助于发明中国的世界级品牌。亚太客户关系

12、管理学院院长殷生说道：很多中国公司以为，消费伟大的产品是一种强大的竞争力，而许多外国公司那么重点强调使人们置信他们的产品是伟大的是他们的竞争优势。 在我看来，中心竞争力不只是关于如何消费出好产品，而是要让全世界置信他所提供的是非常好的产品。他把好的研讨与开发成果投入到工厂里，但更重要的是，他把令人印象深化的品牌带到了市场。 追求业务流程的弹性与速度 想了解公司当前的业务流程情况如何？那就从接到客户订单开场到买卖完成，跟踪公司一切的运营活动。企业整个流程可以从不同角度来描画，但只需跟踪订单这一方法才干找出最贴切的分析角度：从客户角度出发。在过去十年中通常采用的方法是，将业务流程单独拿出来思索效率

13、问题。流程重组便是其中一种方法，出发点是突破部门条块分割，简化廓清业务流程。 德勤企业管理咨询大中国区总裁沈达理以为，要衡量一个业务流程能否必要而且有效，主要看这个流程能否是围绕客户的中心活动而展开的，其中每道工序能否有存在的必要性，能否可以添加商业价值。公司进展重组的有效方法就是重新设计其业务流程，可以借助以下这些问题来思索流程设计： 他处于流程的哪一环节？ 该环节的目的是什么？ 他所处的环节是如何为公司发明客户价值的？ 他个人在发明客户价值过程中起什么样的作用？ 他的同事又起到什么作用？ 在流程中他的上家和下家从事什么样的业务？ 公司按照什么样的规范来评价他所在环节的业绩？ 他如何知道本人

14、的任务能否得以顺利完成？ 他正采取什么样的有效措施改善他的环节？ 认识并着手优化公司运营流程，只是迈出了第一步。企业还需求知道如何将弹性融入到组织机构中去。一份对全球消费经理的问卷调查显示，经理们在未来一年中方案首选的消费战略便是弹性消费。弹性消费需求公司具备迅速转产、消费周期短、及时跟上市场要求改动消费设计-一切这些都是为了顺应随时变化的市场需求。 弹性与速度是密不可分的。硅谷的市场开发专家Regis McKenna，指出时间经济economies of time对于到达速度和弹性来说非常重要。他可以经过以下方法，实现时间经济： 分析并及时处置反响客户反响。 部门间实时共享信息。 运用技术工

15、具，节省处置反响和交流的时间。 评价公司各部门反响的快慢，并藉此采取行动。 更多关于弹性和速度方面的讨论，以及如何建立有效业务流程的三个步骤，请点击： HYPERLINK cec.globalsources/PROB3.HTM cec.globalsources/PROB3.HTM 在融资中发扬发明性 许多中国经理人经常堕入资金短缺的烦恼。亚太客户关系管理学院院长殷生以为，中国经理人遭到的限制不仅是资金来源，更重要的是他们的发明性。 为了恰当管理好本人的资金，公司必需做到以下几点： 管好库存，防止多余的、运转缓慢的存货或者过时的物料占用资金。 向库存管理良好的供应商采购，以减少本人作为采购商所

16、承当的库存。 在向客户提供商业信誉之前，向他们索要证明其信誉的资料，以管理公司本人的商业信誉资金。 好好利用供应商可以提供的商业信誉政策。 减少供应商数量，从而可以经过谈判获得更好的价钱。 敦促延迟支付货款的购买商，以管好应收帐款。 对现金支付者给予适当的回扣。 预算系统要可以预测公司快速开展所需求的资金顶峰量。 假设他希望了解多种融资工具及其利弊，请访问: HYPERLINK cec.globalsources/PROB4.HTM cec.globalsources/PROB4.HTM分销与销售同行 许多在中国从事销售的企业，包括一些跨国公司，都碰到了销售和分销难题。科尔尼公司AT Kear

17、ney北亚区大中华战略总裁谢祖墀在写给Strategy+ Business杂志的文章中，解释了缘由：许多企业不了解每种客户类型所占的相对销售份额、各类客户的效力本钱和效力要求。 香港创博数码科技集团副总裁胡超辉说：在产品化过程中，渠道的作用不可小视。我们在不同的城市选择了不同的渠道协作同伴。经过他们，我们可以用最短的时间获得更大的市场份额，并在未来推行更多的相关产品。 销售渠道问题不仅涉及渠道同伴的挑选，沈达理还建议把分销商及时、积极地交融到任何中心业务的改造活动中去。复旦大学管理学院副院长芮明杰那么要求企业关注大零售商和小厂商双方的博弈战略。 有关销售管理流程的一些新手段，请访问： HYPE

18、RLINK cec.globalsources/PROB4.HTM cec.globalsources/PROB4.HTM 提高客户称心度， 谨防客户变节 对多数公司来说，客户变节比率高达50%。为了降低这种变节度，他要么抬高变节壁垒，添加客户变换买卖对象的难度，要么提升客户称心度。 客户忠实度很大程度上取决于他与客户买卖的难易程度。可以经过下面几个方面到达目的： 易于交流-客户不用打很多通或亲身登门。 易于买卖-客户能以本人喜欢的方式和公司进展买卖，如造访公司部门、上网或联络。 易于决策-为客户提供全面的信息和分析工具，方便客户在选用产品和效力时快速决策。 易于运用-公司应让客户随便掌握产品

19、的运用方法。产品的用途明晰，客户友好。 关于中国企业在客户称心方面存在那些圈套和困难，中国企业该如何应对的讨论，请访问： HYPERLINK cec.globalsources/PROB4.HTM cec.globalsources/PROB4.HTM 全面提升信息技术 的投资报答 他终究想从信息技术投资中得到什么？对这个问题的回答将决议他如何着手花钱、安装和运用技术。对此，专家定义了三个级别的信息技术报答： 最根本的是，信息技术可以提高效率，即加速现有流程，节省大笔开支。 在第二级别，他可以利用信息技术提高他的消费率，即以较少的人力、物力完成较多的任务，比如，让每个员工实现更多的产量。 在第

20、三级别，也即最高级别，他可以利用信息技术改动或完善他的运营方式，从而获得竞争优势。 沈达理对此解释道，效率和消费力是与流程相关的主题，因此成为信息技术运用最典型和最明显的结果。高效率和消费力可以经过许多中心流程的自动化来实现，这些中心流程包括定单接纳和处置、财务帐户管理、库存控制、供应链管理，等等。其它流程那么包括客户销售管理流程、人力资源等。 然而，他也指出，效率和消费率的最终结果，不是仅仅经过自动化削减本钱，而是要开发和运用对企业运作发扬中心作用的复杂业务程序。要想获得竞争优势，企业必需开发和运用这些程序，而且要比竞争对手更好、更快。 针对三个层次的投资报答，请上网参看一些建议，以协助 信息技术投资报答的全面提升， HYPERLINK cec.globalsources/PROB5.HTM cec.globalsources/PROB5.HTM后WTO时代的利器：走向全球市场 随着中国参与WTO之后，许多经理都忍不住想经过应急方法，使他们的公司正常运转，或者只是想令它们生存下来。专家预期的大多数战略是防守型的：降低本钱、缩减开支、改善短期现金流量、延期投资、卖掉部分资产、时辰预备价钱战。 好像一切短期方法一样，这些应急方法会损害一个公司的长期才干。假设