班组建设与班组长管理实战69

1、班组建设与班组长管理实战1课程说明第一讲 班组长的使命与职责第二讲 团队文化与班组建设第三讲 班组生产管理第四讲 班组质量管理第五讲 班组物料管理第六讲 班组设备管理第七讲 班组成本管理第八讲 班组现场改善第九讲 班组人员管理2第一讲 班组长的使命与职责第一节 班组长的管理水平现状第二节 班组长的地位的界定第三节 班组长的管理艺术第四节 班组长的工作使命第五节 班组长的工作职责第六节 班组长的综合素质3第一节 班组长的管理水平现状生产技术型 (对待设备的方法对待人)盲目执行型 (态度强硬官僚作风)大撒把型 (得过且过缺乏责任)劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)4

2、第二节 班组长的地位的界定在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。经营层管理层督导层执行层金领白领灰领蓝领5第三节 班组长的管理艺术计划组织沟通控制决策6第四节 班组长的工作使命高质量高效率低成本好安全精团队7第五节 班组长的工作职责 1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。 2、生产管理 生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调

3、配和生产排班长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。8第六节 班组长的综合素质专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力9第二讲 团队文化与班组建设第一节 团队文化第二节 班组建设10第一节 团队文化 1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。112、打造团队文化一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。二、形成让员工决定班组编制的制度。三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。四、培育敬业员工五、以员工为中心的“群众性管理” 123

4、、团队角色分类创新者信息者监督者凝聚着 完美主义者134、成功团队的特征清晰的目标互补的技能相互的信任与合作高昂的士气良好的沟通有力的支持14第二节 班组建设1、组织建设的保证条件2、班组组织建设3、班组制度建设151、组织建设的保证条件一、垂直指挥二、横向联系16一、垂直指挥（逐级指挥的原则）避免越级指挥避免双头指挥管理思想上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。17二、横向联系（流程化原则）进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调182、班组组织建设一、无论班组大小都要建立的原则二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”19一

5、、无论班组大小都要建立的原则班组“三大小组长”（专职或兼职）1、生产小组长2、质量小组长3、成本核算小组长班组“六大员”（专职或兼职）1、工艺技术员2、质量检验员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、生活卫生员20二、建立“机动部队”与“职务代理人制度” 1、建立班组内23人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养23人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。21 员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或

6、第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!222、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组长职务代理人，既公平又合理。233、班组制度建设晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位

7、练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制24第三讲 班组生产管理第一节 班前计划第二节 班中控制第三节 班后总结25第一节 班前计划1、班组长在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会管理4、生产派工艺术261、班组长在生产准备中的任务分解中日程计划并制定生产计划。细化作业指导书与培训员工。预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。人员岗位的安排和产能设定。物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。272、班前交接管理遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；2

8、、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。28交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。29接班管理接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。304、生产派工艺术平衡员工实施“假想敌人”机制ABC员工分类31第二节 班中

9、控制生产作业计划与生产实际的差距分析与控制；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作效率、新老员工技能比较与调度；缺料，设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突；是否加班事宜、谁加班加班多长时间；方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。32第三节 班后总结当班完成后总结班后会的管理331、当班完成后的总结一、班组长主持二、班组成员分别介绍三、分别介绍：人员投入工资投入材料成本品质问题工艺问题人均日产合格率四、当班优秀员工评比342、班后会的管理交

10、班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。35第四讲 班组质量管理第一节 质量在工作中的误区第二节 让员工第一次做对第三节 设置检验员的理由与职责第四节 三按第五节 三检制第六节 三不政策36第一节 质量在工作中的误区只能做产品，却不能保证产品；企业中员工恐吓检验员的事情；成群结队的检验员；只有事后控制，没有事前预防；企业“片警式”员工37第二节 让员工第一次做对员工质量意识的再造防呆纠错能力的培养38第三节 设置检验员的理由与职责员工犯错误的时候产品技术上的缺陷检验员的两个职责39第四节 三按按

11、工艺按图纸按标准40第五节 三检制员工自主检验工序之间互检检验员过程抽检与巡检41第六节 三不政策不制造不良品不流出不良品不接受不良品42第五讲 班组物料管理第一节 物料在工厂里的误区第二节 从仓管员工作来认识物料管理第三节 物料管理的“三不原则”第四节 现场物料的定义第五节 现场物料的分类第六节 在制品与生产线的盘点第七节 好的仓库要做到43第一节 物料在工厂里的误区“堆积如山”的仓库“不以为然”的仓库主管“收票”的仓管员44第二节 从仓管员工作来认识物料管理收管发帐、卡、物相一致盘点呆废料的处理45第三节 物料管理的“三不原则”不断料不呆料不囤料46第四节 现场物料的定义原材料直接使用于产

12、品上的各种原料、材料与零配件。包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 物料，如机油、柴油、抹布、皮带半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等。成品制造现场完成的成品尚未检查或入库者。47第五节 现场物料的分类A类物料B类物料C类物料金额占总物料金额的70%种类占总物料种类的10%金额占总物料金额的20%种类占总物料种类的20%金额占总物料金额的10%种类占总物料种类的70%48第六节 在制品与生产线的盘点生产线盘点完成品半成品在工品不良品节余料断码料不良料

13、损耗料49第七节 好的仓库要做到平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底； 5 S 活动经常。50第六讲 班组设备管理第一节 保养永远比维修更重要第二节 设备优化才是高效率51第一节 保养永远比维修更重要1、传统的设备管理思想2、现代的设备管理思想3、设备的“三级保养”521、传统的设备管理思想“成群结队”的机修工“我操作，你维修”的管理思想532、现代的设备管理思想“3W”设备管理体系：我操作、我维修、我保养。机修工向设备管理

14、员或设备工程师发展。543、设备的“三级保养”一级保养操作人员负责二级保养班组长负责三级保养设备管理部门负责55一级保养操作人员负责每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.润滑系统是否足够； d.各部位螺丝是否松动； e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。56工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应

15、立即报告。57工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。58二级保养班组长负责督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。59三级保养设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养

16、60第二节 设备优化才是高效率由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。61第七讲 班组成本管理第一节 企业要不得的成本意识第二节 降低成本先从消除浪费开始第三节 班组降低成本的措施62第一节 企业要不得的成本意识我只是个工人，成本与我无关公家的东西，不用白不用节约了成本，我有什么好处63第二节 降低成本先从消除浪费开始工厂的七大浪费：不良改正的浪费制造过多的浪费加工过剩的浪费搬运的浪费库存量过多的浪费等待的浪费动作的浪费64第三节 班组降低成本的措施班组承包与经济核算每个员工都是“经营体”；降低人工成本-优化资

17、源就是低成本；IE工业工程-标准化作业就是低成本；QCC 品管圈-挖掘质量缺陷就是低成本。651、班组承包与经济核算每个员工都是“经营体”个体经济指标确立：产量、质量、消耗、成本、设备利用、费用支出定额等；外部与内部与个体交易结算方式：退货、索赔、投诉追溯机制；班组单位“银行”设立：企业代价劵交易与“债权与债务”拉动机制。662、降低人工成本-优化资源就是低成本省人化（减少人员）要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）无论谁都能简单作业的标准化；在机器设备上安装，可以使其自由

18、运动；集中在一个地方作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。673、 IE工业工程-标准化作业就是低成本工业工程（Industrial Engineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。 方法研究内容包括： 1. 动作分析 2. 时间分析 3. 程序分析 4. 工厂布置与搬运684、 QCC 品管圈-挖掘质量

19、缺陷就是低成本QCC（品管图）：在自我启发，相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不 断对 自已的工作现场进行管理与 改善活动。有形成果：提高品质、效 率、降低成本 无形成果：培养员工的品质观念项目组织性质活动目的活动方式活动范围活动时间QCC属群众性组织提高人的素质，提高经济效益民主制可在班组内或跨班组任意时间班组属基层的行政组织完成生产任务和各项指标集中制班组内上班时间69第八讲 班组现场改善第一节 卓越现场的标志第二节 卓越现场的目标第三节 改善比管理更重要第四节 5S管理第五节 成功推行5S管理第六节 看板管理第七节 目视管理70第一节 卓越现场的标志规范整洁有序快捷7

20、1第二节 卓越现场的目标让客户满意让员工开心72第三节 改善比管理更重要一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的机会与条件。73第四节 5S管理整理：区分要用与不用的物品，不用的坚 决清离现场，只保 留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。74第五节 成功推行5S管理成立5S活动推行委员会；军体化训练；礼仪训练；5S活动宣传造势；5S

21、活动试点推行；5S活动与企业文化相融；5S活动业余文化生活繁荣。75第六节 看板管理就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是卓越现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.76看板内容质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出来,给所有的员工看.成本信息:生产能力数值,趋势图及目标.交货期信息:每日生产图表.机器故障数值,趋势图及目标.设备综合效率.品管圈活动.77第七节 目视管理目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到

22、迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:Q(品质):异常及问题的浮现化C(成本):浪费,不均,不合理浮显化D(交期):延误及进度状况明确化S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识M(士气):团队意识和人员合作态度信念化78目视管理实施要点设定工作现场目标从5S开始彻底做好物品放置方法的标示物流和人流去向明确基准要明确化标示异常状态的警告及标示79第九讲 班组人员管理第一节 员工十大不足第二节 根据人格类型进行管理第三节 2/8原则与ABC对员工分析第四节 刚性与柔性第五节 用工与管理第六节 以“德”服人、以

23、“才”易人80第一节 员工的十大不足一、知识不够用学而不多、用非所学二、技能不熟练似懂非懂、不懂装懂三、理解不深刻一知半解、不求甚解四、责任心不强事不关己、高高挂起五、心态不正常打工心态、斤斤计较 六、习惯不够好拖拖拉拉、糊里糊涂七、意志不坚强知难必退、遇挫就撤 八、情绪不稳定大惊小怪、喜怒无常九、方法不恰当行动不对、技巧缺乏十、沟通不到位既不上报、也不交流81第二节 根据人格类型进行管理指挥型员工关系型员工智力型员工工兵型员工82第三节 2/8原则与ABC对员工分析20%的ABC员工分析80%的ABC员工分析83第四节 刚性与柔性刚性-制度化柔性-人性化84第五节 用工与管理阶梯式用工动态式

24、管理85第六节 以“德”服人、以“才”易人力服（被迫服从）才服（理智服从）德服（心服口服）86nZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H8KcNfRiUlXp#s%v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-

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