成本管理-华南理工大学

1、.：.； MACROBUTTON MTEditEquationSection2 方程段本钱管理 讲义 工商管理学院 会计系目录第1章 本钱核算简介第2章 HYPERLINK l _Hlk322505979 规范本钱管理第3章 HYPERLINK l _Hlk227503618 战略本钱管理第4章 HYPERLINK l _Hlk227503707 质量本钱管理第5章 HYPERLINK l _Hlk239647173 s 1,83517,83525,0, 目的本钱管理 目的本钱管理第6章 HYPERLINK l _Hlk227503574 责任本钱管理 HYPERLINK l _Hlk2021

2、25780 s 1,46641,46648,0,战略本钱管理 第7章 HYPERLINK l _Hlk241585243 约束实际简介第1章 本钱核算简介主要内容：本钱概念和本钱核算程序，支出归集，支出分配，完工产品本钱计算方法，作业本钱法简介本钱概念和本钱核算程序支出、费用和本钱的关系思索：产品本钱与期间费用划分的意义(对当期利润的影响有何不同)？产品本钱核算的普通程序支出归集 平常，按照会计制度规定，将发生的各项消费性支出登记入账。例如，将消费工人工资计入“消费本钱-根本消费，将行政人员工资计入“管理费用等。支出分配 月末，对归集到“过渡性账户的支出进展分配结转。“过渡性账户包括“消费本钱

3、-辅助消费、“制造费用、“废品损失、“停工损失等。例如，“消费本钱-辅助消费应按受害对象分配，“制造费用应分配给各本钱核算对象。完工产品本钱计算月末，将归集和分配到“根本消费本钱账户的支出，在完工产品和月末在产品之间分配，然后将完工产品本钱转入“库存商品账户。支出归集资料费归集。按资料用途分别计入有关账户工资归集。按职工所属部门分别计入有关账户折旧费归集。按固定资产用途分别计入有关账户税金核算。支出分配“消费本钱-辅助消费本钱的分配。分配给各受害对象。“制造费用的分配。分配给各产品。“废品损失的分配。(1)正常废品计入当期损益；(2)非正常废品计入合格品本钱。“停工损失的分配。根据停工缘由分别

4、计入“管理费用、“营业外支出等。完工产品本钱计算方法- 约当产量比例法约当产量的概念和计算。完工率、投料率的计算。完工产品本钱的结转。作业本钱法简介制造本钱法的缺陷技术提高使产品本钱信息失真问题日益突出。制造费用分配规范不够准确必然会导致一定程度的本钱信息失真，但在产品本钱主要由“工和“料构成，制造费用所占比重较小的情况下，失真程度不会太大，尚可接受，但随着技术提高，产品本钱中的“工和“料所占比例在不断下降，制造费用所占比重在不断上升(主要指制造费用中的劳动维护费、废水处置费、实验检验费、无形资产摊销等上升)，本钱信息失真问题便日益突出了。呵斥高低端产品本钱倒挂低(高)技术产品意味着制造费用中

5、的“工和“料比重较大(小)，设计、实验和技改费等比重较小(大)。由于作为分配规范的“工时或“工人工资与这些费用缺乏相关性，因此能够出现低(高)技术产品分配到比其实践较多(少)的这些费用，从而高(低)估了其本钱，导致高低端产品本钱倒挂，不利于低端产品的“价钱竞争和高端产品的“差别化竞争。本钱范围局限于消费阶段，产品本钱不能成为产品定价的可靠根据。例如，由于存在期间费用，有时虽然价钱高于本钱，仍能够呵斥亏损。ABC法适用于那些产品本钱构成中设计、实验和技改费等所占比重较大的企业，即产品技术含量较高的企业。作业本钱法的根本实际根本原理“产品耗费作业，作业耗费资源，这是用作业概念所描画的产品消费的根本

6、过程。所谓作业，是指为消费产品和销售产品而进展的各种活动，即各项消费运营管理任务；所谓资源，是指进展作业时所耗费的各种劳动，包括物化劳动和活劳动，其实就是构成产品本钱的各种费用要素，即“工、料、费。这个描画对计算产品本钱的启示是：产品本钱是由各种资源本钱构成的；产品本钱的计算方法该当是“按作业归集资源，将作业分配给产品。作业与资源之间的联络要素称为资源动因，例如电作为一种资源，各种作业所耗用的电费，应按其用电量计算，这里的“用电量就是资源动因，资源动因其实就是按作业归集资源时的分配规范。产品与作业之间的联络要素称为作业动因，例如产品设计作为一项作业，各种产品所耗用的设计本钱，应按其设计工时计算

7、，这里的“设计工时就是作业动因，作业动因其实就是将作业分配给产品时的分配规范。资源动因和作业动因统称本钱动因。产品耗费作业，作业耗费资源，即：资源作业产品。所以产品本钱应根据其耗费的作业量来计算，而作业量又应根据其耗费的资源量来计算。实施步骤作业本钱法下产品本钱计算可分为三大步：划分作业中心，并以此作为作业本钱库 在熟习企业的业务特点和业务流程的根底上，按照以下原那么划分作业中心，并以此作为作业本钱库归集资源： A.同质性原那么。是指属于同一作业中心的作业应具有一样性质，以便于确定作业动因。例如，产品设计、资料采购、产品消费、产品检验、存货保管、产品销售、售后效力等。B.重要性原那么。是指只对

8、那些相对于产品价值比较重要的作业严厉按照“同质性划分，其他作业划分可适当降低“同质性的要求。例如，保管任务普通包括收货、发货、清点等不同质的作业，本应按同质性原那么划分为三个作业中心，但按重要性可合并为一个作业中心。C.可行性原那么。本钱费用、资源动因和作业动因数据容易获取。确定资源动因，将耗费的资源归集到各作业本钱库 假设某资源耗费能分清其归属，那么直接归集到某一作业本钱库，例如办公用品费；假设某资源由几个作业本钱库共同耗费，那么应以资源动由于分配规范分配给各作业本钱库，例如清洁工工资应按任务时间分配，员工培训费用应按接受培训的员工人数分配。确定作业动因，将作业本钱库的费用分配给本钱对象 以

9、作业动因作为分配规范，将作业本钱库的费用分配给各种本钱对象。例如，产品设计中心设计工时、资料采购中心直接资料本钱、产品消费中心机器工时、产品检验中心检验时间/次数、存货保管中心直接资料本钱、产品销售中心销售收入、售后效力中心产品数量。 假设作业本钱库之间存在交互受害的情况，应先进展交互分配，再分配给本钱对象。作业本钱法与制造本钱法的比较对直接费用的处置方法一样，对间接费用的处置方法不同。ABC提高了间接费用分配的准确性。例如，假设厂房折旧费用以工时为分配规范，那么显然不太合理，而在ABC下，在划分好作业中心的根底上，以各作业中心占用厂房的面积作为分配规范，将折旧费分配给各作业中心，然后再分配给

10、产品，这就大大提高了分配的准确性。本钱内容不同。ABC法所计算的产品本钱是一种“完全耗费本钱，它将制造本钱法中的期间费用也计入了产品本钱。例如管理费用可思索以各产品的作业本钱为分配规范；销售费用可思索以各产品的销售额为分配规范。ABC的运用需求搜集和处置大量繁琐的作业资料和数据，运用本钱相对较高，适宜计算机管理信息系统根底较好的企业，盲目实施能够得不偿失。思索：运用作业本钱法的前提条件主要是什么？1. 产品技术含量较高。2. 计算机管理信息系统根底较好。第2章 规范本钱管理主要内容：规范本钱的计算，本钱差别的计算和分析，账务处置规范本钱管理的目的是经过实践本钱与规范本钱的比较，发现本钱管理中存

11、在的问题，为改良本钱管理提供根据。规范本钱法的特点规范本钱法的目的是加强本钱监视和控制。规范本钱法所确定的产品本钱是规范本钱而不是实践本钱，对实践本钱与规范本钱的差别分别单独设账反映。这也是规范本钱法与定额法的主要区别。规范本钱目的的制定制定原那么：先进性和可行性。先进性是指要参考同类产品的先进程度；可行性是指要兼顾各部门利益，经过努力可以到达。需制定的规范本钱目的直接资料单位产品资料规范用量(如：公斤/件)资料规范单价(如：元/公斤)单位产品资料规范本钱=*例甲产品直接资料规范本钱计算表如下：直接资料规范本钱计算表工程规范单位产品资料规范用量(kg/件)9资料规范单价(元/kg)30单位产品

12、资料规范本钱(元/件)270直接人工单位产品规范工时(如：工时/件)工资规范分配率(元/工时)单位产品工资规范本钱=*例甲产品直接人工规范本钱计算表如下：直接人工规范本钱计算表工程规范单位产品规范工时(小时/件)5工资规范分配率(元/小时)8单位产品工资规范本钱(元/件)40制造费用 由于直接资料和直接人工都属于变动本钱，它们与产量或工时成正比例关系，所以“单位产品资料规范用量和“工资规范分配率都是常数，可以直接制定。但制造费用属于混合本钱，它与工时之间不是正比例关系，每工时的制造费用不是一个常数，不能直接制定“制造费用规范分配率。为了制定制造费用的规范(元/工时)，可将制造费用分解为“变动制

13、造费用和“固定制造费用两部分。分解方法可采用一元回归模型C = bq + F，其中C为制造费用，q为工时，样本可取月数据。变动制造费用对于变动制造费用，可以上述回归模型中的系数b为根据制定“变动制造费用规范分配率，即：变动制造费用规范分配率(元/工时) = b单位产品变动制造费用规范本钱=*固定制造费用前三种分配率有一个共同特点，都可以参考过去的阅历数据来制定，但“固定制造费用规范分配率却没有过去的阅历数据作参考，因此无法直接制定该目的。处理方法是经过先制定“预算产量(或称“方案产量)和“预算固定制造费用 (以F为根据，适当调整)两个目的，然后计算出“固定制造费用规范分配率和“单位产品固定制造

14、费用规范本钱。 eq o(sup 6(固定制造费用),sdo 6(规范分配率)=预算固定制造费用/预算产量*eq o(sup 6(单位产品固定),sdo 6(制造费用规范本钱) = eq o(sup 6(固定制造费用),sdo 6(规范分配率)*分析：前三种分配率是根据过去的阅历估计的， “固定制造费用规范分配率是根据未来的方案估计的。例甲产品制造费用规范本钱计算表如下：制造费用规范本钱计算表工程规范单位产品规范工时(小时/件)5变动制造费用规范分配率(元/小时)1.5单位产品变动制造费用规范本钱(元/件)5*1.5=7.5预算产量(件)4560预算固定制造费用(元)119700单位产品固定制

15、造费用规范本钱(元/件)119700/4560=26.5规范本钱的计算直接资料、直接人工和变动制造费用eq o(sup 6(规范),sdo 6(本钱)=eq o(sup 6(实践),sdo 6(产量)*eq o(sup 6(单位产品),sdo 6(规范本钱)=eq o(sup 6(实践),sdo 6(产量)*eq o(sup 6(单位产品),sdo 6(规范用量)*eq o(sup 6(规范),sdo 6(单价)固定制造费用eq o(sup 6(规范),sdo 6(本钱)=eq o(sup 6(实践),sdo 6(产量)*eq o(sup 6(单位产品固定),sdo 6(制造费用规范本钱)=e

16、q o(sup 6(实践),sdo 6(产量)* ( eq o(sup 6(预算固定),sdo 6(制造费用)/eq o(sup 6(预算),sdo 6(产量)*) *本钱差别的计算和分析总差别=实践本钱-规范本钱 =资料本钱差别+人工本钱差别+制造费用差别注：规范本钱法中的各种差别，正值均表示不利，负值均表示有利直接资料本钱差别差别=实践价钱*实践用量-规范价钱*规范用量 =(eq o(sup 6(实践),sdo 6(用量)-eq o(sup 6(规范),sdo 6(用量)*eq o(sup 6(规范),sdo 6(价钱)+(eq o(sup 6(实践),sdo 6(价钱)-eq o(sup

17、 6(规范),sdo 6(价钱)*eq o(sup 6(实践),sdo 6(用量) =用量差别+价钱差别其中，规范用量=实践产量*单位产品资料规范用量。注：“实践产量可按 HYPERLINK l _Hlk322705382 盘存法确定。例甲产品直接资料本钱差别计算表如下：直接资料本钱差别计算表实践产量：160件工程实践规范单位产品资料用量(kg/件)109资料单价(元/kg)30.530单位产品资料本钱(元/件)10*30.5=3059*30=270差别160*(305-270)=5600用量差别160*(10-9)*30=4800价钱差别(30.5-30)*160*10=800直接人工本钱差

18、别差别=实践工资率*实践工时-规范工资率*规范工时 =( eq o(sup 6(实践),sdo 6(工时)- eq o(sup 6(规范),sdo 6(工时)* eq o(sup 6(规范),sdo 6(工资率)+( eq o(sup 6(实践),sdo 6(工资率)- eq o(sup 6(规范),sdo 6(工资率)* eq o(sup 6(实践),sdo 6(工时) =效率差别(量差)+工资率差别(价差)其中，实践工资率=实践工资/实践工时规范工时=实践产量*单位产品规范工时留意：“实践产量的含义参考前述资料差别计算中的 HYPERLINK l _Hlk290647259 阐明。效率差别

19、产生的缘由包括任务环境不良、工人劳动心情不佳、工人阅历缺乏、新上岗工人太多、作业方案安排不当、机器运用不当等，资料质量不符合消费需求，也会影响到消费效率；工资率差别产生的缘由主要是工资制度调整和消费工人构成变化例如工资级别较低的新工人添加。例甲产品直接人工本钱差别计算表如下：直接人工本钱差别计算表实践产量：160件工程实践规范单位产品工时(小时/件)4.45工资分配率(元/小时)98单位产品工资本钱(元/件)4.4*9=39.65*8=40差别160*(39.6-40)=-64效率差别(量差)160*(4.4-5)*8=-768工资率差别(价差)(9-8)*160*4.4=704变动制造费用本

20、钱差别差别=实践变动制造费用-规范变动制造费用 =( eq o(sup 6(实践),sdo 6(工时)- eq o(sup 6(规范),sdo 6(工时)* eq o(sup 6(规范),sdo 6(分配率)+( eq o(sup 5(实践),sdo 5(分配率)- eq o(sup 6(规范),sdo 6(分配率)* eq o(sup 6(实践),sdo 6(工时)=效率差别(量差)+ 耗费差别(价差)其中，实践变动制造费用通常按照实践发生的物料耗费和水电费确定(近似)。“耗费差别产生的缘由主要是物料耗费和水电费变动引起的。例甲产品变动制造费用差别计算表如下：变动制造费用差别计算表实践产量：

21、160件工程实践规范单位产品工时(小时/件)4.45变动制造费用分配率(元/小时)21.5单位产品变动制造费用(元/件)4.4*2=8.85*1.5=7.5差别160*(8.8-7.5)=208效率差别(量差)160*(4.4-5)*1.5=-144开支差别(价差)(2-1.5)*160*4.4=352固定制造费用本钱差别 HYPERLINK l _Hlk308122318 直接资料、直接人工和变动制造费用的规范本钱都是按照实践产量计算的，但 HYPERLINK l _Hlk339471670 固定制造费用的规范本钱不仅与实践产量有关，也与预算产量有关，所以固定制造费用本钱差别的分析须多思索一

22、个预算产量的要素。两差别法差别=实践固定制造费用-规范固定制造费用=( eq o(sup 6(实践固定),sdo 6(制造费用)- eq o(sup 6(预算固定),sdo 6(制造费用)+( eq o(sup 6(预算固定),sdo 6(制造费用)- eq o(sup 6(规范固定),sdo 6(制造费用)=( eq o(sup 6(实践固定),sdo 6(制造费用)- eq o(sup 6(预算固定),sdo 6(制造费用) +(预算产量*-实践产量*) eq o(sup 6(固定制造费用),sdo 6(规范分配率)=( eq o(sup 6(实践固定),sdo 6(制造费用)- eq o

23、(sup 6(预算固定),sdo 6(制造费用) +( eq o(sup 6(预算产量),sdo 6(规范工时)在两差别中，称为“消费才干- eq o(sup 6(实践产量),sdo 6(规范工时)* eq o(sup 6(固定制造费用),sdo 6(规范分配率)=预算差别+才干差别其中：实践固定制造费用(近似)=实践制造费用- HYPERLINK l _Hlk259711815 实践变动制造费用“预算差别也称为“耗费差别，反映实践与预算之差，缘由主要在内部，如暂时购置固定资产，超方案雇用管理人员及辅助消费人员，研讨开发费添加等。“才干差别反映实践产量脱离预算产量构成的差别(产量减少虽然不会引

24、起固定制造费用总额减少，但会导致单位产品固定制造费用上升)，缘由是企业消费才干未被充分利用，详细又包括消费才干闲置和消费效率低下两个方面。为了进一步分析消费才干闲置和消费效率低下构成的差别，应对“才干差别进一步分解。三差别法差别=实践固定制造费用-规范固定制造费用=( eq o(sup 6(实践固定),sdo 6(制造费用)- eq o(sup 6(预算固定),sdo 6(制造费用) +( eq o(sup 6(预算产量),sdo 6(规范工时)在三差别中，称为“消费能量- eq o(sup 6(实践产量),sdo 6(实践工时) HYPERLINK l _Hlk261814828 eq o(

25、sup 6(固定制造费用),sdo 6(规范分配率) +( eq o(sup 6(实践产量),sdo 6(实践工时)- eq o(sup 6(实践产量),sdo 6(规范工时) eq o(sup 6(固定制造费用),sdo 6(规范分配率) =预算差别+闲置能量差别+效率差别“效率差别反映实践工时脱离规范工时(即工时利用效率)而构成的差别，产生缘由与 HYPERLINK l _Hlk259733339 直接人工效率差别产生的缘由一样，主要应由人事部门担任。“闲置能量差别反映剔除了工时利用效率影响后的“才干差别，即消费才干闲置引起的差别。正值为不利差别，负值为有利差别。产生缘由主要有经济萧条、产

26、品滞销、开工缺乏、原资料短缺等。例甲产品固定制造费用差别计算表如下：规范工时=实践产量*单位产品规范工时，固定制造费用差别计算表实践产量：160件 方案产量：170件工程实践规范单位产品工时(小时/件)4.45单位产品固定制造费用(元/件) HYPERLINK l _Hlk198807123 26.5固定制造费用分配率(元/小时)26.5/5=5.3固定制造费用总额5600160*26.5=4240差别5600-4240=0两差别法预算差别5600-170*26.5=1095才干差别(170-160)*26.5=265三差别法预算差别1095闲置能量差别(170*5-160*4.4)*5.3=

27、773.8效率差别(160*4.4-160*5)*5.3=-508.8阐明各种差别的含义和能够存在的问题。账务处置账户设置增设“变动制造费用和“固定制造费用账户增设各种本钱差别账户“资料价钱差别、 “资料用量差别、“直接人工效率差别、“直接人工工资率差别、 “变动制造费用效率差别、 “变动制造费用耗费差别、 “固定制造费用预算差别、 “固定制造费用效率差别、 “固定制造费用闲置能量差别。账务处置平常。(计算规范本钱需求确定“ HYPERLINK l _Hlk339656040 实践产量，假设“实践产量平常不便确定，那么应于期末经过 HYPERLINK l _Hlk322705382 盘存法确定

28、，这时以下分录也应于期末进展)领用资料时，借“消费本钱-根本消费(规范数)，贷“原资料(实践数)，差额计入有关差别账户。直接工人工资入账时，借“消费本钱-根本消费(规范数)，贷“应付职工薪酬(实践数)，差额计入有关差别账户。发生 HYPERLINK l _Hlk259711815 变动制造费用时，借“变动制造费用(实践数)，贷“银行存款等(实践数)。发生 HYPERLINK l _Hlk370332196 固定制造费用时，借“固定制造费用(实践数)，贷“累计折旧等制造费用中除物料耗费和水电费之外的其他各项(实践数)。期末结转变动制造费用时，借“消费本钱-根本消费(规范数)，贷“变动制造费用(实

29、践数)，差额计入有关差别账户。结转固定制造费用时，借“消费本钱-根本消费(规范数)，贷“固定制造费用(实践数)，差额计入有关差别账户。完工产品入库时，借“库存商品(规范数)，贷“消费本钱-根本消费本钱 (规范数)。结转各个差别账户时结转本期损益法。将各种差别账户余额全部转入“主营业务本钱账户。调整销货本钱与存货法。将各种差别账户余额分配给“消费本钱-根本消费本钱、“库存商品和“主营业务本钱。详细包括两次分配(分配规范：规范本钱、产品数量等)：在本月完工产品和月末在产品之间分配分配率=(月初差别额+本月发生差别额)/(本月完工产品数+月末在产品数)在本月销售库存产废品和月末库存产废品之间分配分配

30、率=(月初库存产废品差别额+本月入库产废品差别分配额=第一次分配率*本月完工产品数)/(本月销售库存产废品数+月末库存产废品数)第3章 战略本钱管理主要内容：战略本钱管理概述，战略定位分析，价值链分析，本钱动因分析，案例分析引导案例美的的本钱控制制造企业有90%的时间破费在物流上，物流仓储本钱占总销售本钱的30%40%，供应链上物流的速度和本钱是令企业苦恼的老大难问题。 HYPERLINK globrand/list/3-162-32.shtml t _blank 美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原资料的 HYPERLINK globrand/list/special16

31、2_more.shtml t _blank 库存管理做起，追求零库存规范；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目的，从供应链的两端实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合本钱优势。 一、供应商存货管理方面。美的的较稳定的供应商有300多家，其零配件共有3万多种。2002年美的利用信息系统在全国范围内实现了供产销信息共享，使原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送，使流通环节的本钱降低了1520%。运输间隔 长运货时间3-5天的的外地供应商，普通都会在美的的仓库里租赁一个片区仓库一切权归美的，并把其零配件放到片区里面贮藏。 当美的需求这些零配件时，它就会

32、通知供应商，然后再进展资金划拨、取货等任务。这时零配件的产权才由 HYPERLINK globrand/list/special337_more.shtml t _blank 供应商转移到美的，而此前一切的库存本钱都由供应商承当。此外，美的与 HYPERLINK globrand/list/special337_more.shtml t _blank 供应商建立了信息交换网络平台。供应商可经过互联网登录美的网站，看到美的的订单内容：种类、型号、数量和交货时间等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就完成了。信息共享使库存由原来平均的5-7天降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承

33、当相应本钱。二、经销商存货管理方面。美的作为 HYPERLINK globrand/list/4-9.shtml t _blank 经销商的供应商，为 HYPERLINK globrand/list/4-9.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/4-9.shtml t _blank 经销商管理库存， HYPERLINK globrand/list/4-9.shtml t _blank 经销商不用备很多货，当 HYPERLINK globrand/list/4-9.shtml t _blank 经销商缺货时，美的立刻就会自动送过去，而不需 HYPERLIN

34、K globrand/list/4-9.shtml t _blank 经销商提示。 HYPERLINK globrand/list/4-9.shtml t _blank 这种存货管理方式有效地削减销售渠道上存货本钱。 思索：美的公司的阅历对本钱管理有何的启示？战略本钱管理概述战略本钱管理的概念战略本钱管理(Strategic Cost Management SCM)是将本钱管理和战略管理相结合的本钱管理实际和方法。是从战略视角来分析影响本钱的要素，发现降低/防止本钱的途径。战略本钱管理的特点(与传统方法相比)管理目的的长期性。运用战略定位的实际，不局限于短期本钱降低，而是以建立和坚持长期竞争优

35、势为目的，本钱管理服从于战略管理(例如“ HYPERLINK l _Hlk321156416 差别化战略)。管理范围的全面性。运用价值链管理实际，由企业内部扩展到外部，强调与供应商、客户、经销商的关系，强调与竞争对手的比较。运用本钱动因实际，由 HYPERLINK l _Hlk368938471 微观/作业层次管理扩展到 HYPERLINK l _Hlk368938513 宏观/战略层次管理。战略本钱管理的内容战略定位分析。经过SWOT分析和产品生命周期分析，制定相应运营方针和确定适当的竞争战略。价值链分析。经过内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链分析，将企业的竞争战略贯彻到价值链的各个环节

36、，并对价值链进展优化，深化发掘实现长期竞争优势的潜力。本钱动因分析。经过构造性本钱动因、执行性本钱动因和作业性本钱动因分析，全面分析影响企业本钱的要素，确定降低本钱的关键要素，实现长期竞争优势，本钱管理服从于战略管理。 战略定位分析是指经过对企业的内外要素分析和产品生命周期分析，确定战略措施和选择竞争战略。分析方法包括SWOT分析和波士顿矩阵分析等，根本竞争战略包括本钱领先战略、差别化战略、目的聚集战略等。战略定位分析与本钱管理的关系可概括为两方面：从全局来看，战略定位分析实现了对本钱的事前控制；从部分来看，本钱管理应服从战略管理和竞争战略。竞争战略根本竞争战略包括：本钱领先战略、差别化战略和

37、目的集聚战略。本钱领先战略在产品/效力的功能、质量差别不大的条件下，经过降低本钱来获得竞争优势。采取本钱领先战略应留意本钱降低须与收入添加相匹配降低本钱不等于降价。本钱领先战略可经过规模消费、学习曲线效应、 HYPERLINK l _Hlk368729068 优化价值链等方面来实现。注：学习曲线效应(熟能生巧)是指人的任务效率随着任务量的添加而提高的景象。产量每添加一倍，单位产品的工时便降低一定的百分数, 這个百分数称为学习率/递减率。例：产量x单位产品工时y学习率80%学习曲线y=100000*0.8x-1学习率60%学习曲线y=100000*0.6x-1110000010000028000

38、0600004640003600085120021600l640960129603232768777664263144665.6128209722799.36256167771679.616差别化战略经过提高产品/效力的功能和质量来获得竞争优势，差别化其实就是增值化。采取差别化战略普通会引起本钱添加，应留意差别化引起的本钱添加须与收入添加相匹配。差别化战略可经过优质效力、独特设计、培育顾客忠实度等方面来实现。例如，新飞冰箱(能杀菌)、澳柯玛空调(能释放氧气)。目的集聚战略兵无定势、水无常形，战略是耐久性的，而战术是灵敏的。本钱领先战略和差别化战略不应是孤立的、矛盾的，在战术层面上应相互浸透和配

39、合，低本钱中要表达差别化，差别化中要实现低本钱，这是胜利战略的关键。目的集聚战略就是主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的一个细分市场，结合本钱领先或差别化战略，以获得在某个目的市场上的竞争优势，其显著特点是“弃大市场的小份额，求小市场的大份额。例如，劳力士手表、保时捷跑车。目的集聚战略可分为本钱集聚战略(在本钱领先根底上发掘差别)和差别集聚战略(在差别化根底上降低本钱)。SWOT分析(内外部环境分析)SWOT(Strength Weakness Opportunity Threat)分析就是将企业内部优势和优势(相对竞争对手而言)与外部时机和要挟联络起来综合分析，识别企业的关键胜利要素，按照内

40、外主要要素相互匹配的原那么，确定各种组合的战略措施。优势和优势分析着眼于企业本身与竞争对手的比较，时机和要挟分析着眼于外部环境变化对企业的影响。产品定位、行业定位和市场定位均可运用该方法。SWOT分析的主要要素优势和优势分析可采用平衡计分卡方法，从财务、顾客、内部流程和学习创新等方面全面分析。时机和要挟分析包括：行业壁垒、竞争程度、资料价钱、替代品情况、市场需求变化、顾客/供应商的议价才干、政策变化、经济景气等。SWOT分析的方法将调查得出的各种要素根据轻重缓急或影响程度等方式排序，构造SWOT矩阵。按照“发扬优势、抑制优势、利用时机、化解要挟的原那么，将内部资源与外部环境相匹配，提出相应的战

41、略措施，分析影响该战略措施的重要要素，这些要素称为企业的关键胜利要素。SWOT分析表S优势W优势O时机利用时机发扬优势利用时机抑制优势T要挟利用优势抑制要挟另谋出路LS药品连锁运营公司SWOT分析表S优势a.部分药品由由股东消费，进化价钱低b.品牌知名度高c.政府扶持力度大d.先进的技术和管理实力W优势a. 企业规模较小，采购本钱相对较高,b. 跨省的连锁运营尚未开展O时机a.药品零售行业才刚刚起步b.医保改革将引导更多的消费者到药房购药,扩展规模(关键胜利要素：融资-兼并、加盟、协作)扩展规模(关键胜利要素：融资-兼并、加盟、协作)T要挟a.市场竞争加剧b.自产药品价钱竞争(关键胜利要素：质

42、量、本钱)BY汽车制造公司SWOT分析表S优势a.有高程度的技术人才b.国内市场占有率高c.劳动力本钱较低W优势a.无自主研发才干b.产品单一c.地理位置偏远O时机a.世界经济逐渐上升b.国内经济继续增长c.政府扶持力度大开辟国际市场(关键胜利要素：国际市场营销)提高研发才干(关键胜利要素：研发才干)T要挟a.市场竞争加剧b.原资料价钱上涨较大c.油价上涨开发新能源汽车(关键胜利要素：研发才干)SWOT分析与竞争战略的关系 将上述战略措施和关键胜利要素与竞争战略相联络，便可确定竞争战略。例如上例中，LS公司的战略措施和关键胜利要素主要涉及扩展规模和控制本钱，所以低战略是合理的选择；BY公司的战

43、略措施和关键胜利要素主要涉及研发才干，所以差别化战略是合理的选择。BCG矩阵分析(波士顿矩阵分析 产品生命周期分析)将产品的市场增长率和市场占有率联络起来综合分析，将产品分为明星产品、厚利产品、问题产品和衰退产品，确定各类产品的战略措施。该方法主要用于产品定位分析。市场增长率问题产品(Questions)选择10%明星产品(Stars)维持衰退产品(Dogs)放弃厚利产品(Cash cows)收获1相对市场占有率其中：市场增长率=(本年销售量-上年销售量)/上年销售量 eq o(sup 6(本企业某种产品),sdo 6(相对市场占有率)= eq o(sup 6(本企业该产品),sdo 6(市场

44、占有率)/ eq o(sup 6(最大竞争对手该产品),sdo 6(市场占有率)以10%的销售增长率和1的相对市场占有率为高低规范分界明星产品。市场增长率和市场占有率都较高，产品处于生长期，所需求和所产生的现金流量都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最正确的投资时机。应继续投入，提高产质量量，努力维持增长趋势，以稳定市场份额为目的。厚利产品。较低的市场增长率和较高的市场占有率，产品处于成熟期。较高的市场占有率带来高额利润，而较低的市场增长率只需求少量的现金投入。应减少投入例如适当减少广告投入，将厚利产品产生的现金，部分用于投入支持问题产品，加强本钱控制，以短期收益为目的。问题产品。市场占有

45、率较低而市场增长率较高，通常处于创业期。高速的市场增长需求大量投资，而市场占有率低却只能产生少量的现金。假设具有融资条件，应加大投入，加强技术研发、产品差别化和市场营销，使之转变成“明星产品，否那么就应放弃。衰退产品。市场占有率和市场增长率都在萎缩，产品进入衰退期，应放弃投入，转向投资开发新产品。产品生命周期与竞争战略的关系。普通而言，创业期适宜差别化战略或差别聚集战略，生长期适宜低本钱战略，成熟期适宜低本钱战略或本钱聚集战略，衰退期适宜差别化战略。案例分析Y公司曾是一家消费系列电风扇的大企业，20世纪80年代末期，该公司消费的系列电风扇所占市场份额名列前茅。公司指点层决议扩展消费规模，扩建厂

46、房、购进机械设备、再配备三倍于现规模的电风扇消费流水线。由于当年电风扇消费厂家剧增，特别是沿海一带乡镇企业消费的电风扇大举进攻内地市场，电风扇市场迅速饱和，结果未等到公司新消费流水线全部正式投产运作时，公司产品囤积剧增，大量产品找不到销路，面临破产姿态。运用战略本钱管理实际分析Y公司的问题所在。分析Y公司的问题在于对电风扇产品的产品定位/生命周期判别失误，对市场份额较高的产品，还应结合市场增长率来判别是属于生长期还是成熟期，从“电风扇市场迅速饱和来看，该产品已处于成熟期，这时应减少投入，控制本钱，而Y公司却加大投入，扩展规模，所以导致产品滞销的姿态。价值链分析价值链是指企业为了消费产品/提供效

47、力而发生的一系列发明价值的活动/作业。价值链分析的主要目的/意义是：在企业内部经过识别增值作业和非增值作业，消除/减少非增值作业，提高增值作业的效率，重构价值链，降低本钱。分析与竟争对手之间的本钱差距。从行业上下游视角寻求以整合/一体化方式降低企业本钱。内部价值链分析对消费运营活动进展分类，划分为各项作业，按作业对产品/顾客价值的奉献，区分增值作业和非增值作业，计算作业本钱，分析差别和产品获利才干，目的是从企业内部寻务虚现竞争战略的对策。消费运营活动分类根本活动。直接发明价值的活动，包括产品研发、输入后勤(资料入库、保管、出库)、产品消费、输出后勤(产品入库、保管、出库)、市场营销和售后效力等

48、。辅助活动。为完成根本活动提供人、财、物、技术和各种管理职能支持。包括根底管理(例如财务管理、质量管理、企业文化)、人事管理、产品研发和采购管理等。内部价值链的根本构成如以下图所示：简化方式为：产品研发资料采购产品消费产品销售售后效力分析方法划分作业。分析关键作业“二八原那么，计算产品作业本钱，分析差别(因局限于企业内部，比较的规范是本企业的方案程度或历史程度)，计算和分析产品获利才干产品收入/产品本钱。增值作业与非增值作业界定根据作业与产品价值(顾客称心度)或企业价值之间的关系，可将作业区分为增值作业和非增值作业：B1.在 HYPERLINK l _Hlk314420395 根本活动/作业中

49、，凡是在发明产品价值(顾客称心-功能、质量和效力)中必需的作业就属于增值作业，否那么就是非增值作业。例如产品研发、产品消费和售后效力等属于增值作业，搬运、检验、等待、返工和储存等属于非增值作业。B2.在辅助活动中，凡是对根本活动增值作业有利或对发明企业价值(利益相关者称心)有利的作业就属于增值作业，否那么就是非增值作业。例如质量管理中质量改良、培训和奖励等属于增值作业，质量检验、诉讼等属于非增值作业。思索：水泥厂的包装作业能否为增值作业？大宗的水泥用户不是水泥制品厂就是大型建筑工地，水泥在厂内包装运输到用户，用户又拆开包装，浪费了大量包装资料、时间和人力。假设采用罐装车运输水泥，虽然在短期内会

50、添加购置罐车的资本性支出，但可以撤销包装车间，降低水泥的本钱，还减少了纸袋运用，节约了木材运用，起到了环保作用。根本对策-流程再造/优化价值链作业优化。A1提高增值作业效率(例如订单处置时间)，作业效率不得低于竞争对手，至少不得低于同行业平均程度；A2以客户需求引导研发作业。作业消除。B1消除或减少非增值作业。主要包括：呵斥原资料供应延迟、产品消费停工、产品销售脱销、物流缓慢、存货质量下降的作业。B2培育多技艺的技术工人，建立无库存制造单元。将机器设备按零件种类分别规划成假设干个延续的无库存制造单元(传统方式为将机器设备按其功能规划)，各单元独立完成同类零件的加工。上一单元的出口设计在下一单元

51、的入口，上一单元根据下一单元运用本单元零件的数量情况安排消费。作业选择。C1加强设备维护和产质量量管理，降低缺货本钱；C2强化差别化作业，加强中心竞争力；C3选择低本钱作业。如采用电子商务销售某些产品比传统的人员推销节约销售本钱。作业外包。将非优势、非关键和非增值作业(例如物流配送)包给外部企业，有利于提高本身优势。作业分享。利用规模经济提高作业效率。如新产品的设计采用现有的规范零件，从而利用现有的零件加工才干，提高加工数量，降低单位零件本钱。竞争对手价值链分析(横向)分析与竞争对手价值链的差别，明确本人的优优势，目的是扬长避短、见贤思齐，寻务虚现竞争战略的对策。分析方法分析各 HYPERLI

52、NK l _Hlk314668347 环节与竞争对手之间的本钱差别。比较的规范可以是竞争对手的程度或行业程度(定量或定性)。由于竞争对手的内部本钱信息普通很难得到，定量分析通常不可行，因此竟争对手价值链分析以定性分析为主，通常从获得的公开数据以及经过与买方、供应商和其他人的面谈，来估计竞争对手的本钱信息，从而确定本身的相对本钱位置(优势或优势)。根本对策模拟。例如在设计研讨开发方面，在根底条件有限的情况下模拟也不失为一种良策，可以减少大量的根底研发支出。横向/程度一体化。采取兼并、收买和战略联盟等方式。战略联盟是指两个以上企业为了到达优势互补、加强竞争优势的目的而进展协作。它既可以表现为组建合

53、资企业的全面协作，也可以表现特定工程的部分协作，例如研讨开发某种新产品的协作。 HYPERLINK l _Hlk309730 外包。假设一个企业某一作业的本钱高于其他企业，那么就该当把该作业分别给比较本钱低的企业，只保管具有比较优势的作业，以构成具有相对优势的价值链。差别化。产业/行业价值链分析(纵向)分析企业所属产业的价值链构成以及企业在该价值链中的位置(各环节毛利率比较)，了解本身与上游供应商(人财物)、下游分销商及顾客之间的依存关系，并寻求整合上下游价值链的时机，目的是在产业层次上寻务虚现竞争战略的对策。例如在计算机制造业中，一些企业主要消费芯片(如德州仪器)，而另一些企业那么主要消费微

54、处置器(如英特尔)、硬盘(如希捷、西部数据)及显示器(如索尼)，一些企业将外购和自制的部件组装成整机(如IBM、康柏)，而另一些企业那么完全依赖外购部件(如戴尔)。这些企业都是从各自的竞争战略出发，选择能表达本身竞争优势的行业价值链环节作为本人的主要业务。行业价值链的根本构成 包括：供、产、销和消费等环节。以造纸业为例如以下图所示：分析方法估计并比较各个环节的相对本钱程度或竞争优势，确定降低本钱的重点和途径或确定竞争战略。根本对策供应商管理。A1选择供应商，降低存货本钱(购置、订货、储存、缺货)。可以采用招标方式选择供应商，招标条件包括价钱、及时性和质量等，也可以经过分析供应商本钱，采用“1+

55、2+N原那么选择供应商，即一类商品1个主供应商、2个辅助供应商、N个调查供应商。XF公司供应商本钱分析表A供应商B供应商X零件Y零件X零件Y零件采购本钱(采购单价*采购数量)返工本钱(总返工本钱*分配率)赶工本钱(总赶工本钱*分配率)合计(供应商本钱)采购数量单位本钱A2加强与供应商的信息交流，按市场需求采购和消费，降低储存本钱。在及时性方面，假设供应商能“适时供货，那么制造商就可以组织“适时消费，有利于优化企业消费流程。A3与供应商建立战略协作关系，实现双赢。长期协作关系有利于获得折扣，降低购置本钱，经过签署长期合同有利于减少订货次数，降低订货本钱。在产品设计方面可相互参与，相互提供技术支持

56、。客户管理-客户分类管理。按照客户盈利才干可分为关键、重要、维持和亏损4类(或盈利和亏损2类)。XF公司客户盈利才干分析表工程客户A客户B客户C销售收入减：销售折扣减：销售退回与折让销售净额减：现金折扣融资费用注净收益销售本钱定单处置商品退回订单获取订单处置送货 送货次数 运输里程加急定单销售退回和折让客户回访每月账单催账费用销售本钱合计净利润注：融资费用是指本公司因客户放弃/获得现金折扣而失去/获得的利息收入，放弃/获得现金折扣时，融资费用为“+/“-号。融资费用=(销售净额-现金折扣)*年利率*融资天数/365关键客户。关键客户为企业带来高的收入和低的效力本钱，很容易被竞争对手抢走。关键客

57、户是客户管理的重点，企业应充分了解并优先满足关键客户的需求，分配给他们更多的资源来开展与他们的关系，给予他们适度的优惠措施、商业折扣和现金折扣，为他们提供个性化的效力，不断改良效力方式和质量。可以成立一个专门的关键客户团队，高质高效地为他们提供全方位效力。只需不断提高对关键客户的产品和效力质量，并与他们共同分享企业的价值增值，才干促进关键客户对企业的忠实。重要客户。重要客户为企业带来高的收入，但效力本钱也较高。对这些客户，企业必需思索的是降低其效力本钱，从价值链全局分析降低本钱的能够性，从而提高企业的盈利程度。维持客户。维持客户给企业带来的收入较低，他们对产品价钱变动较敏感，但效力本钱也较低，

58、他们对于产品的质量和功能等方面要求不高。企业应在优先确保前两类客户需求的前提下，满足他们的需求，最为积极的做法是向他们推销功能更为全面和强大、质量更高、企业单位盈利更高的产品，充分地发掘这部分客户的需求。也可以将维持客户交由分销商管理。亏损客户。亏损客户使企业获得较低的收入却付出了较高的客户本钱，从而使企业亏损。企业应从大力降低效力本钱和推销具有差别化优势的产品这两个方向来努力改动这种亏损情况。可以面向亏损客户设计专门的降低本钱的方案，改良相应消费的作业工序，减少作业的数目。还应采取多种有效的、新颖的营销手段，向亏损客户推销具有差别化优势的新型产品，以此添加收入值。假设上述手段失败，企业应根据

59、亏损客户的优先级别，逐渐撤出本该投入到重要客户和重要开展客户的资源，或修正定价安排，提升面对亏损客户的主打产品的售价。 另外可按照客户开发周期可分为培育、生长、成熟3类进展分类管理。纵向一体化。在供和销两个方向扩展企业规模。向销售方向扩展称为前向一体化，向供应方向扩展称为后向一体化。扩展方式包括兼并、战略联盟和自主开发等。纵向一体化战略，可使企业获得稳定的原资料供应和销售渠道，减少了买卖本钱。例如“英特尔-海尔-苏宁电脑产品战略联盟： intel提供CPU、海尔提供品牌和消费技术、苏宁提供销售效力。 HYPERLINK l _Hlk309730 外包。案例分析A轴承公司消费轴承系列产品，主要用

60、于焊接设备、拖车、行李搬运机，主要竞争对手是T轴承公司，A公司采取差别化战略，力求在供货的快捷及时和产质量量方面优于T公司。内部价值链分析经分析发现，“检查订单这项作业是由于曾经发生因审批权限不明确导致采购量过大的情况而单独设立、专人担任的，但该项作用属于非增值作业，该当取消。竞争对手价值链分析A公司与T公司价值链分析表作业活动A公司T公司差别产品单价120011001200-1100=100单位本钱997910910-997=-87 其中：广告233-2=1产品设计312323-31=-8资料采购724679679-724=-45产品制造222192192-222=-30售后效力181919