项目人力资源管理

1、第二章 项目人力资源管理(一)项目人力资源管理概述(二)项目经理的选任(三)项目团队的建设 项目资金收支计划的编制： 上报企业管理层审批。 项目资金收支计划是实现项目资金管理目标的重要手段。一、 项目资金收支的预测与分析 “许多管理者如总裁、总经理、主管人员、监督人员等之所以进行了成功的管理，恰恰是因为他们掌握了如何雇佣恰当的人来承担工作，并对他们进行正确的评价和激励。” 美国佛罗里达国际大学管理学教授加里先斯勒 彼得德鲁克说： “管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是人在管理，而非势在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管

2、理的好坏”。 “企业唯一真正的资源是人”-彼德德鲁克（1954） 企人=止。 项目的全过程缺少不了“人” (一)项目人力资源管理概论 施工项目人力资源管理，是指为了实现项目既定目标，采用计划、组织、指挥、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用项目中人力资源所进行的一系列活动的总称。1421 项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力需求计划，报企业劳动管理部门批准，企业劳动管理部门与劳务分包公司签订劳务分包合同。远离企业本部的项目经理部，可在企业法定代表人授权下与劳务分包公司签订劳务分包合同。1422 劳务分包合同的内容应包括：作业任务、应提供的劳动力人

3、数；进度要求及进场、退场时间；双方的管理责任；劳务费计取及结算方式；奖励与处罚条款。建设工程项目管理规范GB/T503262001 1423 项目经理部应对劳动力进行动态管理。劳动力动态管理应包括下列内容： 1 对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力补充与减员，向企业劳动管理部门提出申请计划。 2 向进入施工现场的作业班组下达施工任务书，进行考核并兑现费用支付和奖惩。1424 项目经理部应加强对人力资源的教育培训和思想管理；加强对劳务人员作业质量和效率的检查。建设工程项目管理规范GB/T503262001 人力资源的配置：（两种形式） 企业内部劳务队伍，即劳务分公司 外部劳务市场的劳务分包

4、企业建筑企业资质： 二七年六月二十六日经建设部第114次常务会议讨论通过，发布自2007年9月1日起施行建筑业企业资质管理规定（第159号）建筑业企业的资质分为施工总承包专业承包劳务分包2、人力资源管理体制凡工程量在50万元以上的，需进行劳务分包的项目，均应按照规定进行劳务招投标。劳动力的组织形式： 项目经理部可根据需要保持原建制不变，或重新进行组合。组合的形式有三种： 专业班组 混合班组 大包队施工项目劳动力需求计划 项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力需用量计划并报企业管理层批准。 编制方法是：首先，计算出各项工程的各专业工种劳动定员人数。其次，计算出各项工程

5、的各专业工种在施工进度各个时段的平均劳动人数，再汇总出单位工程在施工进度各个时段的平均劳动人数。最后，得到某工种在施工进度某时段上的劳动力需用量。劳动力需用量 某项作业劳动力投入量= 某项作业任务工作量工时消耗量定额如墙体工程量为250m3，定额中240墙体的综合工日消耗量为18工日/10m3。要完成该部分工程，共需人工日多少，怎如何安排人工。劳动定额 劳动消耗定额简称劳动定额或人工定额，它规定在一定生产技术组织条件下，完成单位合格产品所必须劳动消耗量的标准。劳动定额按其表现形式有时间定额产量定额人员资源配置计划人力资源的合理选择、供应和使用。阐述单位每个职位的人员数量、人员的职位变动、职务空

6、缺数量的补充办法。人力资源配置计划编制方法: 按定额定员。 按比例定员。 按岗位定员。 按组织机构职责分工定员。 （1）资源需用量曲线 （2） 资源累计曲线图2-1序号工种名称总劳动量（工日）每月需要量（工日）123456789101112木工钢筋工泥工综合表2-1 主要工种劳动力需要量计划表序号工种名称劳动量（工日）工业建筑及全工地性工程居住建筑仓库、加工厂等临时建筑20年20 年工业建筑道路铁路上下水道电气工程永久性住宅临时性住宅1季2季3季4季1季2季3季4季主厂房辅助附属表2-2 施工项目劳动力汇总表责任矩阵 (符号式,字母式,数字式,文字式)( 负责 审批 辅助 承包 通知) 参与者

7、WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标施工准备采购施工项目管理制定人员配备计划的方法人员资源培训计划和激励计划人力资源的招聘、派遣和培训采用激励手段提高员工的工作积极性。（经济激励和行为激励）项目经理部可根据需要及时进行劳动力补充或减员。劳动力平衡、调整，解决施工要求与劳动力数量、工种、技术能力、相互配合间存在的矛盾。项目劳动力资源管理劳动力动态管理的原则以进度计划与劳务合同为依据，始终以劳动力市场为依托，允许劳动力在市场内作充分的合理流动；以动态平衡和日常调度为手段，以达到劳动力优化组合和充分调动作业人

8、员的积极性为目的。班组劳动力管理 分包劳动力 自有班组企业的管理归根结底是对班组的管理！项目经理Construction project manager第一种说法：建设工程项目管理规范GB/T50326-2001 企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。第二种说法：建设项目工程总承包管理规范GB/T50358-2005 工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。工程项目经理的职责策划组织协调预控 与职业经理相比，项目经理：1、更是一位通才而不是一位专业人才；2、更是一位综合者而不是一位分析者；3、更是一位推动者而不是一位监管者。项目经理的目标：按时、按预算完成项目，并满

9、足客户的规范化要求。职业经理的目标：包括发展员工的技能来满足项目的需要，分派合适的人员到项目工作。项目经理与职能经理角色的比较比较项目项目经理职能主管扮演角色“ 帅”/为工作找到适当的人去完成 “ 将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验及知识专才/技术专业领域专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过程经费规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费（2）工程项目经理的能力领导能力人员开发能力 沟通能力 人际交往能力处理压力的能力 解决问题的能力 应变能力 管理时

10、间的能力获取经验：工作、他人、书本等寻求别人的反应自我批评总结，改正错误与具有你想学技能的项目经理探讨参加培训参加组织团体参加自愿活动（3）怎样培养项目经理需要的能力（4）授权调查问题，告诉我所有的情况，我会决定做什么、怎样做调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我会进行评价并作出决定调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，我需要批准调查问题，告诉我你会采取的行动，如果我不反对，就执行调查问题并采取行动，让我知道你是怎样做的调查问题并采取行动，是否向我报告，由你自己决定最低授权度最高授权度对项目经理的小结良好的道德品质；健康的身体素质；全面的理论知识素养；系统的思维方法；娴熟的管理能力；积极

11、的创新意识；丰富的项目管理经验；良好的情商。人员激励 （激发和鼓励之意） 马斯洛的需要层次理论麦克利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论对人的动机对人的行为取向加以控制需求层次论 赫茨伯格的双因素理论 佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？M=VE M：激发力量; V：效用;E：期望值。亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。施工现场经济承包责任制是在社会主义制度下，以提高经济效益为目标，把经济责任、经济效力与经济利益结合起来，建立能充分调动现场劳