二级人力资源师薪酬讲义

1、 人力资源师（国家二级）主讲人：文 鹏薪酬管理1自我介绍湖北人华中科技大学本科、硕士、博士曾在企业从事过人力资源管理、销售、咨询等多项工作已在南开管理评论、中国人力资源开发等杂志上发表学术论文20多篇长期从事企业内训和人力资源师考试培训参与过十多家企业的组织与人力资源改革咨询项目现为华中师范大学经济与管理学院教师美国管理学会（AOM)会员、美国心理学会（AOP)会员、中国组织管理国际学会（IACMR)会员2引例1 C企业是一家转制的出版社型企业，主要负责出版发行一些财经类、文学类的书籍，现有员工300多人。目前，尽管该企业的市场情况较好，但也存在不少问题，具体如下： 1）核心员工流失，甚至有员

2、工跳槽到竞争对手那里； 2）由于是国有企业，人们普遍觉得应该同岗同酬，但实际上同岗位的员工能力也有区别，但薪酬上没有体现出来； 3）究竟是发行部的经理应该拿得多，还是编辑部的经理？能力强的员工能不能在收入上超过上级？ 假如你是这家企业的人力资源部经理，你该怎么办？3引例2 李涛是某公司营销部门的经理，他手下有两个副经理A和B，他们两人又各自领导着一批人。A在平时比较配合李经理的工作，每次李经理找他，哪怕不是份内之事，他也会积极主动地完成；而B比较有个性，除非李经理的工作安排对自己有利，否则他一般不会去做这些额外的事情（即便做，也是比较敷衍）。 年底考核结果出来了。A只完成了核定业务量的96%，

3、而B却完成了核定业务量的105%。看到这个结果，李涛发愁了，究竟应该怎么给发他们年底的工资和奖金呢？ 假如你是李涛，你该怎么办？4培训大纲企业补充保险企业员工薪酬计划的制定企业工资制度的设计与调整岗位分类的定义及方法薪酬调查 Content Title5薪酬调查（市场&满意度）主要内容：薪酬市场调查（表）薪酬市场调查的作用怎么做？6调查一：2008年数据7调查二82009年各行业薪酬水平9了解对手，便于竞争薪酬是吸引和保留员工的最重要杠杆之一:华为美世（Mercer)的调查结果对权力和地位的需求对金钱和物质的需求薪酬调查的作用10为企业员工调整薪酬的依据市场薪酬线（market pay lin

4、e）薪酬政策线（pay policy line）领先型XY市场薪酬线滞后型匹配型不同薪酬策略对应的薪酬政策线 薪酬调查的作用（续）11薪酬策略的含义12掌握薪酬管理的新变化和新趋势薪酬设计应与时代特征相适应问题：知识经济时代薪酬发展出现了哪些新的变化？可以通过什么方法来收集这些变化信息？下海热；年广久 控制劳动力成本，增强企业竞争力确定人工成本，避免不恰当的薪酬支出（这点在竞争性行业尤为突出）薪酬调查的作用（续）13我们的做法通过外部市场调查来了解该企业的薪酬外部竞争力最常见的是百分位法一般选择当地的工资指导价作为参考同时考虑同行业的其他企业的水平14PC10P25P50P75P90P4097

5、551283820797221572639341113921494923726256003050642133031740827068295793526043155362027130881341764075544181422360535231394884710745211872748840193456255444846247423200945855527156293347288933727452314609087274148337424340459683703748407749394045054368090813119718050460155885677680939481123255153737

6、68537886221085491298295262754798091011051254201500635373284929361153471449121734495485580108221131594167433200480559994112602115013019345523172356116710146748171277223521267835571362941708841954032582603095765815916419899022292729839735782159185872231719254328344773413585薪酬调查数据市场百分位数曲线百分位数分析15诊断计算方法

7、市场分位数，即，该岗位工资在当地相同或相类似岗位工资序列中所处的百分位的位置，分位数值越高，则表明在当地市场竞争力越强。该数值可以根据当地相同或相类似岗位工资的高位数（75分位）、中位数（50分位）、低位数（25分位）近似计算。其中计算公式如下：当岗位年收入中位数时，公式为： 竞争分位数=50+25(岗位年收入-中位数)/(高位数-中位数)；16部门岗位名称在岗人数平均年收入高位数中位数低位数当地市场分位纠正结果1车队司机15419411924012240780015610016综合部行政主管14795840780162509600828217人力资源部薪酬主管1458344031014970

8、9930808036信息中心网站管理员（聘任）235800518602125012240616137出版部部长158998955302388010820606038教材部主任157318955302388010820606039投资部副部长153246955302388010820595942集团总编辑170264185792904012520575743集团纪委书记165800185792904012520565644集团总经理（社长）178078232243880014400555517C公司总部各级岗位市场分位分布表 市场分位区间高层管理中层管理一般性岗位人数比例人数比例人数比例高于80

9、分位00%211%2973%70-79分位00%526%820%60-69分位00%947%38%55-59分位6100%316%00%合计6100%19100%40100%18诊断结果 该公司总部各岗位在当地市场具有一定的竞争优势，所有岗位均位于中位价（即50分位）以上；但是，其中各岗位的竞争力结构存在严重的“倒挂”现象，核心员工（如中高层管理人员、专业技术岗位）仅具有非常微弱的竞争力；而非核心员工的竞争力明显较高，这种薪酬现状对于吸引和保持高素质的核心员工，不断增强企业的核心竞争力是非常不利的。19培训大纲企业补充保险企业员工薪酬计划的制定企业工资制度的设计与调整岗位分类的定义及方法薪酬调

10、查 Content Title20 主要内容：岗位分类的定义与理论基础岗位分类的几个基本概念岗位分类的主要步骤岗位的横向分类岗位的纵向分级岗位分类的定义及方法21岗位分类是从横向（横向分类）与纵向（纵向分级）两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级 。岗位分类的两个理论：分工理论人-岗匹配理论岗位分类的定义22亚当.斯密的劳动分工理论(1776年)国富论：对针厂的观察分工带来了工业革命和组织的出现，岗位分类也由此产生分工的优点：提高效率分工的缺点：单调分工理论23补充：工作扩大化与丰富化工作扩大化：通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更。行政人员

11、为什么态度不好？从复印到跟客户吃饭工作丰富化：通过岗位工作内容的充实，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质提高。招聘形式的变化工作+学习24人-岗匹配理论科学管理之父泰勒在1911年首先探讨了这个问题；搬运生铁的实验：12.5-47.5吨启示：任何工作都存在一种最好的工作方式，其他的都是次优的。任何人都有一种最适合自己的工作。25职系：由工作性质和基本特征相似，而任务大小、责任大小、工作难易程度等不同的岗位所构成的岗位系列。如大学教师。职组：由工作性质和特征基本相似的若干职系所构成的岗位簇。如教师。职门：工作性质和特征相近的若干职组的集

12、合。如知识员工。见P298页。岗级：同一职系中，工作性质、难易程度、责任大小、任职资格等大致相同的工作岗位的集合。如大学教师中的讲师、副教授、教授。岗等：工作性质不同，但工作难易程度、责任大小等因素大致相同的岗位可纳入统一的职等。见P304.岗位分类的几个基本概念(考选择题）26对岗位进行横向分类：根据岗位的工作性质及特征，将岗位分为若干类别。对岗位进行纵向分级：根据岗位的繁忙程度、责任大小、任职资格等，将它们归入一定的档次级别。根据分类结果制定岗位说明书，以此作为人力资源管理工作的依据。建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。岗位分类的主要步骤2

13、7我们的做法先横向划分系列：某生产型企业：管理系列、技术系列、生产系列某科技型企业：管理系列、技术系列、销售系列在某个系列中进行纵向划分，以管理为例：一般职员主管副经理经理副总总经理28补充：纵向划分的要素评价要素评价子要素对组织的影响对组织的影响管理监控下属人数工作职责独立性多样性 沟通能力 重要性沟通对象沟通频率任职资格学历经验问题解决的复杂性问题的界定问题的分析问题解决的创造性问题解决的创造性工作环境安全性舒适性29职责范围的多样性序号定义薪点1相同或重复性工作52多数同类工作103一些同类工作204一个职能领域内的不同工作305不同职能的工作406领导一个职能部门/业务单位507领导2

14、个或多个职能部门/业务单位608组织首脑，领导销售、制造、或研发部等其中一个部门的主要工作709组织首脑，领导销售、制造、或研发部等其中2个部门的主要工作8010组织首脑，全面领导销售、制造、或研发部的主要工作9030补充任何岗位都有关键的一个或几个要素：招聘行政助理：撰写一份十周年庆典的文章（800字）跨国或跨区域经营：跨文化的了解人力资源的各项活动都必须抓住这几个要素：招聘培训薪酬考核31培训大纲企业补充保险企业员工薪酬计划的制定企业工资制度的设计与调整岗位分类的定义及方法薪酬调查 Content Title32 主要内容：企业工资制度的设计宽带式工资结构设计企业工资制度的调整企业工资制度

15、的设计与调整33根据国家法律、法规及相关政策，与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。工资制度必须明确的内容包括：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其它规定。工资制度的三大效能：招聘效能：明码标价激励效能：工资水平的含义员工保持效能：保健因素企业工资制度的内涵34企业工资制度的分类依据：工资给付基础四种主要的企业工资制度特殊群体的工资制度企业工资制度的分类35企业工资制度的分类依据：工资给付基础工资给付基础是指，组织在核定与给付员工基本工资时所依据的主要因素或准则。传统的工资给付比较注重职务、服务和年资；现代的工资给

16、付则看重技能、能力和知识。36最常用的四种工资给付基础岗位基础（job-based） 绩效基础（performance-based）技能基础（skill-based） 市场基础（market-based） 以员工所拥有的特殊技能和知识的数目、 类型和深度为基础付酬。 目的是促进员工学习，藉以获取竞争优势。 满足员工成长/发展的需要。 基于激励员工，使员工的努力与薪酬密切相连，以员工符合组织任务的绩效产出成果（个人绩效、团队绩效、组织绩效）为基础付酬。 满足员工“回报”的需要 基于内部公平性考虑，以各岗位的相对价值为基础付酬。 满足员工“公平感”需要。 按市场付酬，人力。37 岗位工资制度 技能

17、工资制度 绩效工资制度 市场工资制度 工资制度应用场合权变模型四种主要的企业工资制度38 1 岗位工资制按岗位付酬，同工同酬以岗位价值为基础，岗位评价主要类型：一岗一薪：一个岗位只有一个工资标准；一岗多薪：一个岗位内设置几个工资标准（档次）39 1 岗位工资制优点：具有客观性，不受个人情感的影响更容易贯彻同工同酬思想，也容易接受工资设计相对简单缺点：客观准确评价岗位的价值不容易按照岗位价值来支付，不利于企业应用能力来获得竞争优势402 技能工资制以技术和能力为基础付酬技能工资的种类： 技术工资（以应用知识和操作技能水平为基础）能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）优点： 在实施过程中具有灵活性

18、，可在整个企业实施，也可以在企业内部的某些员工中实施例如：海归的副区长 有利于企业运用能力来获取竞争优势412 技能工资制缺点： 技能特别是能力的评价非常困难统一的评价标准难找评价的客体处于“黑箱”动态变化 同岗位的人可能收入不一样，导致内部不公平成本上升压力大42 3 绩效工资制绩效工资（pay for performance）是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，往往随员工绩效的变化而作调整。应用非常广泛。调查显示，美国90%的公司使用了绩效工资。绩效工资在中国的流行。主要的绩效工资形式： 计件工资制佣金制（提成制）43 3 绩效工资制优点：事后兑现，对企业来说风险很小可以推动更多的产出

19、缺点： 狭隘性短期性强制性44狭隘性主要关注与企业经营目标直接相关的一些指标（如经济指标），而无法促进员工的合作行为。社会交换理论（Blau, 1964)。我们对我国331名知识员工的问卷调查发现：发展型评估型社会交换经济交换知识共享+-45短期性过分关注对员工绩效结果的评价，这导致很多管理者容易急功近利，人为缩短考核周期。钱学森之问2005年温家宝总理在看望著名物理学家钱学森时，钱老曾发出这样的感慨：回过头来看，这么多年培养的学生，还没有哪一个的学术成就，能跟民国时期培养的大师相比！诺贝尔奖46强制性是一种强制性的管理方式，它会给员工带来较大的心理压力和负担，效率反而降低。考核压力效率47

20、4 市场工资制比照市场给付薪酬对“人力”比较合适优点：简单，易行可以控制成本缺点：准确的薪酬数据难于获取市场变化太快对“人才”不适合48岗位工资制技能工资制市场工资制绩效工资制岗位价值明确性人力资源竞争优势性高低低高典型岗位：研发人员典型岗位：营销人员高层管理者工作团队成员典型岗位：人力岗位典型岗位：一线直接人员（含行政人员和现场人员） 5 工资制度应用场合权变模型49高级管理人员：年薪制 以某化工企业为例营销人员：佣金制，或提成制专业技术人员：技能临时工：记件或记时特殊群体的工资制度50 确定工资水平薪酬调查： 25分位、50分位、75分位 结合考虑：1) 企业外部影响因素；2) 企业内部影

21、响因素企业外部影响因素：市场给付水平：与供需关系有关，民工荒生活费用和物价水平：逐年提高地域的影响：发达地区与欠发达地区政府的法律、法规：电信、移动的降薪企业工资制度设计的主要内容（考选择或简答）51企业内部影响因素：企业战略与薪酬策略：领先vs滞后企业自身特征：所属行业、企业规模、企业所处发展阶段企业决策层对工资的态度确定工资结构及其类型(P331) 工资结构：工资各构成项目及各自所占的比例。工资结构类型：以工作为导向的工资结构（岗位工资制）、以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）、以技能为导向的工资结构（技能工资制）、组合工资结构（组合工资制）52确定工资等级工资等级工资档次工资级差薪幅等级

22、重叠53竞争性原则：市场调查，以NBA为例公平性原则：公平理论 微观基尼系数激励性原则：激励系数经济性原则：成本效益比企业工资制度设计的原则（考多选题）54薪酬竞争性55薪酬公平性基尼系数是意大利经济学家基尼于1922年提出的定量测定收入分配差异程度的指标。它的经济含义是：在全部居民收入中用于不平均分配的百分比。基尼系数最小等于0，表示收入分配绝对平均；最大等于1，表示收入分配绝对不平均；实际的基尼系数介于0和1之间。联合国有关组织规定：若低于0.2表示收入高度平均；0.20.3表示比较平均；0.30.4表示相对合理；0.40.5表示收入差距较大；0.6以上表示收入差距悬殊。我们的研究证明，企

23、业的基尼系数应在0.25比较合适。根据对某公司2007年员工收入明细数据，计算了该公司的基尼系数为0.13。这一数字充分说明公司内部薪酬还保留着事业单位大锅饭的特征，存在较为严重的平均主义现象。图3-1为收入分配图。5657薪酬激励性部门岗位在岗人数平均年变动收入平均年总工资激励系数总部办公室党委书记、主任168,872.60178,314.880.39总部办公室党委副书记、副主任、纪委书记160,066.60159,528.880.38总部办公室党委委员、副主任260,396.60163,356.880.37总部办公室党委委员、工会主席159,616.60154,038.880.39安全部部

24、长139,811.40111,802.200.36安全部干事246,881.8135,814.360.35办公室主任140,591.40126,989.680.32财务部统计分析员11,714.3073,922.300.0258确定薪酬策略：与企业战略一致进行岗位评价：岗位数量、类型、本质等进行薪酬调查：自行和委托确定工资水平：市场分位数确定工资结构：构成确定工资等级：横向和纵向实施与修正企业工资制度：不定期修改企业工资制度设计的程序59重叠带宽基本思想：纵向级别减少，横向职档增加宽带式工资结构设计级差档差60宽带工资的示例123456科员800880970107011801200主管1070

25、11801200135015001650副部135015001650185020502300部长185020502300260029003200副总260029003200360040004500总经理40005000600070008000900061宽带工资的图例工资级别62宽带工资涉及的新概念带宽：同一等级工资最高工资与最低工资的变化幅度，用公式 Y = MAX （X ）/ MIN （X） 1 63宽带工资涉及的新概念重叠度：上一级工资与下一级工资重叠的程度，用公式Y = （MAX （X2） MAX （X1）/ （MAX（X2） MIN （X2） 64可以打破现有薪酬结构所维护和强化的等

26、级观念，减少工作之间的等级差别引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于提升企业的核心竞争优势和整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性，有利于提高企业适应外部环境的能力 宽幅工资还具有工龄工资的作用，对稳定员工有一定的积极作用宽带式工资结构设计的优点65工资调整的含义主要指工资标准的调整大致可分三类：个体工资标准的调整、整体工资标准的调整、结合内部分配改革对工资结构的调整。工资调整的类型工资定级性调整：试用转正式物价性调整：CPI工龄性调整：？奖励性调整：一次性奖励，如国家运动员效益性调整：董事长奖金考核性调整：年底考核企业工资制度的调整66案例

27、薪酬诊断：外部竞争性内部公平性激励性级差薪酬改革的实施：确定级别确定级差确定档差67级差诊断职务等级岗位平均年收入（单位：元）级差级差比率总经理78078821212%副总经理698661026817%部长59598531310%副部长542851139927%主管42886637917%主办36507-6381-15%一般员工428880068确定级别职级定义职层条件典型岗位A11总经理高层管理集团公司决策人总经理A10副总级参与集团公司决策人副总经理；总编辑A9部长级中层管理集团部门部长，下级单位决策人同左A8副部长级集团部门副部长，下级单位副手同左A7主管级基层管理集团部门主管，下级单位

28、部长同左A6副主管级下级单位副部长同左A5主办集团部门主办，下级单位主管集团人力、文秘、会计、机要主办，以其下级单位主管等A4专业管理2普通管理（1）集团部门专业管理人员：需要相关业务经验与背景的人员，具有本科学历的办公人员；（2）下级单位主办集团出版岗、发行岗、财务会计岗、项目管理岗等，以及下级单位主办等A3专业管理1下级单位专业管理人员：需要相关业务经验与背景的人员，具有本科学历的办公人员下级单位会计岗等A2一般管理集团及其下级单位一般行政管理人员，具有专科以上办公人员集团文秘岗、宣传岗、机要岗、档案资料岗、党务老干群团等，以及下级单位文秘岗、图书管理岗等A1辅助管理辅助工作人员集团及其下

29、级单位辅助工作人员，有一定协调工作量和业务能力司机、文印收发员等69级差确定薪酬等级之间差距太小，不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工积极性；差距太大可能会造成员工的不团结，也可能会使薪酬成本超过企业支付能力。根据集团总部岗位的评价结果，并结合集团实际，将级差控制在16%-36%之间，并且随着岗位等级的提高，各级间的级差随之增加。70档差确定根据宽幅薪酬理论及目前项目组的实际项目经验，一般的档级为7-10档。项目组认为，工资职档设计为9档是比较合适的选择。在档差的设计上，根据心理学基本原理，只有当增加或减少量达到6%以上时，感觉才比较明显，因此，结合集团实际，将每一职级的档差控制在6%-1

30、2%左右。另外，基于不同的岗位价值重要性及员工技能的差异将为集团的绩效贡献有所不同，因此，在设计时，随着不同工资等级的提高和同一等级中档级的提高，档差将随之递增。这样一方面给不同任职资格的人以调整弹性，同时也给职务没有得到晋升的员工一个工资晋升的空间，为员工提高有效的激励。71工资结构表职级1 2 3 4 5 6 7 8 9 A11560062006900773086609700108601216013620A10421046205080558061406760750083009240A9321035103850422046405090560061506760A8253027603010329035903930431047305190A7203022002390260028303080336036704010A6166017901930209022602450266029003150A5137014701580170018301980214023202510A41