运营管理体系

1、运营管理体系 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark1 o Current Document 第一部分前言3 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 总则3 HYPERLINK l bookmark27 o Current Document 组织机构6 HYPERLINK l bookmark61 o Current Document 第二部分 项目进度计划管理体系8 HYPERLINK l bookmark64 o Current Document 第三部分 阶段性成果管理体系8 HYPERLINK l bookmark

2、67 o Current Document 项目阶段性成果管理制度8 HYPERLINK l bookmark113 o Current Document 成本分析模型管理办法13第四部分 运营决策体系18【项目运营会议体系】 19 HYPERLINK l bookmark172 o Current Document 公司总经理预案决策会议作业指引（以土地投资为例）19 HYPERLINK l bookmark193 o Current Document 第五部分 知识管理体系22 HYPERLINK l bookmark196 o Current Document 第六部分 报表管理体系22

3、 HYPERLINK l bookmark199 o Current Document 报表管理23报表在使用过程中可不断修正，但年度修改不得超过两次。报表类别权限表23报表类别权限表24第一部分前言总则一、目的1、保证公司整体运作的有效、高效、实效，明确各板块在项目运作时间节点是的关键工作重点；1、公司各项目负责人根据本管理体系的原则规定为基础，制定相应的具体实施细则或控制管理方法， 但是，其细则或控制管理办法符合本管理体系的规定。二、适用范围公司相关职能部门、项目部。三、运营管理体系建设规划1、运营管理体系组成公司运营管理体系由投资决策及收益跟踪体系、项目阶段性成果管理体系、运营决策体 系

4、、进度计划管理体系、招投标管理体系、成本管理体系、资金管理体系、知识管理体系、报表管理体系9个子体系组成。图1运营管理体系图图1运营管理体系图2、体系建设规划目前公司只针对成本、计划进行重点规划，但离公司整体系有效运作还需要其他体系制 度相应配套，以保证有效运作;四、运行要求1、公司相关职能部门、各项目部及所属公司必须严格遵照本管理体系执行。四、相关文件及职能对口建设部门投资决策及收益跟踪体系成本、财务项目阶段性成果管理体系营销、产品、成本、项目、招标共同参与运营决策体系公司高层进度计划管理体系计划主管部门及各对口业务部门招投标管理体系招标、成本投资决策及收益跟踪体系成本、财务项目阶段性成果管

5、理体系营销、产品、成本、项目、招标共同参与运营决策体系公司高层进度计划管理体系计划主管部门及各对口业务部门招投标管理体系招标、成本6、成本管理体系成本7、资金管理体系成本、财务8、成果管理体系各部门，核心成果8、报表管理体系各对口业务部门组织机构一、组织架构目前公司组织架构规划的部门配置比较混乱，建议公司对公司人员配置、人员岗位权责、职通规划 重定位。二、关于项目运作决策管理的说明1、项目运作的定义是公司项目运营决策机构，常设部门为总经办。2、运作模式主要是由各种项目运作会议组成。3、主持人：最高负责人（主持人）也就是公司总经理，当其他部门成员之间不能达成共识、不能实现相互 承诺、资源不能完成

6、相互支持和配置时，由最高负责人（主持人）作最后的决定。4、建议增加项目运作决策管理与董事会的管理机制5、项目负责人职责总经理作为整个项目的计划管理的总牵头人和责任人，项目负责人为项目工程、开发计划的 牵头人，项目负责人对项目的开发进度、质量、安全、目标成本内的责任成本负责和组织、协调各 职能部门共同完成项目开发目标。项目计划分3个层面进行管理：董事会关键节点计划、项目一、二级计划、项目三级计划。董 事会关键节点计划：由总经办负责人编制，通过公司内部审核提交董事会审批，。项目一、二级 计虹由项目负责人、各职能负责人编制（必须明确项目负责人），依据董事会关键节点计划倒 推形成，最终需提交公司总经理

7、审批。项目三级计划：属于个人工作安排，在一、二级计划上 细化，部门职能负责人进行审核，项目负责人或部门负责人进行审批。（具体管理办法详见进 度计划管理体系）；依据运营决策体系的规定组织相关项目运营会议；负责组织各项目职能负责人对项目启动阶段后（含项目启动阶段性成果）的阶段性成果进行编 制、项目部内部评审，并提交公司审核，（具体管理办法请编制阶段性成果管理体系、运营 决策体系）；依据报表体系的要求，编写相关报表；结合项目的运作，逐步将项目运营过程中形成的模版、成果、案例形成知识进行沉淀；8、项目部与各职能部门以及对项目职能负责人管控、考核关系根据公司及项目的工作范围权责进行分判；项目部（负责人）

8、和各部门经理接受公司总经办的计划考核和人事部的绩效考核；项目部人员以项目文员兼项目计划管理专员（具体计划由各工程专业人员提供）、以工程技术人 员为主体，项目负责人对此具有管理权、考核权、奖惩权；第二部分项目进度计划管理体系请公司计划管理部门制订第三部分阶段性成果管理体系项目阶段性成果管理制度一、目的：1、明确项目信息流的管理，在每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号；2、对项目阶段性成果的完成质量，由总经理、下游职能负责人、相关职能负责人进行评价；二、适用范围本办法适用于公司各项目阶段性成果管理。三、支持文件1、项目阶段性成果标示一个完整项目周期内，8个阶段成果、35个子成果划

9、分及起止时间和职责部门。在阶段性成果的支撑体系中，可增加支撑性成果，以达到精细化管理要求；2、项目阶段性成果审批流程及工作指引2.1必须明确各阶段成果定义、承办人、审核人及审批流程；2.2提供各子成果的工作指引。2.3阶段性成果以阶段性成果评审会的形式审批，必须明确各成果的最终审批权。四、管理制度1、土地投资分析阶段，子成果经办人相关专业的项目职能负责人，由公司总经理或项目召集人将土 地投资分析阶段性成果提交阶段性成果评审会审核，审核责任人为公司总经理，审批的责任人 为董事长；2、除土地投资分析阶段外各阶段相关子成果经办人为相关专业的项目职能负责人，由项目负责人或 项目召集人将各阶段成果提交阶

10、段性成果评审会审核和项目计划管理系统（在项目未实施前） 审批的责任人为项目召集人或董事长；3、各子成果经专业职能部门内部研讨后才能提交公司总经理或项目召集人，由阶段性成果评审会 审核，各阶段成果会议审核通过后才能提交董事会审批；4、原则上项目前一阶段的成果经阶段性成果评审会审核通过，是进入后一阶段工作的依据；5、项目召集人负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理，并于每月5日前向公司提 交项目阶段性成果管理报告；各职能板块负责人负责对本板块的阶段性成果的提交及时性、规范 性等进行管理并于每月5日前向公司提交项目阶段性成果管理报告；6、公司总经理负责对各项目的阶段性成果进行管理，并于每

11、月5日前向董事长提交项目阶段性成 果管理报告，对重要成果邀请董事长参加阶段性成果评审会；7、项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；8、项目阶段性成果审批流程和工作指引中的工作指引，是为各经办人更好的完成各阶段工作提 供指引和帮助，不是约束大家的教条和框框，在实际运用过程中能及时提出改进和优化建议，以便 能及时对工作指引进行补充和修正；9、提交路径：OA或文本-项目运营管理-项目阶段性成果管理（未实施项目计划管理系统前）；项目计划管理系统-项目阶段性成果管理五、其它1、该制度建议在内部高层达成一致共识后，发至公司各职能板块进行培训、学习、运作，在半年或 年度时间节点上进行完善。六、

12、附件1、项目阶段性成果指引A、土地投资分析阶段性成果子成果名称及顺序顺序123名称项目投资建议书项目预案项目投资分析模型（土地）子成果确 认董事长项目召集人项目召集人1、拿地前上会资料的准备和研讨，由项目召集人最高负责人亲自负责，开发、技术、营销、财务成本的职能负责人和投资专员为团队成员，其他职能负责人视情况参加；2、投资中心应尽早为项目团队提供目标地块的相关信息，以利于营销进行项目调研、技术准备项目 预案、成本进行成本测算。该准备周期的长短是影响上会资料质量的主要因素。B、项目启动阶段性成果子成 果名 称及 顺序4567891011项目定位报告成本敏感 分析、价值 分配和目 标成本预 设报告

13、售楼处、样板房选 址、定位 及开放计 划项目 一二级 计划投资分析模型（启动）方案设 计任务 书景观方 案设计任 务书精装房 定位、限价 及建设实 施方案（如有）职 能 部 门 内 审营销 职能 负责 人进 行审 核成本职能 负责人进 行审核营销职能 负责人进 行审核财务职能 负责人进 行审核产品职能 负责人、 成本职通 负责人审 核产品职能 负责人、 成本负责 人进行审 核营销、技 术、工程、 成本职能 负责人进 行审核子 成 果 确 认项目 负责 人项目召集 人或总经 理总经理项目召 集人或 总经理项目召集 人或投资 中心总经理总经理总经理C、方案设计分析成果验算及初设指导阶段成果顺序12

14、1314151617名称方案设计 成果景观方案与建 筑方案的配合及 指导意见精装房方案与建筑 方案的配合及指导意 见（如有）成本测 算及验 算投资分析验算（方 案）初步设 计任务书职能 部门 内审产品职能、成本职能负责人产品职能负责人技术职能负责人成本职能 负责人财务职能负 责人技术、成本 职能负责 人子成果确 项目负责人 项目负责人项目负责人总经理总经理总经理认I D、初步设计成果验算及施工图设计指导阶段成果顺序181920212223名称初步设计景观方案精装房方案设计投资验算及项目目项目销成果设计成果任务书（如有）分析（初设）标成本售指标职能部产品、成本职产品、成本职产品、成本职能负成本职

15、能负责成本职能营销职能门内审能负责人能负责人责人人负责人负责人子成果 确认总经理总经理总经理总经理董事会董事会E、施工准备阶段成果24252627项目管理指引三通平实施方案施工、监理单位筛选及 评估报告招投标、计价方案及 合约规划工程、成本、产品职 能负责人工程、成本、产品、营销 职能负责人工程职能负责人招标、成本职能负责人总经理项目负责人项目负责人董事会F、营销开盘阶段成果顺序28293031名称营销策略方案售房合同配置标 准售房合同附图价格表及付款方 式职能部门内审及 确认项目营销职能负 责人营销职能负责人项目营销职能负 责人项目营销职能负责 人子成本确认董事会总经理营销职能负责人董事会G

16、、交房阶段成果顺序323334名称交房方案商业移交方案资产管理方案职能部门内审及确认客户部负责人项目商业职能负责人财务部职能负责人/行政负责人内部物业负责人商业职能负责人H、项目后续阶段成果顺序35名称项目后评估（分专业）主持人项目负责人项目总结以项目总结会的方式进行总结，总结后的成果提交档案中心备案成本分析模型管理办法、目的1、规范成本管理流程和管理标准；2、明确成本管理职责；3、实现成本可控性，提升公司成本管理水平。二、适用范围本办法适用于公司的成本管理。三、管理办法1、土地投资论证阶段根据投资中心提供的土地信息，由项目召集负责人主持，职能部门成员参加，确定拟取得地块的项 目定位（含拟售价

17、格及项目成本设定等）；根据地块项目定位，公司产品中心负责完成项目预案公司负责提供土地信息及周边市政配套情 况；根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，由公司成本职能负责人（或其指定人 员）负责完成土地投资论证阶段项目预设成本；项目预设成本由公司阶段成果评审会会审，公司总经理或董事会最终审定。如不能满足拿 地成本要求，由公司总经理或董事会给定一个成本限值，公司成本中心和产品中心按此限值去重新 规划和测算；项目预设成本按照公司统一指导模板的要求完成；项目预设成本是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报董事会审核；如土地中标，项目预设成本将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由

18、公司成本中心存档。2、设计阶段2.1设计目标成本预设在土地中标后，参照项目预设成本，由公司成本职能负责人（或其指定人员）负责组织，成本职 能负责人和产品中心职能负责人一起负责完成项目设计阶段目标成本（含产品配置标准），在项 目启动会上，由公司阶段成果评审会审批后下达；根据项目设计阶段目标成本，成本负责人（或指定人员）负责组织项目团队成员一起研讨，最后 由成本负责人和产品中心职能负责人负责形成项目设计阶段成本控制重点和控制方案，公司阶 段成果评审会通过后下发执行；2.2方案设计阶段根据项目设计阶段成本控制重点和控制方案，产品中心职能负责人完成方案设计任务书成本控 制附件，经成本负责人、项目负责人

19、审核通过后，作为方案设计任务书的附件；方案设计完成后20个工作日内，产品中心职能负责人负责完成项目技术经济指标（方案）和项 目产品配置标准（方案），成本中心负责人据其完成项目成本测算及验算（方案）；如项目成本测算及验算（方案）未超过方案设计任务书成本控制附件中预设总成本（主体建 安及装修工程费）的5%，则只需按方案设计阶段成果审批流程提交审批。否则，需产品中心职 能负责人和成本中心负责人对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交阶段成果评审会 进行研讨和审核。根据审核通过的项目成本测算及验算（方案），由产品中心职能负责人负责完成初步设计任务 书成本控制附件，并报成本中心负责人、公司总经理审核

20、。2.3初步设计阶段（如无初步设计，可省略此步骤）初步设计完成后20个工作日内，产品中心职能负责人负责完成项目技术经济指标（初设）和项 目配置标准（初设），成本中心负责人据其完成项目成本测算及验算（初设）；如项目成本测算及验算（初设）未超过初步设计任务书成本控制附件中的预设总成本（除土 地外开发成本）的3%，则只需按初步设计阶段成果审批流程提交审批。否则，需要成本中心负 责人和产品中心职能负责人对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交阶段成果评审会 进行研讨和审核。 根据审核通过的项目成本测算及验算（初设），由产品中心职能负责人负责完成施工图设计任 务书成本控制附件，并报成本中心负责人审核

21、。3、工程实施阶段3.1目标成本制定目标成本由成本中心负责人负责组织，项目团队成员参加，共同开会充分讨论，最后经阶段成果评审会审核后确定，同时抄送全体项目团队成员、财务部、董事会备案；项目目标成本在初步设计完成后30个工作日内完成。（如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成目标成本）目标成本需按照统一模板编制；3.2成本分解及合约规划目标成本编制完成后15个工作日内，由成本中心负责人负责，组织项目团队成员及其他相关人 员，对目标成本进行分解，形成目标成本分解及合约规划。3.3动态成本跟踪3.3.1成本月报成本中心负责人负责将审批通过的目标成本分解及合约规划录入到成本系统；合同执行人负

22、责已发生成本的拆分，付款申请人负责已支付成本的拆分。成本中心负责人负责对拆 分情况进行复核。成本中心负责建立动态成本台帐，对合同、非合同、签证、变更、费用进行通报；对阶段性成本管理重点进行规划与执行情况反馈；对资金计划执行情况的反馈；3.3.1项目成本回顾报告（季度）每季度最后一个月25日前，费项的指定责任人负责对未发生成本进行预估，并汇总提交给成本中心 负责人审核，最后由成本中心负责人在每季度最后一个工作日前负责形成项目成本回顾报告（季 度）。项目成本回顾报告（季度）审批流程：。、如总动态成本（除土地外开发成本）总目标成本（除土地外开发成本）x 1+2%）审批流程： 成本中心负责人-阶段成果

23、评审会-公司总经理或董事会（抄送阶段成果评审会全体项目 团队成员、财务部、董事会）b、其余条件下，审批流程：成本中心负责人-公司总经理（抄送阶段成果评审会全体项目团 队成员、财务部、董事会）除定期成本回顾外，如发现总动态成本（除土地外开发成本）总目标成本（除土地外开发成本） x（1+5%）,可随时申请走上述a）流程。如出现上述a）和超5%的例外情况，成本中心负责人可申请目标成本的调整。调整流程：成本中心 负责人-阶段成果评审会（会议形式）-公司总经理或董事会；3.4月度资金计划合同经办人或某项工作的责任人负责编制对应的次月月度资金计划及未来三个月滚动资金计划。月度资金计划在每月最后一个工作日前

24、编制并报成本中心审核，审批完成，由成本中心汇总报财务 中心。资金计划按统一格式编制，并由各合同部门建立台帐。3.5项目竣工成本确认由财务部负责组织，成本中心、产品中心、项目部、投资中心、营销中心参与，共同对已竣工项目 进行成本确认，形成项目竣工成本。每年1 -6月竣工项目，须在6月30日前；每年6-12月竣工项目，须在12月31日前，完成项目 竣工成本，并通过审批。项目竣工成本按公司统一指导模板进行编制。3.6项目成本总结项目竣工结算完成后30个工作日内，由成本中心负责人负责，按规定格式形成项目成本总结和分析，并输入到项目成本系统。四、其它公司成本管理系统调整完成后，公司以正式公告通知该制度正

25、式执行，在执行过程中由成本中心回访执行情况，并定期进行制度的修订与完善；五、附件项目成本测算及总结指导模板项目成本分解及回顾指导模板合约规划及成本回顾模板第四部分运营决策体系【项目运营会议体系】公司总经理预案决策会议作业指引（以土地投资为例）_、流程概况会议目的议题准备会议目的议题准备召集人议题审批1、由投资中心准备新项目基本情况；2、产品中心准备研发预案、总图、户型等；3、营销部准备市场定位研究成果；4、成本中心准备投资分析模型以上会议材料由公司总经理召集人于会议前3天汇总，统一提交阶段成果评 审会会议。公司总经理召集人或项目投资召集人公司总经理或项目投资召集人或董事会1、就开发、产品中心、

26、营销中心和财务部提供的资料进行甄别讨论，以确定 其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和会议内容风险控制水平；会议内容3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺；4、会议涉及阶段性成果评分。会议时间主持人参会人员列席人员会议时间主持人参会人员列席人员会议成果公司总经理或董事会该项目的项目负责人（若有）；项目召集人（若有）；相关职能成员公司总经理或董事会批准1、公司总经理召集人宣读会议结论；2、形成上报董事会的土地投资分析阶段成果二、会议成果传递会议成果处 理（董事会 层面）成果整理成果审批二、会议成果传递会议成果处 理（董事会 层面）成果整理成果审批上报成果上报对象上报负责人董事会土地投资分析阶段成果董事会公司总经理或项目召集人或董事会三、支持文件1、会前准备责任部门资料描述投资中心新项目基本情况产品中心研发预案、总图、户型等营销中心、营销中心准备市场定位研究成果成本中心新项目投资