重点工作立项制

1、重点工作立项制-走出职能部门绩效考核困境职能部门考核往往是企业最头疼、最棘手的管理环节。职能部门不直接承担 业务指标，其工作业绩难以量化显现呈现；不同部门职能不同，任务及任务难度 不一，如何“横向比较”成了困扰不少管理者的难题。无奈之下，有些企业采用 “违规扣分制”，但往往在监督管控环节存在缺位，且“干得多、错的多”，对于 敢于突破、创新的部门是个不小的打击，最后便折衷为“你好我好大家好”的平 均主义模式；有些企业采用360度评价方式，从与部门绩效相关的内部、外部、 平级评价者入手，全方位评价其绩效表现，但其缺点是将人们的关注点过多集中 在结果上，忽略了对绩效的过程管理。如何调动职能部门的工作

2、积极性和创造性， 创造正向的绩效考核氛围呢？一、理念先行，树立正确的考核观现在企业当中普遍存在两种主流的考核观：一是之所以要考核，是希望通过 这种方式实现“人分三六九、优胜劣汰”；二是之所以要考核，是希望通过这种 方式“不断改进员工的行为偏差，使之更称职，团队更优秀”。从观点一到观点二，不妨理解为从“绩效考核”到“绩效管理”的理念过渡。 简单来说，“绩效管理”即是对“绩效”的管理，通过一系列管理过程，最终达 到绩效提升的目的。相对于通过“考核”区分高下，绩效管理是更为正向、积极 的管理理念，也是应倡导的考核观。二、找准方法，引入重点工作立项制在正确理念的引导下，方法的选择有赖于考核客体的特点、

3、企业文化等诸多 因素。针对职能部门的特点，笔者提出“重点工作立项制”的管理思路。在日常管理工作中，凡事要分ABC，要事为先；在企业中，同样需遵循“二 八原则”，将资源配置到最关键、最有价值的地方去。从纵向来看，重点工作分 为企业级、部门级、岗位级等不同层面，部门级重点工作的管理为本文关注的重 点。具体地说，部门级重点工作即承接企业战略目标，依附于部门价值定位及核 心职能，经主动思考、双向沟通得出的阶段性工作指南和总纲。绩效管理是包含“计划-执行-沟通-反馈”的闭环管理过程，而重点工作“立 项制”管理则是实现这一闭环管理的依托。对重点工作进行立项管理有一下几点 优势：首先，变“被动执行”为“主动

4、思考”。通过重点工作申报，提高部门及部 门员工的管理参与度，鼓励主动思考、积极参与；其次，变“秋后算账”为“过 程管控”。通过重点工作立项评审、督办管控，建立上下级之间常态化的绩效沟 通机制，将绩效管理落实在整个经营管理过程中；最后，变“多做多措”为“优 劳优酬”。通过重点工作反馈评价，对事不对人，呈现积极、正向的管理激励效 果。三、重点工作立项制的四步法重点工作的立项管理可遵循一下步骤。第一步：拟定申报各职能部门在充分理解企业年度经营目标的基础上，申报本部门年度重点工 作。申报即是思考的过程，而思考不应是部门负责人自己的事，而应考虑将部门 骨干员工纳入其中，或以部门内讨论会的形式邀请员工出谋

5、划策。在重点工作拟 定过程中，需把握以下几个关键点。工作事项：是否全面且重点突出？是否涵盖部门年度重点工作的所有内容？ 是否区分出公司级、部门级重点工作并按重要程度排序？预期目标：作为后续“验收”重点工作完成情况依据，是否明确、合理、可 衡量？计划完成时间：是否“重点工作”整体的完成划定时间节点？阶段性目标/关键控制节点：跨度几个月/全年的工作是否分解为月度/季度 工作计划，明确“时间标记”，即“该月份应该形成什么文件/成果”？责任人：是否怎人明确，将工作落实到某个岗位来牵头或承担？所需的配合：为圆满完成这项工作，需要兄弟部门或岗位提供哪些支持？为使重点工作立项管理达到预期效果，对于“阶段性目

6、标/关键控制节点” 的思考是关键。职能部门工作往往难以分解为阶段性的量化指标，但为确保工作 如期、高质量完成，应制定一系列的“里程碑”式任务节点。例如，某银行计划 财务部拟定重点工作时，该部门将“财务成本分摊”作为年内的重点工作，但并 未形成清晰的阶段性目标。经课题组的反馈、辅导，该部门将阶段性目标/关键 控制节点“补充完善”，年度工作思路也更加清晰。第二步：立项评审立项评审是上下级进行年度工作思路沟通的重要环节。企业高层领导对部门 申报的重点工作逐项评审、沟通、修正，并做出立项与否决策。职能部门工作性 质不同，建议采用模糊评价方式，从两个层次入手。第一层次区分“企业级”重 点工作和“部门级”

7、重点工作；第二层次将“企业级”重点工作纳入重点工作管 理矩阵中分类管理。重点工作管理矩阵中，根据重要性、难度可将工作分为三种类型：一是核心 重点型。重要且难度较大，为部门工作的重中之重，根据完成的质量，赋予-5 到5的得分区间；二是督办紧要型。难度一般但较为重要，为部门必须完成的任 务，赋予-3到0的得分区间，未完成扣分，完成不加分；三是卓越创新型，难 度较大但重要性一般，为创新、拓展型工作，赋予0-3的得分区间，完成则加分， 未完成也不扣分。第三步：执行督办重点工作立项评审后，部门需要制定执行计划，将重点工作体现在季度、月 度计划工作中。对于关键控制节点，督办部门可介入其中进行督办、抽查。在

8、执行过程中，如因内外部环境变化、企业级战略目标调整等，造成部门工 作重点调整的，需执行重点工作动态调整流程。第四步：评价验收年末，各职能部门总结述职，重点反馈公司级重点工作的完成情况。由经营 班子和董事会比照工作实际与责任目标，对重点工作完成情况逐项、客观评价。 应注意，在评价环节，各部门由于职能、定员差异，必然存在工作量的差异，但 不应将整体工作量作为评价的依据。可将各部门基准分统一设定为“0”，根据 工作完成质量及工作类型，在相应得分区间内加/减分。重点工作立项制意在鼓 励部门主动思考、提升绩效，因此过程管理是重点，不建议在推行之初与薪酬分 配过多挂钩。四、关键注意点第一，理念为先，变考核为管理。企业高管及人力资源管理者应时刻牢记， 考核并非“区分三六九”，而是通过过程管理、沟通指导，促进部门对其“做什 么”、“怎么做”的主动思考，使团队更