班组建设管理案例

1、班组建设管理案例班组建设管理案例第一篇：班组建设案例管理模式分享一一动力火车班组动力火车案例管理模式案例管理模式分享班组建设中案例管理法是大道至简、道外无法的管理工具，我们 应当将案例管理法在日常管理中充分应用，有故事，有提问，有思 考，时刻着眼于经验的借鉴，教训的吸取和自身问题的解决。通过学 习与实践，我们也切实了解到案例管理法确实是班组建设很好的工 具，通过案例让大家参与讨论分析，获得共同提高，并易于结合实际 在工作中运用。案例分为标杆型、提问型、创新型、图片型、对话型等形式，让 全员充分在启发中思考问题，在比较中认识问题，在探索中研究问 题，在思维中说明问题，在对话中阐释问题，以问题为师

2、，以同事为 师，将工作生活中的问题与困惑提出后经过评议解决，在成员中分 享，最终达到共同提升的目的。动力火车班组制定了案例管理的一系列运作管理制度，力求发现 每位员工的亮点，工作中的问题所在，做到切实有行动，切实有改 善。以下是动力火车班组案例管理运作模式的相关总结：1.案例采集动力火车案例管理模式第1页共18页采用轮值的制度，每月设定一名负责人，督促大家根据相关要求 发现案例，并以文字的形式记录下来。案例分享在班组例会上由案例提交人与全员分享案例，以图片，文字等形 式，提出问题，并全员交流，共同学习。3,案例评价由轮值负责人组织全员对分享的案例进行价值评价，究竟案例说 明的问题能为大家提出何

3、方面的警示，或是何方面的提升，为最后采 纳入库提供依据。4.案例入库将经过以上流程的案例由学习委员统一收集编入班组案例集，以便为班组日后共同分享学习提供帮助。针对管理法在组织中的运用，我们建立了值案例化育机制，充分 调动员工全员参与的积极性，努力做到人人是老师，事事是案例，切 实将案例变成管理班组的一项重要举措，时刻着眼于经验的借鉴与问 题的解决，吸纳教训，总结经验，为稳步推动班组建设上水平做更大 贡献。第二篇：公平班组管理案例公正的班组管理很幸运地在大学毕业后，找到了专业对口的单位。从一线员工做 起，凭借一股冲劲和较强的学习能力得到了公司领导、部门经理和身 边同事的肯定，工作业绩屡攀新高。第

4、2页共18页初任部门负责人，团队人数在 30人。而自己已经经历了公司几个 一线、职能部门的历练，但说到带队伍，还真是第一次。所到的部门是公司最出业绩的部门，也是人员最为复杂难管的部 门。主要存在问题是：班组干部作风不扎实，一线员工频繁出错。到任后，抓住了 “擒贼先擒王”的原则，着急所有班组干部开 会，统一认识和方向，并对其提出一些自己的考核标准和工作准则。当时正处在生产旺季，部门人手紧张，员工频频加班，抱怨连 连。面对这种紧张状态，不想一上任就跟公司提困难和要求，只能自 己咬紧牙关，鼓足干劲，自己和全体干部员工一块奋战。一天，接到一名员工投诉，称自己家里有急事（家人生病），本 来年初报休假计划

5、就在本月，因此想休年假回家处理，但是部门原来 规定，因人手不足，每名员工休假都必须根据部门生产情况，自己找 人替班，同时由班组长排好后方能休假。员工哭着告诉：“我实在是有事，家里老人病的很严重，恐怕是去见最后一面 了。年初已经报了休假计划，现在时旺季，到哪里找人替自己，只能 跟班组长商量。但是班组长不问青红皂白，直接没有批准”。员工又 补充，“他自己就能通过跟其他人换班去外地看女朋友”。听到这，先将员工安抚好，承诺稍后尽快告诉她部门的安排。问题分析：部门的风气存在严重问题。当领导的有权优先休假，而员工要休 假则被“领导”无理由拒绝。班组长的管理角色认知不足。不能以身作则，更无法成为表率。 对自

6、己和对员工的处理采用两个标准，自私自利。第3页共18页班组长与主管之间缺乏沟通。私自换班不事先跟上级沟通，若造 成业务差错问题则后果严重。解决措施：为了确保公平性，且又要体恤员工“疾苦”。安排该班组长替员 工上班。一方面解决员工的实际困难，一方面教育了该班长，让其明 白员工在前，管理人员要在后的道理。同时，也确保了部门管理的公 平。（该班长向来口碑极差，员工大多讨厌他，对他这种以权谋私， 不公正，无仁心的处理方式厌烦。）与此同时，跟班长谈话，纠正其 做法。让他知道今后再不可助长不正之风，且必须有爱仁之心，妥善 处理好员工的一切问题。如此才是管理之道。要想良好的开展班组管理工作，需要做的事情还很

7、多，这需要每 位职工不懈的努力和积极的配合才能够达到，人为的创造公平、公 正、公开的工作环境，是良好开展工作的基础，也是顺利完成生产各 项任务的必要保障。第三篇：企业班组管理案例企业班组管理案例班组小刘上班时间，多少做一些与工作无关的事，影响到工作， 也影响到他人工作。对此可设组员在做与工作无关的事的时候，尽量 选在非上班时间，同时表扬工作表现好的员工。本案例班长对小刘实行沟通，同时经常表扬周围表现好的员工， 来影响带动小刘，这个工作方法很有实效。201X年3月19日第4页共18页浑江发电厂谭凤忠第四篇：班组文化建设案例分享班组文化建设案例分享?一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层?

8、三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化?step1:召开彩虹班组创建工作宣贯专题会一一利用周例会时间召 集营业部员工，传达市公司关于彩虹班组创建工作的相关文件精神， 并集思广益，收集营业部人员关于彩虹班组创建工作的相关建议。?step2:建立城关营业部彩虹班组工作小组一一根据实际情况建立 了一个彩虹工作小组，由营业部经理、值班长及销服经理等人组成， 在软件建设、硬件建设、基础制度建档、激励机制等方面分工合作， 启动“彩虹班组”基层团队文化建设。?step3:制定城关营业部彩虹班组创建工作计划一一拟订班组文化 建设工作进度表，分时间段把各项重点工作分配到个人，并要求按时 限完成。u内容：

9、应包含但不局限于班组别称、班组logo、员工“风采照片”、班 组工作理念和口号等；并根据班组实际情况设置可更新的栏目（如：班组明星、员工心情、公告栏、学习园地等），定期进行更新。u形式：以海报或展板的形式呈现，名片版面设计不拘一格，遵循“主题 突出、布局合理、简洁美观”的设计原则！一一“精英班组”建设实施方案第5页共18页1、主要目的在于：提高班组的执行力和工作绩效，提高凝聚力和协作力，激发员工 的活力和潜力。2、建议活动开展结合班组实际，着力解决或缓解班组管理中存在 的问题！第五篇：班组攻关系列之一一海尔班组管理案例海尔电冰箱是国际知名的品牌，在生产电冰箱的厂里有一栋五层 楼的材料库。一次有

10、一位班组合作伙伴到海尔电冰箱材料库来考查， 他每上一层楼就会发现每层楼道里的玻璃都贴有一张小纸条，小纸条 上面写着两个编码，一个编码上写着：负责擦这块玻璃的责任人，另一个编码上写着：负责检查这块玻璃的责任人。这位合作人就感到很奇怪，于是向旁边的海尔陪同人问道：“我对贵公司在玻璃上贴上小纸条有些不解，贴上擦玻璃的责任 人还说得过去，是防止检查出问题将责任落实到擦玻璃人身上，可是 为什么还要贴上检查玻璃的责任人呢？请您给我解释一下吧 ？”陪同人笑着说：“我公司在考查上是这样规定的，如果发现某块玻璃脏了，追究 责任时，是不会对擦玻璃的人处罚的，而是处罚那些负责检查这块玻 璃的人身上。”合作人：“那这

11、个楼层有多少块玻璃呢？ ”陪同人：第6页共18页“总共有2945块。”合作人：“那如果有一块的玻璃上有脏点，这样的小事，贵公司也会追究 负责检查玻璃的人身上吗？”陪同人：“是的，我公司专门有一条擦玻璃的制度：事无大小，不管是一块玻璃还是十块玻璃，如果发现某块玻璃脏 了，其责任就要具体落实到负责检查这块玻璃的人身上。”案例分 析：海尔能成为国际知名企业，与其高效的班组管理方法有很大联 系。在一些班组中，一块玻璃脏了，这根本就是小事，有的班组长或 许叫住某个过路班组成员来擦一下，有的班组长会追究擦玻璃人的责 任，有的甚至干脆不管。但是在海尔却不同，他不仅要管，而且要追 究其责任，但是有点不同，他不

12、是追究具体实施过程中人的责任，而 是要追究检查人的责任。在海尔公司里，不管是大事还是小事，都会将责任分工明确。如：每块玻璃都有指定的人来擦、每个厕所都有指定的人来清洁，如 果制作一台电冰箱需要156道工序，那么这项工序也就会被分为 312 项责任，这些责任都会落实到这些责任人的身上。这样做的好处就是：班组长不会再去想班组成员的工作态度如何，只要将责任锁定， 就可以将这些工作内容和考核标准形成环环相扣的责任链，当某个环第7页共18页 节出现问题时，就可以将责任锁定在某个班组成员身上，防止班组成 员相互之间推卸责任，做到了 “奖有理，罚有据”。作为班组长，为了有效检查班组成员具体实施计划的情况，我

13、们 制定了以下几条规定：规定一：班组成员在完成每个月、每年的计划时，要有具体的指标，并且 要用数字说话；规定二：要将大计划分割成小计划，然后将这些计划他配到班组成员，要 明确标出每个小计划的责任人和实施者；规定三：当班组成员完成的计划达到了班组想要的结果，班组长就应该制 定相应的奖惩计划；规定四：除数字指标外，班组长还要知道具体要赶超的具体标杆；规定五：班组长要将每件事都落实到班组成员身上，即使是行政工作，也 要设置出可量化的工作计划和指标。总之，作为班组长，我们要将计划的每一小部分都要落实到班组 成员身上，做到责任到人、到事，而且最后的结果要用数字说话，并 且要制定相关考核办法，这样有利于班

14、组计划有效进行。班组建设管理案例。附送:班组建设管理看板第8页共18页班组建设管理看板进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。mrp系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存 和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使 mrp系统产 生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不 会很大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了 mrp系统制订 的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看 板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是 制订时才知道原材料的需

15、求信息。在我国目前的市场条件和交通条件 下，是很难做出及时的反应的。3、生产现场采用看板管理生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用mrp系统来管理，就会出现由 mrp系统对各工序分别下达生 产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出 的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻 合。这是因为，mrp的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上 许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟 甚至秒做单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的 需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压 和生产活动

16、的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板 在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品第9页共18页 种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个 体结合为一个有机的整体。四、四班公司的看板管理解决方案近期四班公司推出了基于visiath 平台的看板管理解决方案。visiath可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和 tpip接口的数据 变化，并采取相应的预定的行动。基于 visiath的看板管理解决方案 实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的erp系统。第三篇：班组看板文字内容（顺序：从上往下，从左往右）第一排：班组概况：公元二零零七年，电工二班筹

17、建而起，以高素质者，高质量者， 高效率者为号，率组员等七人迅速崛起，才高八斗，均达大学仕。滋 以文化涵养班组，善以设备装、检、医、移等长技以自强。业精于勤 达高级者五人余，思而行，行而立，为党员先锋者 4人，乃：呼之即来，来之能战之团队。班组理念：1、于精于勤于思于学外在吾形内在吾心2、不欲为将之卒，非忧卒不欲成材之木，非良木3、合作开放第10页共18页用心共4、企业和市场同步管理与世界接轨天天向上第二排：今天，您来了吗？新闻中心人才梯队数据库青春正能量班组刊物微博传递第三排：质量工艺巡查不符合项次nr项次用户投诉项次x:维修计划完成率h （健康）s （安全）s （现场）巡查不符合项次五型班组

18、巡查不符合项次sop及opl份数班组宣传稿件项次降本增效项目完成个数第四篇：第11页共18页班组质量看板带来的变化班组质量看板带来的变化每天进了车间，加工车间的员工首先要在车间的质量看板前停留 几分钟，查看自己昨天的产品质量抽检情况，再与其他同事比一比， 看看自己有什么质量问题。质量抽检公示间接地反映出每名员工当天 的质量问题，在看板上，还可以显示出当天质量最佳员工和当天班组 质量最差员工的名字。班组员工每天的质量状况，产生了多少缺陷， 质量评分如何，质量看板上一目了然，而到了月末，当月员工的质量 考核结果也自然得出。由于考核结果与月度奖金挂钩，本月因质量问 题该扣多少钱，员工心中有数。每个员

19、工的质量评分不仅关系到其个人的切身利益，而且会影响 班组的产品质量达标成绩，而班组的质量达标成绩是与班长、班员月 度奖金考核挂钩的。关心质量看板的已不仅是员工个人，各生产管理 者从中可以看出各班组质量目标的完成情况，技术组从中可寻找质量 改进的切入点。阅读质量看板，已成为生产员工每天的习惯。因生产结构调整，加工车间出现了人员少设备多的生产现状，针 对这一新的生产现状车间开展了 “造血转型，重铸辉煌”的培训活 动，培养一专多能人才，鼓励各设备操作者学习第二岗位已解决个别生 产岗位人手不够的情况。为了检验操作者所接受培训的真实效果，对 在质量看板上经常出现在质量缺陷一栏的员工，就成了生产干部、质

20、检员、技术员的重点关注对象了。技术员帮助分析改进，质检员增加 了检验频次，生产干部巡查中也重点注意。连续几天排名靠后的员 工，就得进入培训员工名单。利用下班后的时间，由技术员指导，培 训半小时至一小时。如果某个员工经模拟培训、传帮带等措施后，仍第12页共18页 然未见改善的，将被视作不适合在本岗位工作，就会被调岗或待岗， 其名字也就从质量看板上消失了。一块小小的看板，表面上只是寥寥几字，却是加工车间班组质量 管理工作的一个窗口。透过这些数字，我们可以看到干部、员工的质 量意识、质量成绩以及为实现质量目标所付出的努力。刨铳班组的质 量看板设立后，针对质量缺陷较多的产品，如加工抽油机凸轮产品， 合

21、格率总是只能达到70溢右，通过成立的质量改进小组，分析原因， 找出了因毛胚不规则，在上下序的衔接中，容易造成下序无加工余 量，产品报废的原因，为此提出了先准确计算出毛胚加工余量，重新 安排刨序与车序加工顺序的改进措施，通过实践扭转了凸轮加工合格 率低的情况，使产品合格率达到100% ,没有检查和计划的质量管理 是空洞的，质量改进小组每周组织检查各项措施的落实情况，通过车 间的大力支持及操作者认真的配合，严格执行，在实践过程中针对出 现的质量问题，与操作者一道总结经验，车间产品质量问题大幅度下 降，质量改进取得了明显的效果，自检互检，首检达标率控制在99%认上。质量问题措施整改率达到100%班组

22、质量管理工作也得以持续改 进。班组质量看板，推动了班组的质量管理，也成了生产线上一道独 特的风景。喜201X.9.20第五篇：看板管理暂行办法第13页共18页看板管理暂行办法第一章总则第一条为有效促进公司现场管理工作，加强公司各级管理组织与 员工的沟通，规范公司的看板管理，特制定本办法。第二条本办法适用于我司各类看板的设计、制作、设置、管理及 其它相关事宜。第三条企业文化建设办公室是看板管理的归口部门。第二章看板的分类第四条公司各类看板按不同的标准作如下分类：（一）按使用单位的不同，可以分为公司看板、部门分厂看板和 工段班组看板。（二）按表现内容的不同，可以分为专题看板和综合看板。第三章看板的

23、设置第五条各部门、分厂原则上要设置一块部门综合管理看板，分 厂、物资管理中心、质量管理部的各工段（科室）可按区域设置看 板。分厂可根据需要设置班组看板。如其他需增加看板，须与看板归 口管理部门协商后报公司审批。第六条公司目前在用的各种公共类看板予以保留，如需增加，须 与看板归口管理部门协商后报公司审批。第四章看板的版式及内容第七条看板的基本版式见附件1。第八条部门看板中生产类的看板一般可包括部门理念、生产计 划、生产进度、生产问题跟踪处理情况等内容；部门看板中综合类的 看板一般应该包括部门理念、工作目标、工作计划、学习园地等内第14页共18页 容；工段、班组看板一般应包括班组理念、班组概况、班

24、组之家、工 作目标、任务进度示意图、学习园地、班务公开栏等，具体内容由各 班组根据实际工作情况予以安排。第九条具体要求：（一）看板上的口号、理念须经企业文化建设办公室核准后方可 使用。（二）看板的具体版式须经企业文化建设办公室核准后方可制 作。（三）“班组之家”可以选取以下两种方式中的一种：1. 4人及以下的部门或者班组采用集体照的方式；2. 5人及以上的部门或班组选取卡片覆膜的方式，在卡片上同时 介绍个人姓名、部门、职位、岗位职责、联系电话等基本信息（附件2）,卡片规格为：9.0mx6.5m 或 13.6 m XI8.5m （根据版面灵活选择）。各部门负责提交人员信息，归口管 理部门负责人员

25、卡片的统一制作。第五章看板的管理第十条看板管理实行“统一规范，层层负责”的原则。坚持“五 个结合”，即坚持突出特色与紧贴中心相结合，坚持实用性与针对性 相结合，坚持宣传鼓动与强化管理相结合，坚持成本控制与版面新颖 相结合，坚持交流学习与总结提高相结合。第十一条看板管理的责任划分：第15页共18页（一）宣传栏分为a、b区两块，a区位置在食堂前，b区位置在 大门入口左侧。这两块宣传栏的编辑、制作均采取轮流办刊的方式进 行，其内容需与自己部门的工作相结合，起到宣传阵地的作用（具体 分配见附件3）。（二）各部门、工段、班组的看板应在基本版式的基础上，根据 实际情况自行设计或修改，并指定专人对看板进行维护。（三）看板归口管