解析烟酒店管理体系的3个维度

1、保解析烟酒店管理体系的3个维度本文来源于佳酿网 作者：朱志明 （/）一、产品管理（一）从根本上来看，烟酒店只倾向于两类极端的产品：成熟产品、利润空间极大的产 品。烟酒店需要成熟产品来获得稳定的客源，无需推荐。更可以获得明显的“价格比较”条 件。但是烟酒店憎恨成熟产品的低利润。所以，厂家必须需要投入稳定的、巨大的陈列费等 来弥补烟酒店利润；对于非成熟产品必须确保巨大利润空间，才能够确保从林林总总的产品突出，成为烟酒 店第一推荐。这类产品最好要有“品牌知名度”，但是没有“产品知名度”，才能方便店主 推荐，而又可以维持高零售价格；对于那些既不是成熟产品、又没有巨大零售利润的产品在烟酒店的地位很尴尬一

2、一消费 者不主动买，店主又不会积极推。这类产品很难在烟酒店获取规模销量和可预期的盈利!所 以，烟酒店的产品投放必须遵循高于竞争对手利润空间的价格体系准则。（二）单打独斗已经不能满足烟酒店操作需要，合理的产品组合是烟酒店渠道突破的核 心。战略组合进店：组合进店实现宽价位占有，满足消费者多样需求;单一的产品进店，彳艮 难在烟酒店实现后续的核心资源投放效果，也会阻碍店主对不同客户的主推意愿。合理的产 品组合能有效解决上述问题；战术单品突破：宽价位的产品组合进店是烟酒店渠道操作的核心突破点，但任何品牌都 很难实现多个产品同时卖好的目标。只有通过对核心价格带的定位，正确确立拳头产品，通 过产品组合内拳头

3、产品的促销资源倾斜，实现单品突破;才能最终实现烟酒店渠道突破；单一的产品进店，无论是促销、还是陈列、乃至消费者选择面都会受到影响。组合产品 进店解决了这系列问题。单品突破可以实现点带面的销售氛围效果，往往一支产品畅销，会 伴随组合内的多支产品同时被带动销售。也就是在产品接近成熟期时，那些有“品牌知名度” 没有“产品知名度”的产品会迅速成为被店主主推的产品。产品组合进店既提前进行产品培 育。（三）烟酒店操作可供选择的三种产品组合模式第一种模式：公关（和酒店）培育高价位战略产品+烟酒店中当、中低档价位战术产品群。在这种模式适宜全国布局、区域外拓性的品牌，如洋河，主要用公关团购和酒店渠道培 育战略产

4、品，并建立品牌影响力，用中档、或中低档产品烘托终端氛围。用多支高利润的中 档、中低价位战术产品丰富陈列，获取店主对散客的主推，形成销量汇集；第二种模式：既有成熟的战略产品+高品牌知名度下的烟酒店中档、中低档价位战术产 品群；这种模式适宜全国性名酒品牌，如郎酒。同样是依靠用多支高利润中、中低价位战术产 品丰富陈列，获取店主对散客的主推，形成销量汇集；第三种模式：公关（或酒店）培育+烟酒店宽价位覆盖的多支系战略产品。这种模式适宜本地地方名酒品牌。厂家用本地品牌的单品销量优势、全价位的销售规模、 一体化操作的费用分摊获取竞争优势，同时培育多支系列化战略产品。2、价格管理（一）从渠道特点来看，烟酒店类

5、似于小二批，烟酒店具有天然的降价驱动，除非厂商 具有特别的举措。由于进货来源杂，所以价格的源头混乱，让价格武器的使用具备先天的条件。由于缺乏 有壁垒的竞争工具，所以，价格竞争是烟酒店的根本竞争手段。即使是烟酒店的团购业务， 也需要靠较低的价格、成熟的产品才可以长期维护，而且受到厂商直销团购的竞争挑战，而 变得极为脆弱。（二）烟酒店产品价格体系设置原则原则一：省外应高于省内市场价位，走高打低，给前期产品导入期强力渠道促销所造成 的价格回落预留出足够的空间。省内外的差价在10%左右为宜；原则二：兼顾经销商、分销商、名烟名酒点的利润率，合理分布各渠道成员的利润空间， 特别对于中间环节，要严格控制利润

6、空间，随着销量的变化进行调整；原则三：酒店、商超、名烟酒店、团购的价格要有一定的级差；原则四：价格体系应较为刚性，不宜频繁调整，可以通过与促销活动的有机结合，发挥 其弹性作用；原则五：为稳定价格体系，利用运输补贴;固定的月度、季度、年度返利;模糊返利;促 销政策等手段始终把握价格体系的控制权。（三）烟酒店的两大类型产品的价格设置及控制要点对于成熟型产品：一是依靠公关或酒店培育，延续产品生命力，树立形象价格标示;二 是通过控制铺货面，有效控制价格下滑;三是多用陈列奖励、模糊返利、人员工资支持等固 定投入来维护店方稳定的利润;四是通过指定零售价格标示牌保证刚性价格措施执行，违规 者严惩。对于利润型

7、产品：一是通过设置极高的单瓶零售利润，刺激店方主推积极性，一般遵循 1.5倍法则;二是适度控制陈列奖励等固定投入，驱动店方积极推荐，谋求动销来获取利润 三是利用适度频繁的促销活动保证核心店主的高利润要求;四是用高价位战略产品或者既有 的强大品牌力为利润型、格斗性产品提供品牌力支撑。（四）烟酒店价格管理措施措施一：刚性价格管理在现实商业中：一个店若降价，另外的店也一定很快知道，这样，另外的店也一定会跟 着降价，靠在短暂的杀价，不会持久的拴住顾客。所以，指望靠杀价来维护顾客关系，从长 远来看，是不合算的，也是不成立的。还没有见到一家真正长久成功的烟酒店是靠低价成功 的。因为杀价是最没有技术含量的方

8、式，也是最不牢靠的，长远来看，伤害了利润，自己也 没得利。所以，对于价格管理必须采取刚性价格管理，刚性价格需要刚性的制度管理做后盾。 对不能保证刚性价格管理，恶意降价销售的烟酒店实行停止供货，取消合作资格的刚性管理 办法。措施二：核心烟酒店形成价格联盟核心烟酒店与厂家一起，形成价格联盟，收取部分保证金，破坏价格体系的可以扣除保 证金，或者根据情况对年终返利进行适度惩罚。这样既能形成核心烟酒店高利润保障，又能（一）烟酒店的三级合作层次标准数最（二）烟酒店的三级利益分配办法第一层陈列合作的关键点第三层T欠联 营体战略台长期促销员支持 团购开发费驾支选蠢具有初步忧势的客月含 作，能满足并配合企业部分

9、 要求.第三层钗合作：重点株选，全方位合作.能 满足并烂到企业个性化合作 要求.限屋优质客户陈列专架、5层毛瓶。台卡、活动海报，产品形象 展架，堆头定期开.展终端空白墙体形象传播.增加：将企业产品作为各个价位段主推产品完成 各个月的销量任务对企业的产品进行攻关团购， 配合办事处进行产品的品鉴营销工作。专场促销， 专场包装费用支持第一层级合作，广海客户合作鼻备轲烟名酒J,_T #曰或电-子漆制客.隹醍网 wvsw.jianiang-cn一是：选择核心名烟酒店开展长期陈列，甚至买断专架陈列，保证企业的品牌阵地;二 将价格标签有效标示并按照终端陈列集中化、顺序化和最大化的方式要求各区域的业务避免避免

10、其乱价销售的制约，同时也保障了核心烟酒店对一般烟酒店的竞争优势，大大驱动 核心烟酒店的销售积极性。3、分级管理根据烟酒店的核心位置（餐饮街区名烟酒店、烟酒批发中心、商业区）、主销价位（如中 档和中高档80-500元）、企业经营信誉好、销售动力强劲等一般将名烟酒店分成三个合作层 次，通过分级管理策略来实现烟酒店利益分配与合作管理。合作层次WI2置政策支持管理第_层次陈 列合作陈列专架石层*6瓶 台卡、活动海报或KT根张贴常规月度返利第二层该传 播合作陈列专架58*6瓶台卡、活动海报增加：产品形象展架、堆头定期开展终端空白墙体形彝传播部分媒端开展堆头陈列月度返利，季度 奖励。月度返利k 季度奖感。

11、 年度任务完成斐人员形成终端拜访的基本要求;三是：定期给与压货奖励活动，保证终端陈列的产品之源， 尽可能形成规范的堆头展示;四是：只享受常规价格及常规进货政策和统一的促销活动支持 和享受月度返利支持。第二层次传播合作的关键点一是：与终端制作公司长期合作，长期维护并发现终端陈列面，及时制作并予以展示; 二是将奖励费用与陈列费用捆绑每月给与兑现，保证终端老板的终端维护积极性;三是：传 播可以根据当地名烟酒店特点进行创新，保证基本的主画面风格后，进行各个规格的传播， 见缝插针;四是：除享受常规价格及常规进货政策和统一的促销活动支持外，还可以根据公 司要求享受陈列及广宣的对等投入支持，同时享受月度返利

12、+季度返利支持。第三层次合作：深度合作内容一是：在前两层次合作基础上进行团购合作，以支持的方式实现名烟酒店终端人麦资源 的利用和网络的利用;二是：以渠道返利的形式实现合作终端利润的补充，并减少对价格体 系的影响;三是：专用的门头标志制作使用，实现品牌的专卖店化，达到核心带动作用；四是： 除享受常规价格及常规进货政策和统一的促销活动支持外，若与公司签订战略联营体并承诺 完成一定销量可享受个性化支持，例如前期促销员支持、店招支持、团购费用支持、店面专 场费用支持以及其他个性化的费用支持等，同时享受月度返利+季度返利支持+年度任务完成 奖励。（三）在三级利润分配过程中厂家和终端的责任划分厂方责任：采

13、取办事处主导模式，将合作终端作为战略客户对待，给与按照批发商的政 策进行产品的定期月度和季度返利，并监督其价格体系;对分级客户进行分级费用支持，联 营体战略客户优先作为名烟酒店团购化支持对象;支持分级终端开展每月一次的客情维护用 酒支持，采用新产品等厂方阶段性主推的产品进行投放;同时厂方负责招聘促销员，用于终 端支持（核心联营体每店1人）。终端的责任：企业产品的陈列符合第一层合作标准，享受第一层标准待遇;第二层合作 标准是终端品牌形象传播，必须按相关要求配合企业工作否则取消资格;享受第三层合作， 签订联营体战略合作协议的必须帮助拓展团购渠道，完成协议销量。终端要与办事处和经销 商合作开展团购公关品鉴等活动，具体按照各个阶段的方案执行，给与企业专场促销权，并 配合专场促销的系列执行;严格执行厂方规定的价格体系范围内浮动，不得窜货。（四）对联营体烟酒店实行动态管理厂家建立联营体终端资料库，每个月对联营体终端进行销售量统计，制定每个月每个联 营体终端（包括连锁化联营体）的销售指标，并进行奖励措施;定期检查，淘汰不合格的联营 体，纳入新成员。对于联营体的评估标准就是出货量、连续三个月的指标完成情况、终端生动化陈列传播 是否符合要求，对于销量表现较好的终端谈判纳入联营体体