学生社团领导的艺术

1、学 生 社 团领 导 的 艺 术中国扶贫基金会新长城项目办公室主任 陈红涛让学生社团工作经历成为回忆大学生活的亮点让 大 家 认 识 一 下 你姓名年级、专业所在社团、职务、加入时间你对这次培训的期待 ： 你或你的社团有哪些困难与困惑？ 你希望提升或了解什么？培训的目的了解价值观和积极性如何影响你的管理视角建立起你和员工的问责机制通过更好的沟通方式，更有效地影响他人以及事情的结果了解人员管理、流程管理和资源管理的基本原则掌握和练习提高员工表现、促进员工发展的重要谈话技巧通过制定可行的自我发展计划，发挥你的优势，克服缺点领导人与管理者领导人管理者共同点领导人管理者关注重点外部/内部内部/外部强调

2、整体环境具体内容时间框架长期/未来短期/现在看法战略的/定位战术的/操作性的眼光25，000米25500米关注于那些如果今天不完成就会让组织明天无法继续的事情关注于那些如果今天不完成，就会让组织今天无法继续的事情社长应是两者有力的结合，既是强有力的领导人，也是强有力的管理者领导力三角目标领导人他人（追随者）环境(或情况)承诺实现影响领导力既是一个过程也是一种关系；影响力是领导力的精髓；一个领导人是：影响追随者共同实现一个高尚目标的个人领导者的四个关键特质：坚强的品德高超的能力清晰的远见激情的承诺1993年对1500名经理所做的领导力调查你希望你的上司具备什么样的品质：诚实。 87%有远见。 7

3、1%有鼓动力。 68%有能力。 58%公正。 49%支持下属工作。46%接受不同意见。41%明智。38%坦率。34%勇敢。33%可靠。32%合作。305有想象力。28%关心体恤。27%成熟。14%互 动 培 训 内 容一。认识自我 你是那种个性 你为什么加入社团二。对社团的认识了解你自己你了解你自己么？你是什么个性的人？了解你自己优势和亮点，劣势和盲区你是哪种颜色蓝色果断独立有支配欲意志坚强急于见到成果喜欢行动喜欢权力喜欢自由地进行控制不喜欢被监督坦率、自信喜欢直接的回答平静不下来喜欢竞争喜欢冒险绿色有秩序工作要求严格喜欢受约束的环境喜欢得到安全保证批判性地思考遵守规则学习并遵守指令喜欢维持现

4、状不喜欢突然和急剧性的变化严肃、持久严谨、善于外交有礼貌追求精确你是哪种颜色红色乐观爱激动、喜欢刺激容易产生热情富有戏剧性喜欢说话开放、友好喜欢和人一块工作喜欢加入到小组中去喜欢自由表达喜欢变化、具有自发性显得自信喜欢被赞扬黄色耐心、随和好的倾听者忠心耿耿喜欢安全和稳定需要好的原因来接受变化家庭生活优先认为顺利完成工作是大家的功劳喜欢传统的程序不喜欢冲突、考虑周到大方、能够从分享中得到快乐喜欢把工作做的出色四种个性类型 红色是火的颜色，寓意激情和狂热，这也正是红色类型的人的特征，红色类型的人在影响他人或在给他人带来快乐的时候最开心。与蓝色类型的人一样，他们喜欢承担风险，喜欢尝试新的事物。如果让

5、他们一直做同样的事情，他们会感到很无聊。当他们成为众人关注的焦点的时候，会感到充满活力，从而变得迷人、风趣、主动和滔滔不绝。他们因为受到赞誉而倍受鼓舞他们总是希望被人喜欢！其他类型的人认为红色个性的人不集中精力，做事情拖拖拉拉，一边做事一边制定自己的规则，但是他们都认为红色个性的人，天生就是优秀的促销员，能够推销出去任何东西红色四种个性类型 蓝色是天空和海洋的颜色,它也被看作具有威信的颜色,探险者们一直是探访新的大陆、海洋和空间的先驱,他们的性格和这类型相符合。他们喜欢宏大的图景喜欢承担责任，喜欢为自己和自己所在团队承担适当的风险，他们是以目标为导向的，喜欢同时做好几件事情，他们一般喜欢用各种

6、挑战来激励自己，喜欢竞争，其他类型的人有时候对蓝色性格的人感到无可奈何，因为他们认为这些人有时缺乏耐心，很粗鲁，而且表现出来的领导能力并不总是一致的。蓝色四种个性类型 绿色是计算机屏幕上的基本颜色之一，在所有性格类型当中，绿色个性的人对于准确性和数字能力要求最高的工作最感兴趣，他们是天生的完美主义者，他们的座右铭也许是“如果一件工作值得做的话，那么应该在第一次就把这件工作做好”。他们愿意花时间把工作做好，在四种个性类型的人当中，绿色类型的人是最善于批判性思考和规划的，因为他们喜欢命令、结构，喜欢遵循准则和计划（尤其是当这些东西是他们自己制定的时候），所以他们是最好的管理者，其他类型的人抱怨说绿

7、色类型的人“太挑剔”了，但是他们都对绿色类型的人的规划和解决问题的技能评价很高。 绿色四种个性类型黄 色 黄色是太阳的颜色，当黄色类型的人带着他们温暖的和充满关爱的感觉进入房间的时候，他们就像阳光一样，家庭对于他们来说是最重要的，他们重视别人的需求，他们是最好的团队建设者，总是倾听别人、鼓励别人并让别人表现出自己最好的一面，他们把对自己完成的工作的赞扬看作对自己的最大鼓舞，他们有一种很强的愿望来让别人快乐，像绿色个性的人一样，他们不喜欢冲突，愿意通过向别人妥协来避免冲突，其他类型的人认为黄色个性的人太软弱了，不够坚强，做事不果断（他们能够看到事情的各个方面），而且不喜欢变革，他们通常扮演把一个

8、团队团结起来的角色。了解你的类型不存在哪种类型更好，这只是个人偏好的问题，只是存在个性不同随着时间推移，你将形成你的个性你的类型影响着你的管理方式宾果游戏说明：每个空格代表被培训人员的一些情况，你要从其它的参加者中，找出与他们相对应的项目，让他们在宾果卡上签上名字。每个人只能在你的宾果卡上签一次名字。喜欢锻炼戴眼镜喜欢打篮球从事工作5年以上有孙辈孩子喜欢读书喜欢喝酒喜欢唱歌喜欢逛街喜欢看电视会弹吉它喜欢狗空白喜欢首饰喜欢戏曲卷发喜欢美食已婚，有小孩喜欢游泳喜欢上网新员工喜欢猫单眼皮看报纸出过国管理:同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程 人是关键因素!基层中层高层18%33%49%27

9、%42%31%55%25%20%理念上管理上技术上高效的主任的素质价值观驱动力描述你的“奋斗”类型 （为什么做事?）问责定义你的“影响”类型 （如何处理事务?）影响你营建 “关系网”的类型 （如何与人相处?）提升管理能力价值观：从内心（自身）开始管理我的战甲介绍：使用下页中画的战甲，完成以下的五个任务画出你感到骄傲的东西（如最近好的表现、最近的成绩）画出你特别擅长的东西（如你的爱好或者特长）写下3 个你希望别人记住你的词画出你的价值观，你最信仰的写下或画出你的人生哲言或座右铭练习2：“是你的错”说明：描述你的当时的情形（根据下一张幻灯片上的引导性问题）选择一个搭档让你的伙伴相信你曾经被不公正地

10、对待过与搭档调换角色，再次进行是你的错！ 想一个在某人工作项目上让你失望过或者让你感到沮丧、惹恼过你的人。根据下面的引导说出该情景：那个人对你作了什么？发生了什么事情？有没有什么重要的信息被泄露了或者是没有让你知道？这对你带来什么影响？对于你的感受，那个人是如何负责的？对于已经发生的一切，那个人是如何责任的？在这样的情形下你，为什么是无可责备的？责备循环图责备错误害怕掩饰信息流对情况的信息了解不全面承担风险希望改变状况有效解决问题的能力R1R2责备的语言 VS 问责的语言你做错了！谁干的？是你的错别让我找到证据！发生了什么？为什么会发生？现在能采取什么措施？我们从这次的错误中学些了什么？信任产

11、生好的结果信任经验结果影响力：把他人争取过来影响，是指 “用一种方式交流，使你得到想要的结果，同时为未来建立了相互信任的关系”影响力的重要性机构越平稳，越多工作是靠团队完成，对他人的直接掌控也就越少主任的影响力直接影响到工作的成功和效率出色的影响技巧能够帮助主任：更快地完成工作减少压力或冲突建立一个更协作的团队更好的与他人谈判/协商练习5：关注你的影响需要从8个影响方面中确定3个对你来说最重要的方面，并排出优先顺序，在方格中标出1,2,3在本单元中，一直牢记你选的3个优先方面关注你的影响需要 决定以下8个方面哪3个方面对你最重要，按顺序在方格中注明1。2。3 记住你选择的3个方面尤其是最优先的

12、哪一项。为我的目标和项目赢得支持建立融洽的和谐的关系让他人更好地接受我的想法为了会议效率为了让别人更投入和更忠诚为了自己在工作或生活中有更有效地解决矛盾为了在艰难的条件下更灵活为了更有效的看清人与形势影响力类型推动能量推动能量直接有力、有说服力推动能量果断而不太有侵略力它提出的建议具体它推动人们改变他们原先的想法或行动他人也许会抵制、退出或甚至反抗，但如果能恰当地运用推动能量，将得到意想不到的结果 例如： 某些到餐厅就餐的人可以很清楚他们要点什么菜：“我要一份煎蛋，蛋边要焦，蛋黄要稀，还要一杯过滤咖啡，加一勺脱脂奶油和一勺焦糖。我只能在这待30分钟。”他们很清楚他们要什么，怎么要，你根本不用了

13、解他们的思想或分析他们的细节，他们肯定不是在寻求你的建议或建议。管理效能图获得承诺投入行动促使与激励卓越业绩监测指导，提升业绩绩效评估 计划制定SMART目标设计业绩标准回顾提出建设性的反馈纠偏发展确认模范业绩赋权以助人成 长 评价公正的工作评估制定发展目标 价值影响责任拉动能量拉动能量是指包括和参与它需要注意倾听他人，和提问，把他们拉过来，并赋予他们能量它与他人同步，帮助他们看到自己的选择，通过对他们的谈话和需要表示深入理解而鼓励他们的参与它看似怀柔，但运用得当，将帮助你约束他人，消除反抗，创建一种坚定、有利的人际关系例如你想给某员工交派另外一个项目，但你知道他目前的项目已经安排满了。这时，

14、你就不直接交派了，请他吃午餐，中途通过问他：“你觉得这个项目怎么样？”等类似的问题，把他的思维逐渐引到这个项目上。谈论的越多，他对此的兴趣越大。这时你不用问他，他就已经深陷其中并愿意接手这个项目了。推动/拉动能量这是将两种能量结合之后的最佳能量在处理既需要直率有力，又需要包容体谅和激励的人或事的时候，最适合使用。例如： 不管工作负担多重，你的老板都会把你推向一个项目，但又把你拉进一幅你会有所回报的蓝图中。影响你的就是这种既被推动又被拉动的感觉影响行为的五个关键点推动行为1、明确（直接地、清楚地让别人知道你想要什么）2、建议（告诉别人帮你达成的准确方式）拉动行为3、提问开放式问题（为了收集信息，

15、明白别人在想什么）封闭式问题（为了帮助别人集中于做选择）4、概括（概括别人说的话，以便你能阐明问题并表示理解）拉动/推动行为5、激励（让你更容易要求别人做事，或使这件事听起来更有吸引力）运用的时机当你运用推动行为时：知道你想要什么时间限制确信你需要一种更直接的方法当你运用拉动行为时：想与另一个人建立起关系需要他人的参与和尽心需要更多信息，以达到你的目标当你运用推动/拉动行为时：创造突破性的结果提供有意义的交流双赢的解决方案举 例1、明确-“为了更好地工作，我需要一台电脑。”-“为了达到我的目标，我需要增加两个工作人员。”2、建议-“我有个办法给你朋友打电话约他。”-“一种可能是，提前15分钟出

16、发赶首班车。”3、提问-“你觉得周六拜访捐赠人怎么样？”-“怎样才能知道领导对这件事的想法？”4、概括-“那么你的问题就是，如何分配时间，即完成现有工作任务，又完成新分配的任务。”-“所以你认为，再招聘一个新的员工并不能解决问题。”5、激励-“要是你帮我去参加那个会议，我将帮你准备这份报告。”-“如果你能给我找个办公桌，我可以让你用我的房间进行面试。”避免过分举动：如果你过于坚持己见，不改变影响策略的话，你：-可能会显得太强硬了-可能不会得到他人的任何承诺，或无法建立融洽和谐的关系如果你提问过于频繁，你也许：-看起来好像没什么有价值的信息，没有坚定的观点，或对事情的立场不坚定。如果激励别人过于

17、频繁，你：-可能会被看作，太想快速解决问题-可能注意不到，你和别人所处立场的重要差异-可能会被看作是靠拉拢他人或给他人好处而达到目的的人影响策略的4个步骤步骤1：分析你的环境因素你的目标-你的目标是什么？你想要什么？-你需要影响谁？-什么时候？-你如何知道是否得到了想要的？-你在设想什么？另一个人-在这种情况下另一个人会如何想你？-此人对这种情况有什么想法？-你能做什么使他更容易相信你？-他的目标又是什么？-在他的处境正在发生什么？步骤2：辨别适当行为选择“推动行为”，如果你确信他也许不明确要如何进行他对当时的情形没有感觉，希望听你的意见选择“拉动行为”，如果你需要更多信息，并且想让他人参与并

18、有一种责任感你认为他人也许正在犹豫，对于需要解决的问题或承担的责任等你相信别人可能很激情，而且有一些需要面对的根本问题选择“推动/拉动行为”，如果你认为，使他顺从比他完全接受你的看法更重要然后采用明确看法或指令建议开放式提问封闭式提问概括激励步骤3：决定行为次序首先建议 “我建议我们”其次开放式提问 “我们如何着手这项工作”再次概括 “那么你们建议我们做 那么你的意思是”最后激励 “如果你愿意的话,我很愿意做这个”步骤4:实施搁置策略(如有必要)决定从以下情况中把自己脱离出来,如果你已运用了所选行为,但怎么都不行，你的持续提问或概括的手段失败了。我认为我们这次会议很难有结果，我建议我们今天先不

19、谈了，明天再讨论你能看看你的日程，然后告诉我一个时间，我们再坐下来谈谈这个问题吗？我希望我们能自己解决此事但看来我们什么也没做成，我们能否向某某（上级领导）求助，让她帮我们解决此事？管理效能图获得承诺投入行动促使与激励卓越业绩监测指导，提升业绩绩效评估 计划制定SMART目标设计业绩标准回顾提出建设性的反馈纠偏发展确认模范业绩赋权以助人成 长 评价公正的工作评估制定发展目标 高尚的目标目标必须在组织的各个层级达成一致 理论上需要在机构各层级制订目标，这将保证高层管理的约束力，并明确低层的目标责任。通常战略目标是通过逐级递减到个人工作中的战略目标（使命、宗旨）组织规划部门目标个人目标社团的战略目

20、标（使命、宗旨）一个高尚目标的三个特征：清晰明了值得称赞令人信服个人（岗位）目标设定个人目标的好处确切地描述需要什么，鼓励讨论，增加个人对需要完成的工作的认同感和归属感及时进行反馈能够让你知道工作有没有完成当工作完成的时候能够带来个人的满足感减小偏离目标的可能性，提供了关注的重点目标的重要性大多数人喜欢从为具体目标工作或达到目标中获得满足感，达到目标本身就是一个动力当员工订下清晰的目标后，他们的业绩往往能提高，因为：他/她把自己定位在目标要求的高度他/她会尽力去达成这个目标为实现目标不懈努力寻求达成目标的方法关于制订目标的两个原则目标难度越大，工作通常越努力目标越重要（个人的感觉），工作越努力

21、 使员工同意和接受目标是至关重要的。如果员工认为目标太困难或者不重要，他/她就不会有执行的动力。有效目标的特点与机构目标相关联需要随着环境的变化经常评估和更新关注结果而非过程更加重视产出，而不是行动。可以度量的、具体的要说明结果应该是什么样的，业绩在达到什么水平是可以接受的具有挑战性但可以达成有延展性，具有挑战性，是发展的。不可达成的目标会使人失去斗志，必须避免。考虑经验和能力符合员工的能力、经验、知识和发展需要及时更新去除在员工控制之外的业绩目标。所以需要不时地回顾和更新目标。少而精重质而非求量，最好关注一些重要的方面，而不是列出一长串不可能实现的目标。设定目标的原则在年初确定具体的、可量化

22、的目标。向所有员工解释目标的重要性，以及这些目标与机构组织战略的关联性。可能情况下，让所有员工参与到目标的制定过程中，这样他们对目标就有归属感，并会支持它。对员工完成目标的进展提供可以衡量的和量化的反馈。确保反馈易于理解，并以可接受的方式提出。定量目标VS定性目标定量目标是指以成果衡量的“硬指标”，（如筹款额等）定性目标是评价业绩的“软指标”，如表现是 “可接受”还是“出色” ，通常通过受益人反馈、满意度调查、捐赠人投诉来衡量。自我发展的目标 那些定位在拓展员工技能，为将来的任命或机遇作准备的目标，包括指导活动/项目开发某种技能或能力的任命机构内部或一些外部的培训利于发展的非工作性活动自学活动

23、目标的标准（SMART）Specific 具 体Measurable 可以度量 Attainable 可以实现Realistic 符合实际Time-bound 有时间限制落实目标的步骤(SCORE)Set 设定谈话内容Consider-听取下属的目标和想法Offer-提出你的建议或指导Relate-联系上你的期望Ensure-确保理解监测指导、提升业绩练习：小游戏请按照要求来做：“告知不是指导”：双向好于单向“指导”是什么？通常是指在工作环境中，帮助个人充分发挥潜力、鼓励他们展现自己最佳状态的过程。 它试图回答下面问题员工怎样做才能使自己更进一步？需要弥补的业务差距有哪些？ 他们有哪些做的好的

24、地方能够让他们以此为进步的基础？帮助的多种方式题目：它是关于工作方面的，还是关于个人问题的？采用方式：你是应该直接告诉员工该做什么呢？还是应该让他们自己找到提高的方法？建议指示指导咨询直接个人问题工作方面自己解决帮助技能的种类建议：给予观点和信息，使员工看清面临的问题指示：教或告诉员工如何做事咨询：鼓励员工承担起责任、帮助他们为自 己做决定指导：与员工建立起一种关系，使他们更容易克服障碍，发挥潜能有效的指导特点感性的人际关系建立和谐感 提问/获得信息给出并获得反馈 倾听劝说、影响并鼓励他人客观观察并解释发生了什么事激励帮助员工学习并激励他们继续自学创造性从自己的角度进行思考，创造性的处理问题给

25、予灵感帮助员工描绘一幅更高业绩标准的图景练习12：方糖塔建塔规则在指定时间内建造最高的糖方塔塔必须是独立矗立的建塔者必须用不常用的那只手建“建塔者”是塔高决定你的小组成绩教练规则在建塔过程中，你不能给予身体上的协助你可以选择任何一种方式口头协助你应该对谁进行指导新员工作为-对入职指导的补充,并让他们掌握进行工作的基本技能.现有员工鼓励员工提高他们现有的业绩,让他们能够做得更多或者让他们的贡献最大化.缺乏经验的员工帮助他们填补业务上的不足。有经验的员工挑战那些对自己业绩自满的员工（若这些员工比你的资格还老，那将是更有挑战性的事）。指导的关键原则用自运然而然的条件指导你的员工，比如-当训练一个新员

26、工时-当制订个人目标时-当授权一项任务或工作时指导不应只被限定在工作场合中，还应-正式的，如在评估期内完成-非正式，一些特殊情况下指导不仅可以在传授知识和技能时，也可以在帮助员工认识自己的潜能和提高技能时指导重质不重量，不是看你与员工在一起的时间多长，而是看时间取得的效果指导时机可以在以下情况进行指导-下属向你请教如何做某件事情的时候-下属向你征求意见的时候-需要你出主意或者需要你做决策的时候-你认为某件工作或某项任务能够以一种更快、更好或者更便宜的办法完成的时候-你看到下属犯错误的时候想让员工提升他们的技能、能力及总体表现时，都可以作为“指导时机”指导的重点是提高技能和解决问题，所以它也可以

27、被事先计划或实时指导对于指导的建议：“倾听”用欣赏的目光看恰当地进行目光接触，使用肢体语言表示感兴趣；千万避免打断别人，应该100%地注意别人；不时的总结你赞同的地方，以使员工如何能从你对他们提出的行动建议中得到进步；应当为监督和评估员工的进步分配足够的时间鼓励员工进行发言，鼓励员工他们想出新办法来把业绩提升到一个新的水平；培育一个充满信任的环境，让员工能够自由地进行奉献并提出问题，因为他们知道这些问题能够以一种客观的和支持性的方式得到解决。指导的建议：问“正确” 的问题关注对错不是指导。在问责备性的问题时激励不了员工，比如以下问题-你有什么问题？-为什么你没有阻止它发生？-该责怪谁呢？-你为

28、什么没有解决它？-对此你要做些什么？研究表明，关注于产出的问题会更积极，比如：-你想获得什么成果？-你怎么知道什么时候能获得呢？-还有什么可以改进？-你已经有了哪些资源？-你已经成功的地方有没有什么相似之处？-下一步是什么？让他们“成长”成长模式是通过积极提问来指导的一种提问方法。这种模式指引经理问以下问题：-目标：员工想要获得的结果清楚吗？ 他们在工作过程中制订目标了么？ 这些目标现实吗？可用来衡量吗？-现实：员工的业绩现在到哪了？ 是什么帮助或防碍了进程？ 有没有他们可以学习的人？-选择：员工可以选择的选项都是什么？ 有没有其他可能？ 最适当的选项是什么？-意愿：他们作了多大的承诺？ 如果

29、承诺不足，让他们把精力转移到别的地方会不会好一点？ 这样的后果是什么？意愿选择意愿现实目标对于指导的建议：作出反馈反馈在指导的过程当中对于经理和员工来说都非常重要，以下是在工作场所给予反馈的有效方法平衡 正面、负面都提到。观察 描述你看到销售经理们做什么，关注行为而不是个性。拥有 管理人员和销售经理都应当“拥有”这些反馈，以保证它们他们是有用和可行的明确 保持对反馈的关注，保证反馈是以事实为基础的，从而使反馈清晰易懂适时 选择合适的时间作出反馈，并且为其创造一个充满信任的氛围从问员工他们认为自己做的如何开始，他们通常会非常诚实，经理只要补充或肯定他们的想法就可以了。 练习13：连环指导指导：3

30、人一组分成A,B,CB&C先进行影响的对话B&C分别选择一个与工作相关的话题每个话题的讨论为5分钟（共两轮）A指导B或CB或C对A的指导再进行指导指导前的问题清单在我目前的角色中我有哪些机会可以指导我的员工为什么在目前的情况下给予指导更能帮助我，而不是 简单的告诉人们该做什么或忽视发生的事？我可以对哪个员工进行指导？我想看到那些具体的改进我的员工需要达到什么业绩？我们需要什么行动？成工对我们来说是指什么？我需要问哪些重要问题？我怎么做才能少点指令多点提问？我们如何检查进程？什么时候检查？什么可能会防碍我们的成功？如何对待表现不佳的员工回顾这些人的工作，他们有时会干的很好，有时却令人失望。经理的

31、挑战就是保持和提升所有员工的业绩，不要把他们标记为“表现不好的员工”一个重要问题就是知道何时行动。管理不好的业绩有点像追赶时间沙漏里正在流下的沙子，你需要马上解决这个问题而不是等沙子越来越高。业绩差距的原因个人能力： 这个员工有工作能力吗？有没有需要培训的能力上的差距？上司的能力：你已经给了员工足够的方向指引、提供足够的可用资源了？进度差异：评估系统有没有错误？有没有偏离目标定位，或其他外因使工作任务完不成？之前有没有固定的检查？奖励制度的指向正确吗？环境因素：机构有没有部门隔阂、繁文缛节、文化差异、私底下的活动使工作任务不可完成？个人环境：员工的家庭有没有影响他的工作表现？激励机制：员工是否

32、没有动力？员工压力大不大？是否缺乏挑战？改善业绩的步骤讨论问题，提供清楚的反馈，指出业绩持续差的后果找到问题的根本：找到业绩差的根本原因挖掘所有可能性和选择：为了帮助员工回到轨道上来同意进行下一步，为提高业绩制订清晰目标，定期开会以监督进程适时提供培训和指导监督并记录进程，几次短期出现的小问题可以呈现出深层问题建设性反馈指南一个上司解决业绩难题的最重要的能力是给予建设性的意见反馈，这是员工该了解该做什么的唯一方法当你不关心这个人的时候，当你没有事实的时候，当时间不恰当的时候，不要随便作出反映。用“我”开头，不要用“你”开头，那样会让别人有种被攻击的感觉。具体地描述一个人的表现，不要用类似“不负

33、责任”、“棒”、“坏”、“更好”的词语。建设性反馈的要点“我觉得”“当你”“因为”暂停“我希望”“因为”“你认为怎么样？”用一两个词告诉员工他的行为怎样影响了你（的情绪）用实际的和明确的话来描述销售经理的行为说明销售经理的行为会产生或产生了什么样的结果让销售经理回答或发表意见描述你希望销售经理就其行为作出的改变解释这些这些改变将如何解决问题或者这些改变将有什么好处公开、表明你在积极的倾听建设性意见反馈的例句“我对你开会时总是迟到感到失望，因为我认为这对别人来说是在浪费时间，而且我们无法按议程进行。我希望你能考虑考虑，找到某些办法计划你的日程，以便你今后能按时参会，那样我们开会就能更有效率，议程

34、也可以更紧凑，你觉得呢？”反馈的公式描述行为对他人进行影响阐述你的期望交流结论达成今后行动的共识管理效能图获得承诺投入行动促使与激励卓越业绩监测指导，提升业绩绩效评估 计划制定SMART目标设计业绩标准回顾提出建设性的反馈纠偏发展确认模范业绩赋权以助人成 长 评价公正的工作评估制定发展目标 绩效评估有效评估的原则为了保护公平有效、绩效应该基于：-一致认可的、客观的评价标准-一致认可的衡量方法标准对于做类似工作的员工来说都应该是一样的，而且都应该被员工准确地理解。这些标准应该能够带来如下结果：-绩效对比的客观和公正-对业绩目标的认同（什么是可接受的或不可接受的）-提高公平性，因为好坏评价是根据事

35、实而不是根据主观感觉评价标准会随着工作性质而发生变化。硬指标和软指标好的评估应尽可能客观应该关注做了什么工作中比较直观或可衡量的方面员工工作行为带来的直接结果包括“硬”指标，如筹资额、培训次数等。同时包括“软”指标，如效率、创造性、团队贡献、客户服务。这些指标较难衡量，但必须要让被评估的员工事先明白其中的含义。 有关评估指标的一些例子准确性成果出勤工作态度成本控制创造性客户反馈努力程度主动的工作知识赢得的新客户错误数量和投诉数量准时工作质量与同事或捐赠人的关系可靠性自我发展对捐赠人的服务对团队的贡献及时公平评价的特点 为了对员工和主任公平起见，评价必须符合以下的“公平”标准：由直接了解员工的人

36、做出评价应当是基于整个期间的，而不是针对表现最好的一段时期根据事先达成一致的标准进行评价要保密要公正、诚实当出现较大的意见分歧时，有上诉的机会常见的衡量陷阱光环效应某方面的强项影响了对其他方面的评价牛角效应当某人在某方面做的不好（比如说考勤方面），负面地影响到对他其他方面的评价松紧不当某些领导比较强悍，评价严格；另一些领导比较谦和、宽容中庸评分时避开最好或最差，总是追求中间的评分（“一般”或“还可以”）偏见喜欢一些人但不喜欢另外一些人思维定势由于一些错误观念导致对一些人的负面评价（比如认为城里人比较懒惰。）成见用事先脑子里已有的框框评价某个员工，对这人表现好的方面视而不见崭新效应将反馈意见积攒

37、到评价时期才说出，而事实上在业绩产生时马上反馈效果最好金色时光某个员工表现最好的那一段时期（时刻）被提及太多，而忽略了他在整个过程中的总体表现以点带面员工过去曾经做过一件非常特别的事情，这成为评估时讨论的唯一内容业绩评价的类型表现不满意或者表现差特征：经常犯错误或失误必须在严格监督之下才能认真工作经常缺席或迟到和同事关系糟糕不能完成任务不愿意遵守规章制度看不到自己的错误差强人意或仅仅可以接受特征：工作、判断时偶尔犯错误，工作质量也偶尔出问题做同样的工作比别人花的时间更长需要经常监督有时候会对指令领会错误并不总是能和他人保持良好关系频繁迟到或缺席有时候不能保质保量完成任务可以或中等特征：对新安排

38、的工作上手很快能够理解并恰当地实施指示不经常迟到或缺席和同事及捐赠人相处融洽完成工作只需要很少的监督很少犯错误能够提出有帮助的建议好或出众特征：比大多数人工作的更快，达到的标准更高工作不需要监督只有很少的迟到或缺席总是令人感到愉快、积极而且很受同事和捐赠人欢迎能比一般人更熟练地完成更复杂的任务能够自我纠正错误能够提出很有价值的建议极好或非常突出特征：在质量上和数量上总是超过标准要求非常值得信赖，工作从不需要监督得到同事和客户的尊重和赞美；常常希望充当或被推举为非正式的领导角色考勤记录几乎完美经常提出能够提高业绩的建设性建议在困难的情况下能够鼓舞士气评估反馈应当具备的特点具体评估反馈应当基于看得

39、见的和能被观察到的行为，还应当列举一些具体事例符合实际避免太过绝对，（比如：“你总是”“每个人都认为”“每次你都”）不情绪化不要使用断定性的词语，如“愚蠢”，“没救”或“灾难”直接和工作相关评估反馈不应当包括工作之外的和与职工的职业无关的事情具有建设性反馈应当鼓励和支持提高业绩，它应当能激励员工，而不是打击士气和行为相关避免使用不恰当的评估如“太腼腆了”或者“太咄咄逼人了”。不要关注不能改变的个性而要关注能够改变的行为绩效评估过程绩效评估常被看作额外负担，但如果进行的好，那会在讨论一下涉及员工的问题时很有帮助：去年的成果目前的业绩下一年的目标个人学习和发展需要可能没有被充分利用的能力和经验真正

40、成功的评估是主任和员工之间的互动，可以建立起一种可依靠的关系绩效评估过程绩效评估过程可以分以下三个阶段：阶段1：准备阶段3：进行评估阶段2：面谈促进和激励卓越业绩“激励”就是鼓励并引导人们取得卓越业绩的过程什么能够使你心动并行动不错的工资工作安全感晋升良好的工作条件有意思的工作管理人员的忠诚度公平的纪律得到赏识对个人问题的帮助参与感工作方面 我的选择 我的员工激励是一项内在工作 你自己不能使一粒种子发芽成长，但你可以创造最合适的条件，使其最大限度地枝繁叶茂，结出丰硕果实。 对人来说也是一样的，你不可能真正促动你的员工，但你可以为他们的成长提供良好的环境员工期望从上司那儿得到什么我知道工作中对我

41、的期望是什么吗？我有没有工作所需要的材料和装备？工作中，我每天都有做到最好的机会吗？在过去7天，我因出色的工作得到过认可或表扬吗？我的上司或工作中的某人关心我吗？工作中有人鼓励我的发展吗？工作中我的意见有用吗？我所在单位的任务或目标让我觉得我的工作很重要吗？我的同事是不是想尽心尽责的做好工作？我在工作中有最好的朋友吗？在过去6个月中，我曾与别人谈论过我的进步吗？去年，我有没有机会学习并成长？注：根据盖洛普公司的一项跨度25年的研究，对2500个商业团体和24个公司的100多万员工进行了访谈。（先打破规矩，1999）员工真正想要的是什么 如果你希望激励你的员工，你需要明白他们想从工作当中得到什么

42、，在一项非常大的调查研究中，管理者们被要求把他们认为的员工想从工作中得到的东西按先后顺序排列（最重要的排在最前面），然后员工们也被要求把自己从工作中的得到的东西进行同样的排列，管理者和员工的看法存在重大的差别： 工作方面 管理者排序 员工排序不错的工资 1 5工作安全感 2 4晋升 3 7良好的工作条件 4 9有意思的工作 5 6管理人员的忠诚度 6 8 公平的纪律 7 10得到赏识 8 1对个人问题的帮助 9 3参与感 10 2给他们所想要的 员工想要的是：得到赏识感到参与其中帮助解决个人问题 这个研究表明了虽然管理者认为员工更想要的是有形的东西（如不错的工资、工作安全和晋升），然而这些东西

43、不是员工最感兴趣、并不是最能够激励员工的。所以管理者们应当：对好的工作成绩给予尽可能多的激赏让员工参与到尽可能多的决策中去对处于困难当中或遇到问题的员工表示真切的关心并提供帮助激励员工的10个方法允许员工自主开展工作并持续地在工作中得到提高。相信设定目标能够帮助员工获得一种成就感。建立定期反馈机制使员工的精力能放在既定目标上，避免做偏离目标的无用功。表达真心的欣赏，适当地给予表扬。鼓励团队精神，提升归属感，开发团队的协同力量弄清每个员工自己的驱动力量是什么，努力理解个人的不同期望。对优秀的业绩给予非货币性赞扬，避免太过关注钱财方面的奖励通过表明你对自己工作有热情来帮助员工提升其动力。给员工一定

44、的自主发展空间，来让员工参与到创造有意义的工作中去表明你很信任他们以及他们很公开，作为报答，他们会信任你非货币性奖励的窍门微笑谢谢你该休息一下了有趣的项目一个课程/项目出差搓一顿一张卡片一封信一个奖品一个徽章/别针/一条领带一本书巧克力电影票称赞对业绩的积极反馈请喝咖啡或茶征求建议在公司出版物上表扬承担更多责任的工作高级官员的接见延长休息时间允许使用特殊装备邀请在会上发言邀请参加会议/研讨会激励的第一条定律“要求完成的，就只是把它完成。需要评估的，就把它完成的好一点。有奖赏的，完成得最好。”为什么呢？人们之所以做他们正在做的事，是因为他们能因做这件事得到一些东西。激励的第二定律“人们在工作中的时候做事情是因为他们的经理给他们报酬。” 如果人们根据他们得到的报酬来做事的话， 他们工作的时候做的事情是他们现在得到的报酬 的反映。激励第三定律“如果业绩没有提升，那是因为报酬没有增