《张瑞敏谈商录》第二篇一切从“新”开始培训讲学

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。张瑞敏谈商录第二篇一切从“新”开始-张瑞敏谈商录第二篇一切从“新”开始人生活在斜坡上，自我约束力是“止动力”，学习和创新力是“升动力”创新是发展的动力：海尔在创业的时候，没有任何资源，我们要钱的话，因为不是国有企业，没有银行贷款给你；要人才的时候，也没有人才，因为集体企业在计划经济的情况下，不可能有大学生分到这个企业来，大学生都是先分到国家的科研机构、军工企业、国有企业，到这儿根本没有，也没有人才，也没有人力资源和资金的资源，什么都没有。在创新当中，我们认为最关键的，就是战略创新，作为一个企业如果战略是

2、错误的，这个企业完全走错了，南辕北辙了。我们把战略创新叫做方向。在一个转折的过程中，能不能看清楚这个转折的方向，对企业来讲是非常关键的，你很难非常明确地知道，应该什么时候转移，转移到什么地方去。（ME:人生也是如此，要学会把握好自己的人生方向，我想应该多问问自己的内心最真，最自然的需求是什么。）海尔的国际化，意味着我们各项管理基础、各项标准，包括财务标准、质量标准，都能够和国际接轨，就是说可以成为一个非常好的向国外出口的生产基地。战略创新是一个方向，在这个方向下面再搞，就应该是观念的创新了，如果战略方向是对的话，剩下的怎么做好，就是关键的问题，所以观念创新在先。这个观念也是非常重要的，就像我们

3、内部有一个说法，就是观念的改变，并没有改变事实本身，改变的是对事实的看法。（ME:人也是如此方向转变了，观念也必须转变，只有转变了观念事情才能做好。）我们认为变是常态，我们是企业管企业，在企业界里是比较熟悉了，我们创造了一个斜坡球体论，把这个企业比作放在斜坡上的一个球，必须给它两个力，一个是基础管理；再一个是上升管理，这个就是创新，否则它会滑下来，在中国是“止动力”基础管理。（ME:人也如此，生活在斜坡上，要有自我约束和自我管理的能力，这就是“止动力”；同时也要有学习和创新的能力，这是“上升力”）外国工人会了之后就没问题，中国工人培训完了之后，你不注意他又把它做坏了，他知道应该做好，但是他会把

4、它做坏。像日本人，让他擦桌子必须擦四遍，不管有人没人他必须擦四遍：中国人一看你在这儿他擦四遍，你不在就擦一遍，或者是一遍都不擦了。创新，有了这个“止动力”，再有创新，就会在市场上获胜。市场是创造出来的，顾客是创造出来的，需求是创造出来的。只有淡季的思想，没有淡季的市场，我说因为是个淡季，你就把现在销售不出去产品当作天经地义，当做是正常的，你应该改变这种观念，想办法去解决，怎么使这个淡季变得不淡。（ME:只有悲观的思想，没有悲观的环境。要改变观念，想办法主动出击解决问题。）在战略创新的前提下，那是方向问题，最主要的是观念的创新，如果观念不对的话，即使这个战略是对的，你也很难把事情做对。（ME:看

5、样子方向对的人很多，但观念真正转变了的不多，所以行动自然跟不上。）在观念创新后面有一个技术创新。技术创新不是一个目的，它就是一个手段，通过技术创新这个手段，获得用户对你的认可，这里面很重要的一个问题是对技术资源怎么看。我们在这里面有个观念，不在于你有多少属于你自己的技术人才和技术资源，关键是看你能够整合多少这方面的资源，你整合了多少，就等于你拥有了多少。一般的国企有这个想法，在我这儿有多少博士、硕士，或者有多少技术员、高级工程师。我认为那个不太重要，最重要的还是你能整合多少。（ME:技巧的提高只是一个手段，关键看是否能满足自己的内在自然需求。）组织结构的创新，应该是一种保障，如果没有组织结构的

6、创新，你那些观念创新、技术创新都没有保障。（ME:人的知识结构不创新，那么观念创新，技巧创新都没有保障）在我们名牌战略阶段的7年，基本是直线职能结构，多元化战略里面我们用的是矩阵结构，横向是财务、供应等等各个部门，纵向这一列全是各个项目，这是洗衣机项目，这是冰箱项目，这是空调项目，都是项目。这个矩阵结构打破了直线职能式结构，这个项目需要这个部门干什么，在这个结点上必须服从这个项目，这个项目在这个结点上需要这个部门干什么，这个部门必须服从。没有这个矩阵式结构，就很难真正把它做起来。这里面有个最大的问题，干时间长了之后，会产生一个矛盾。它的分配在哪儿？它的分配还是在各个职能部门，有的时候在职能部门

7、的要求和项目的要求发生矛盾的时候，员工会服从于职能部门，因为毕竟他的科长和处长说了算，所以有时候会产生这方面的矛盾。这个市场链完全把组织结构改为扁平化和信息化，使每一个人都对着市场。你们看这个对整合外部的力量，左边这个就是全球供应链的资源，右边这个是全球用户的资源，这里头有三条线，中间一条线，下面一条线。上面这条线我们叫做有价值的订单流，所有的部门必须服从它；中间是一个物流，怎样把这个物流本着到用户手里去；最后这个是资金流。这么三条流程，我们把它们叫做创新的三个基本原则。我们首先给它定了一个创新的目标，我们为什么把创新的目标定位呢？定位为创造一个有价值的订单，这个企业甭管怎么忙，也要想怎样才能

8、从用户那儿获得有价值的订单。海尔要求设计人员依照市场链把从市场得来的信息，到工业设计部门，到产品设计部门，到产品推进部门，转下来后，这个信息同步地传给他们，但是要把这个信息转化为产品，那就要再传回去。每个部门都负责不同的方面，占有不同的比例，这个比例可能是10%，30%，40%，20%。（ME:市场链可以把不同部门的每一个人的目标统一到一处，借助所有人的力量实现共同的目标。）这个工业设计部门的员工，不再听命于他们的上级，不再是工业设计部门的主任说了算，他们必须听命于他们的下道工序，听命于他们的事业部。比如说在他们这儿的时间是4天，如果4天完不成事业部会处罚他，而不再是他们的上级处罚他们。这样就

9、实现了这个智能式的结构，每个人只对他们的事业部负责，实现了市场链，就是每个人必须对他的市场负责。然后确定工资，这个工资分两部分得到，60%是由事业部给他，比如说定下来这个产品，需要10天完成，如果10天交给事业部了，给他1万块钱。事业部付给他6000块钱，其余4000块钱放在市场上，在市场上如果这个产品卖得比较好，达到一定的水量，再给40%。（ME：这就是利用了通过满足人的欲望来调动人积极性的杠杆作用。）我们把流程再造也称为零距离。所谓零距离，就是说和用户之间怎么样做到零距离。挖掘了用户的潜在需求，就是创造了新市场。市场相当于一个蛋糕，我发现了一个潜在的需求，就等于自己做了一个小蛋糕，这个蛋糕

10、不大，但是我自己的，相对于抢大蛋糕中的那一块还是合算的，这个叫做B2X。（ME:我们要学会在高手林立的地方，找到自己的潜在竞技场，赛出自己的冠军。）媒体曾经有一种说法，现在是有效需求不足，我们内部不这么认为，也就是说现在不能说有效需求不足，如果从企业角度来讲，应该是有效供给不足。有效需求不足，是因为市场不要这个产品，这个产品不需要了；但是有效供给不足，就说明我自己没有创造出市场来，就像耐克公司一样，它在欧美行业里面创造出一个朝阳产业来，胶鞋到底有市场还是没有市场，关键在于你的创造性。（ME：有效需求不足，是市场上不需要我这样的人才，有效供给不足，是我的能力还太不够。）市场很有意思，就像德鲁克说的那样，发明不是创新，只有把发明转化为巨大的经济效益的时候，才叫创新。他举了一个例子，瑞典有一个人发明了一个很简单的、等量的装火柴的机器，50根装在一个盒子里，他就凭这个产品，统治了市场很长时间。所谓零库存，就是说现在的企业