《工程项目管理》丁士昭第二版重点内容

1、工程项目管理丁士昭第二版 重点内容工程项目管理三控（投资、质量、进度）三管（合同、信息、安全）一协调（组织）第一章概论1、作业：许多制造业的生产活动往往是连续不断和周而复始的活动。2、项目：一种非常规性、非重复性和一次性的任务，通常有确定的目标和确定的约 束条件（时间、费用和质量等）。3、建设项目：在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。4、物业管理：指业主通过选聘物业服务企业，由业主和物业服务企业按照物业服务 合同约定，对房屋及配套设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域 内的环境卫生和相关秩序的活动。5、设施管理：以保持业务空间高品质的生活和提高投资效益为目的，

2、以最新的技术 对人类有效地生活环境进行规划、整备和维护管理的工作。6、建设工程项目管理：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、 指挥、协调和控制等专业化活动。7、工程项目管理：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的 费用目标、进度目标和质量目标得以实现。8、项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。9、业主方：建设工程项目生产过程的总集成者一一人力资源、物质资源和知识的集 成，也是建设工程项目生产过程的总组织者。10、投资目标：项目的总投资目标。11、进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。12、质量目标：施工的质量、

3、设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营 的环境质量，还包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量 要求等。13、工程项目建设周期是指工程项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工 到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程。14、工程建设监理：监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、 有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的 监督管理。15、旁站监理：监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关健工序的 施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。1、判断所作内容是否属于1个项目：一个建设项目必须在一个总

4、体设计或初步设计 范围内，由一个或若干个互有内在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上 实行统一管理。2、工程项目的特点（1）具有明确的建设任务；（2）具有明确的进度、费用和质量目标；（3）建设过 程和建设成果固定在某一地点：（4）建设产品具有唯一性的特点；（5）建设产品具有整 体性的特点：（6）工程项目管理的复杂性。3、工程项目管理是工程管理的一部分：决 策阶段附、实施阶段PM、使用阶段FM, P5图4、项目建议书作用5、建设工程项目目标：形成建筑实体；实现价值与使用功能。16、画出建设工程项目全寿命周期书P8图L5 7、业主方包括了：投资方、开发商和 监理。8、业主方项目管理目标

5、：投资、进度和质量目标，三者关系是对立统一。9 IPMP （International Project Management Professional）是国际项目管理专业 资质认证是国际项目管理协会 IPMA（International Project Management Association）在 全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。10、工程项目管理由专业人士一一建筑师、工程师和建造师担任。11、建设工程必 须实行监理P27第二章项目管理的组织理论1、组织：由若干个人或群体所组成的、有共同目标和一定边界的社会实体。2、组 织结构图：反应一个组织系统中各组成部门（组织元素）之间的

6、组织关系（指令关系）。 3、管理的职能：提出问题、筹划、决策、执行、检查环节。4、项目结构图：通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该 项目的所有工作任务。1、影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人（管理人员和生产人员数量和质 量）、方法与工具（管理的方法与生产的方法和工具）。2、系统组织与系统目标的关系系统的目标决定了系统的组织；组织是目标能否实现的决定性因素：控制项目 目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施；组织措施是最重要的 措施。3、组织论的基本内容：P314、组织论的三个重要工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图。5、（*）用组织结构图画出职能

7、组织结构模式，阐述其主要特点，并分析该组织结构 模式对项目目标实现的影响。图：P32 2-5特点：每个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工 作部门下达工作指令：每一个工作部门都可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达 的工作指令，就会形成多个矛盾的指令源。对项目目标实现的影响：出现矛盾时，各部门加强沟通，各方协议，最终达成共识， 对质量目标的实现有利，对进度和投资目标的实现不利。6、线性组织结构（军事）的特点及对目标实现的影响：（1）特点：每个下级只有一个上级；逐级下达，不能越级。（2）对目标实现的影响：组织线路短，对进度控制有利，对质量控制和投资控制 也有利：组织线路长，对进度

8、控制不利，对质量控制和进度控制也不利。7、矩阵组织 结构的特点及对目标实现的影响：特点：指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此指令源为两个。当纵向和横向 工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。为 避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以 横向工作部门指令为主的模式，减轻组织系统的最高指挥者的协调工作量。8、如何完成 一张管理任务分工表（1）步骤：分解项目任务：界定涉及的工作部门；明确不同部门在不同工作 任务中所承担的分工角色。（2）内容：表名、横表头、竖表头和表内容。（3）特点：管理任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部

9、门（机构）负责主办，另明确协办 部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示：在管理任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门;运营部门和物业开发部参与项目实施的整个过程中，而不是在工程竣工前才介入工 作。9、（*）如何完成一张管理职能分工表 分解项目任务；界定涉及的工作部门；界定工作职能；确定不同部门在不同工作任务中的职能。10、管理职能分工表需注意的问题：（1）工作部门标列得太粗；（2）任务栏列的任务太粗：（3）承担每一项任务同一 个管理职能的工作部门过多；（4）有些任务的有些管理职能没有工作部门或人员承担。11、工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织

10、；（2）信息处理工作流程组织； （3）物质流程组织。第四章工程项目目标控制基本原则1、主动控制：预先分析目标偏离的可能性，并拟定和采取各项预防性措施，以使计 划目标得以实现。它是一种前馈控制。2、被动控制：当系统按计划运行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，对系统输出 的信息进行加工和整理，再传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏差，寻求 并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再回送给计划实施系统付诸实施，使得计划目标 一旦出现偏离就能得以纠正。它是一种反馈控制，具有时滞性。3、风险：损失的不确定 性。4、建设工程项目的风险是可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。5、不确定性：是某一事件

11、的预期结果与实际结果间的变动。由于不确定因素的影响, 对于一个特定的事件或活动，不能确知最终会产生什么样的结果或事先辨识各种可能结果, 并且难以确定或估计它们发生的概率。1、工程项目实施过程中，主客观条件的变化是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时 的，不平衡是永恒的：有干扰是必然的，没有干扰是偶然的。2、项目目标动态控制中的三大要素：目标计划值、目标实际值和纠偏措施。目标计 划值是目标控制的依据和目的，目标实际值是进行目标控制的基础，纠偏措施是实现目标 的途径。3、画图或文字阐述动态控制原理。P94图4-14、PDCA循环原理：乂称戴明环，P是指计划，找出问题、分析问题、确认要点和 制定对策；D

12、是指执行，执行对策：C是指检查，效果检查：A是指处置，巩固措施、发现 遗留问题。该循环中A处置是最关键的环节。PDCA循环过程是循环前进、阶梯上升的的。 5、在工程实践中，往往以里程碑事件（或基于里程碑事件的细化进度）的进度目标值作 为进度的计划值。进度实际值是对应于里程碑事件（或基于里程碑事件的细化进度）的实 际进度。工程项目进度计划值与实际值的比较是定量的数据比较，且一般要求定期进行。 经过比较发现偏差后，应采取措施纠正偏差或调整进度目标。6、在业主方项目管理过程中，进度控制的主要任务是根据进度跟踪和控制报告，积 极协调不同参与单位，不同阶段、不同专业之间的进度关系。7、阐述建设工程项目中

13、投 资控制的重要里程碑事件。决策阶段：投资估算；设计阶段：初步设计概算、初步设计修正概算、施工图预 算：施工阶段：施工合同价、招标标底；竣工阶段：工程结算价；三方决算：竣工 决算。8、风险的内涵（1）风险与不确定性：风险是有条件的不确定性，只是不确定未来是何种状态，而 对每种状态发生概率和后果都知道或可估计。（2）风险与损失：风险是一种必然会导致不良后果的不确定性，即损失的不确定性。 不会产生不良后果的不确定性一般不称为风险。（3）风险的可测性。9、风险的特性：客观性、随机性、相对性和可变性。10、（*）风险管理的目标 （风险管理的概念）风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各

14、种风险进行管理的系 统过程，即一个组织通过风险识别、风险分析和风险评估去认识风险，并在此基础上合理 地使用回避、抑制、白留或转移等方法和技术对活动或事件所涉及的风险实行有效地控制, 妥善地处理风险事件造成的后果，以合理的成本保证实现预定的目标。11、风险管理的 程序（1）风险识别，确定项目存在的风险；（2）风险分析与评估，形成风险清单；论证 风险成本效益；（3）风险应对策略开发，制定风险管理方案，降低风险量；（4）风险应 对的控制。12、工程项目的风险因素（1）政治风险指由于国家政局和政策变化、罢工、国际局势变化、战争、动乱等因素引起的社会动 荡而造成财产损失以及人员伤亡的风险。包括宏观和微观

15、方面。（2）经济风险人们在从事经济活动中，由于经营管理不善、市场预测失误、贸易条件变化、价格波 动、供求关系转变、通货膨胀、汇率或利率变动等原因所导致的经济损失的风险。（3） 工程风险自然风险：i恶劣的天气情况；ii未成预料到的工程水文地质条件；iii未曾预料 到的一些不利地理条件等。决策风险：指在投资决策、总体方案确定、设计或施工单位的选择等方面的失误。 组织与管理风险技术风险责任风险在工程项目的整个开发过程中，所有项目参与主体的行为是基于合同当事人的责任、 权利和义务的法律行为，任何一方都需要向合同对方承担相应的责任；工程项目涉及社会 大众的利益，项目各参与方还对社会负有责任。行为责任风险

16、：指由于项目管理人员的过失、疏忽、侥幸、恶意等不当行为造成财产 损失或人员伤亡的风险。13、风险管理的两个目标：减缓风险和使风险管理的成本最小化。14、（*）阐述风 险控制的四种技术方法和使用条件。（1）风险回避通过风险分析与评估，取消风险量很大并且没有有效措施降低风险量的事件，以避免 风险的出现。风险管理者必须综合考虑风险成本和效益。4（2）风险抑制通过采取措施，降低风险事件发生的概率，减少风险事件造成的损失。使用条件：对 风险量大、风险无法回避和转移的事件。风险管理者应考虑所采取措施的成本。（3）风 险自留自己承担风险造成的全部损失或部分损失。使用条件：风险量小以至于不便采取其他 方式控制

17、的风险，或者自己不得不承担的风险。（4）风险转移通过某种方式，将某些风险的后果连同应对风险的权利和责任转移给他人，自己不再 直接面对风险。使用条件：风险量大的事件，自己乂不具有承担能力。工程项目风险转移 的方式：工程保险、担保和合同条件约定等。第五章工程项目采购管理1、工程项目采购：含义有广义与狭义之分。狭义的采购是指购买工程实施所需要的 材料、设备等物资；广义的工程项目采购是指采购人通过购买、租赁、委托或雇佣等采购 方式获取工程、货物或服务的行为。2、工程项目采购的对象是工程、货物或咨询服务。3、采购的基本原则：公开、公 平、公正、诚实守信。4、招标采购的具体方式：公开招标、邀请招标、竞争性

18、谈判、询价、单一来源等。5、工程项目采购的基本模式：施工平行发包和施工总承包。6、平行发包：发包方根据工程项目的特点、项目进展情况和控制目标的要求等因素, 将匚程项目按照一定原则分解，将设计任务分别委托给不同的设计单位，将施工任务分别 发包给不同的施工单位，各个设计单位和施工单位分别与发包方签订设计合同和施工合同。（1）采购方式：委托（平行发包）（2）采购对象：工程（施工）7、施工平行发包模式中，各个施工单位之间的关系是平行关系。8、（*）阐述施工 平行发包采购管理模式的主要特点，并分析这种采购管理模式对目标控制的影响。（1）投资控制1）每一部分工程的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据： 2）每一部分工程的发包，业主都可以按照期望的标准和要求选择满意的承包单位。3） 对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整