管理学(第九版)知识点归纳

1、第一章 管理与组织导论一、为什么要学习管理（一） 管理的普遍性（二） 工作的现实（三） 成为一名管理者的挑战与回报二、谁是管理者管理者的定义：通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人管理者的分类：基层管理者：管理非管理雇员的工作（区域经理、部门经理、工长） 中层管理者：处于基层与高层之间（地区经理、项目主管、工厂厂长） 高层管理者：制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标 （执行副总裁、总裁、管理懂事、首席运营官、首席执行官、董事会主席）三、什么是管理管理的定义：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作 协调性、有效性、目的性 （区分管理岗位和非管理岗位）效率效果以尽可能少的投

2、入获得尽可能多的产出所从事的工作和活动有助于组织达到目标资源利用（低浪费）目标达成（高达成）关注方式、过程 “正确地做事”关注结果 “做正确的事”四、管理者做什么（一）管理职能 计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程 组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做 领导：同别人一起或者通过别人去完成组织目标的过程 控制：监控活动以确保它们按计划完成（二）管理角色（亨利 明茨伯格）角色描述特征活动人际关系（涉及人与人（下级和组织除外）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色）挂名首脑象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者；签署法律文件领导者负责激励下属；承担

3、人员配备、培训以及有关的职责实际上从事所有的有下级参与的活动联络者维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动信息传递（涉及接受、收集和传播信息监听者寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织和环境阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会；用打电话的方式转达信息发言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等召开董事会；向媒体发布信息决策制定（做出抉择的活动）企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项

4、目混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议资源分配者负责分配组织的各种资源制定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作谈判者在主要的谈判总作为组织的代表参加与工会的合同谈判管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化（三）管理技能（罗伯特 卡茨）技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术人际技能：与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能概念技能利用信息解决工作问题的能力识别创新的机会界定问题范围并实施解决方案从大量数据中筛选重要信息掌握技术上在商业的

5、运用掌握组织运营模式沟通技能将构思表述为语言，转化为行动的能力同时、下属之间的信任倾听并提出问题表现技能：口头方式表现技能：书面或图示方式效果技能为企业使命或部门目标做出贡献关注顾客多任务：同时进行多项工作谈判技能项目管理检查工作并实施改进设定和维持内外的行为准则赋予受关注的事物和特殊活动优先权时间管理人际技能指导技能多样化技能：在不同的文化中与不同的人一起工作组织内部网络化组织外部网络化在团队中工作：合作与承诺（四）管理者工作是如何变化的（顾客、创新）（五）什么是组织 组织：对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的 特征：明确的目的、人员、精细的结构传统组织新型组织稳定的缺乏灵活性的关注

6、职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向有管理者作决策规则导向相对均质的员工队伍工作日从上午9点到下午5点等级关系在上班时间利用组织设施从事工作动态的灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化员工队伍工作日长度没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间第二章 管理的昨天和今天一、管理的历史背景 （一）亚当斯密国富论：主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中得到经济利益 经济人观点 （二）工业革命：机械力代替人力；大型组织需要正式化的管理体现管理自然属性二、科学管理：应用科学方法确定从事工作的“最佳方式” 关注处于组织最低层次的管理（一）泰

7、罗（科学管理之父）的四条管理原则 1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法 2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长 3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来 缺陷：激励前提简单化，只考虑金钱是工作的唯一动机；将工人看作机器一部分；排除了高层管理者处理更广泛外部事务的机会 （二）吉尔布雷斯夫妇的动作分类体系 （使用照片来研究身体与四肢动作；显微定时器；归纳出17种手部基本动作的分类体系） （三）甘特与甘特图（奖励工资制、甘特图）三、一般行

8、政管理理论：描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践 关注全部管理者的活动 （一）法约尔的14条管理原则1工作分工：专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高了工作的产出2职权：管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，凡行使职权的地方，都应当建立责任 3纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则4统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令5统一方向：组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人6个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利 益之上 7 报酬：对工人提供的服务必须付给公平的工资8 集中：集中是指下级参与决策制定的程度9 等级链

9、：从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级链10秩序：人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上11公平：管理者应当和蔼和公平地对待下属12人员的稳定：管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职位的空缺 13 首创精神：允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情14 团结精神：鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结 贡献：（从组织整体出发）认为管理作为一个专业可以被培训和开发；强调高层管理者的更广泛的政策层面；提供普遍的管理原则和管理理论框架 缺陷：管理原则过于僵硬；缺少对环境、技术和人三者之间制约关系的考虑而忽略了数学工具（二）马克思 韦伯的官僚行政组织（一种理想的组

10、织形式） 依据劳动分工原则，具有以下特征：劳动分工清楚定义的层次详细的规则和规章制度非个人的关系 贡献：促进组织日常活动的效率，消除员工和管理者的主观判断，强调位置而不是人 缺陷：有限的组织是灵活性和缓慢的决策；忽视了人和人际关系的重要性；权利的累积导致独裁管理；规划可能成为目的；一旦建立行政组织体系就很难消除四、管理的定量方法（采用定量技术来改进决策制定：运筹学/管理科学） 采用定量技术改进决策制定统计的运用最优化模型信息模型管理行为的计算机模拟 线性规划 - 改进资源的分配决策关键路线进度分析 - 使作业计划更有效 贡献：通过建立模型和定量计算，准确的解决管理决策中的实际问题 缺陷：不够直

11、观，很多管理问题无法量化五、行为科学理论（这个领域的研究涉及工作中人的行为组织行为） （一）组织行为的早期贡献 （二）霍桑研究 结论：人们的生产率不仅受物质、环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响 梅奥的人际关系理论： 1.主要内容：工人是社会人不是经济人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足程度以提高生产率 2.评价：贡献：强调社会和心理过程将影响工作绩效 缺陷：忽视了工人理性和正式组织对生产率的贡献，后来的研究结论反映了“满足的工人总是更具生产性”的原则过于简单六、系统观点 系统：由相互作用、相互依存的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体开放系统

12、（动态地与它所处的环境发生相互作用）封闭系统（不与动态地与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响） 系统具有整体性、目的性、相关性、动态性管理者应将组织看作一个整体的系统协调组织内的各个不同部门的活动组织内某一部分的决定和行动，会影响到其它部分。确保各部门能有良好的互动 确认并了解外在影响因素 七、权变理论（因为组织不同，面对的情景不同，所以可能要求不同的管理方式） 组织规模规模越大越难协调任务技术的例行程度例常性技术与客户定制化技术需要不同的管理手段环境的不确定性政治、技术、社会、经济等的变化带来的不确定性个体差异 人的因素八、当前的趋势和问题全球化（与来自不同文化的人一起工作；处理反资本

13、主义的情绪将工作转移到劳动力廉价的国家）道德 处理道德困境的过程：1.道德困境是什么？ 2.会受到影响的利益相关群体是谁？ 3.决策的重要的个人因素、组织因素和外部因素是什么？ 4.可能的选择方案是什么？ 5.制定决策并依此行动。劳动力多元化创业精神（主题：对机会的追求、创新、增长）在电子企业领域中进行管理 电子企业增强型电子企业使能型完全的电子企业组织知识管理和学习型组织 知识管理：包跨培养一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识 并与其他组织成员共享，以取得更好的绩效质量管理(高度关注顾客、坚持持续改进、关注过程、改进组织各项工作的质量、精确测量、向雇员授权）第三章 组织文化与

14、环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的（一）管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任如果组织运行不良时，管理者是负有责任的管理者是组织的中流砥柱，能够克服任何障碍去实现组织目标（二）管理象征论管理者在组织成败上起到的实际作用极小管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断（三）现实是两种观点的综合管理者既不是软弱无能的也不是全能的组织文化和环境约束着管理者，但管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，扩展他们自由决定权的范围二、组织文化 （一）什么是组织文化 组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式。很大程度上决定了组织成员的行为方式，代表了组织成员所持有的共同观

15、念。可以用七个围度准确表述组织文化的精髓组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造 （二）强文化和弱文化在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享强文化比弱文化对雇员的影响更大强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些强文化与组织绩效是紧密关联的大部分组织已向强文化转变 （三）文化的来源（最初来源通常反映组织创始人的愿景和使命） （四）如何持续组织文化员工组织与员工的双向甄选高层管理者的行为对组织文化的重大影响组织帮助员工通过社会化过程来适应组织的文化 （五）员工如何学习文化 故事 - 讲述重大的事件或重要的人物仪式 - 重复性的活动有形信条 创造组织个性的本质语言 - 标识一种文化中的成员 （六）

16、文化对管理者的影响 建立适当的管理行为制约涉及所有管理职能的决策选择计划 - 计划应包含的风险度环境扫描必要的程度组织 - 雇员在工作中应有的自主权程度各部门间的相互联系程度 领导 - 关心工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜控制 - 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制绩效评价中应强调哪些标准三、当今管理者面临的组织文化问题 （一）创建道德的文化 （二）创建创新的文化（特点：挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、冲突解决、讨论、冒险） （三）创建回应顾客的文化（特征：员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的需求） （四）精神境界

17、和组织文化（文化特点：意义明确的目的、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己）四、环境 （一）外部环境的定义：能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构1.具体环境 - 包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与组织目标直接相关的要素要素：顾客 消费或使用组织产出的人供应商 - 供应原材料和设备以及财政和劳动投入竞争者 任何组织的管理者都不能忽视压力集团 - 特殊利益集团2.一般环境：包括可能影响组织的广泛的条件经济条件 - 利率、可支配收入变动以及经济周期所处的阶段法律条件 - 联邦、州以及地方政府的法规政治条件 - 国家的总体稳定性社会文化条件 - 社会的预期、社会价值观

18、、风俗习惯和品位人口条件 - 人口刚性特征的发展趋势，性别、年龄、教育程度等技术条件 - 一般环境中变化最迅速的全球条件 - 全球竞争者和消费者市场数量的增加（影响组织的主要因素） （二）环境对管理者的影响评价环境的不确定性-被以下决定：不可预知的变化程度 动态 - 经常变动稳态 - 变化很小环境复杂性环境中的要素数量关于那些成分的可利用且必需的大量信息 管理者应尽力将不确定性降至最低程度变 化 程 度复杂程度稳定动态简单稳定的和可预测的环境环境要素少要素有些相似并基本保持不变对要素的复杂知识的要求低动态的和不可预测的环境环境要素少要素有些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求低复杂

19、稳定的和可预测的环境环境要素多要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变对要素的复杂知识的要求高动态的和不可预测的环境环境要素多要素间彼此不相似并处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高 (三)利益相关群体关系管理1. 利益相关群体：组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体包括组织内部的群体也包括外部的；能影响组织2. 如何管理这些关系（四个步骤）（1）确定谁是利益相关者（2）确定可能存在的特殊利益是什么（3）确定利益相关者是否严格（4）决定通过什么具体方式管理关系利益相关者越关键，环境越不稳定，越需要与利益相关者建立明确关系的方法第六章 制定决策：管理者工作的本质一、决策制定过程 （一）定义决

20、策：在两个或者更多的方案中做出选择 （二）决策制定过程：步骤 1 - 识别决策问题问题 (三个特征：意识到问题；迫于压力采取行动；拥有行动所需的资源)步骤 2 - 确认决策标准决策标准 - 什么与制定决策有关步骤 3 - 为决策标准分配权重决策中必须为每一项标准分配权重步骤 4 - 开发备择方案列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估步骤 5 - 分析备择方案对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较步骤 6 - 选择备择方案从所有备择方案中选择最佳方案步骤 7 - 实施备择方案实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺参与决策的制定过程是人们

21、倾向于支持决策的执行如果没有适当地被实施，决策可能失败步骤 8 - 评估决策结果确定问题是不是得到了解决二、作为决策者的管理者 （一）制定决策：理性、有限理性和直觉 1.理性假设：决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的管理者设想做出理性的决策决策者应该:是完全客观的和符合逻辑的仔细地定义问题有清晰和具体的目标选择最可能实现目标最大化的决策方案决策的制定符合组织的最佳经济利益管理决策的制定不完全符合这些条件 2.有限理性：决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的（1）满意的 - 所接受的决策方案只是“足够好”（2）承诺升级 -

22、 一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的；拒绝承认最初的决策存在某些缺陷 3.直觉的作用：一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断不依靠系统性的和详尽的问题分析是理性分析的补充 4.问题和决策的类型 (1) 结构良好的问题 - 一目了然的、熟悉的、易定义的程序化决策 - 用于处理结构化的问题对管理者斟酌决定的要求最小化提高组织效率程序 - 相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做出反应规则 - 明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么政策 - 提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南 (2) 结构不良的问题 - 新颖的、不经常发生的

23、、信息模糊的和不完整的问题非程序化决策 - 用于处理结构不良的问题引起已形成习惯的反应更频繁地发生在高层管理者上现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的 特点程序化决策非程序化决策问题类型结构良好的结构不良的管理层级较低层级较高层及频率反复性的，常规的新型的，不同寻常的信息易于获得的模糊的和不全面的目标清晰的，具体的含混的解决问题的时间框架短期相对长期解决问题依赖于程序、规则、政策主观判断，创造力 （二）决策制定条件1.确定性 - 每一种方案的结果是已知的理想胜于现实2.风险性 - 能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果期望值 - 每种可能情况下的有条件的回报（将期望的收入

24、乘以每一种结果的概率）3.不确定性 - 不能肯定方案的结果，不能对概率做出合理的估计决策者的心理定位乐观的：最大最大选择 （最大化最大可能的收益）悲观的：最大最小选择 （最大化最小可能的收益）遗憾的：最小最大选择 （最小化其最大遗憾） （三）决策风格决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度思维方式 - 理性的与直觉的不同模糊承受力 - 一致型和某种顺序的需要与同时处理许多不同想法 的不同区分出四种不同的决策风格 命令型 讲究效率和逻辑性 决策制定简洁快捷，关注短期结果 只考虑少量的信息和评估少数的方案分析型 - 谨慎，具有适应和处理新情况的能力概念型 广泛的看法，更多的选择 关注决策长期结果

25、能够寻求解决问题的创造性方案行为型 关注下属，注意沟通信息量和选择较少寻找决策的接受 （四）决策制定的偏见和错误：自负、及时满足、锚定效应、选择性认知、证实 框架效应、有效性、典型性、随机性、沉没成本、自利性、后见 （五）对管理决策的总结三、当今世界决策的制定 理解文化差异 掌握退出的时机 使用有效的决策制定过程 特点：聚焦于重要事务；具有逻辑性和连贯性；承认主观和客观的想法，并把直觉和分析结合起来；要求具备解决特定困境所必需的大量信息；促进并知道了相关信息和观点的搜集；简单、明确、可靠易于使用、灵活第七章 计划的基础一、什么是计划工作 （一）计划工作：包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目

26、标，以及开发一组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作 非正式的计划 - 不把事情写下来很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标通常缺乏连续性正式的计划 以书面形式表达的明确定义了目标明确规定通过什么途径以达到目的二、为什么管理者要制定计划 （一）计划的目的指明方向降低不确定性减少活动的重叠和浪费设立控制的标准 （二）计划和绩效的关系一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大外部环境可能削弱正式计划的影响计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响三、管理者如何制定计划（计划：管理的主要职

27、能） （一）目标和计划在计划工作中的作用1.目标 ：个体、群体和整个组织期望的产出提供所有管理决策的方向构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况目标的类型各种组织都有多重目标没有单一的方法可以评价一个组织是否成功财务目标 - 与财务绩效相联系战略目标 - 与其他领域的绩效相联系 陈述的目标 - 组织目标的正式陈述真实目标 - 一个组织真正追求的目标 2.计划：一种文件，规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现计划的必要行动作用计划的类型（按计划的宽度）战略计划 - 应用于整体组织建立组织的全局目标寻求组织在环境中的定位覆盖较长的期间，较宽的领域运营计划 - 具

28、体规定如何实现全局目标的细节趋向于覆盖较短的期间计划的类型（按时间框架）长期计划 - 超过3年期的计划长期计划的定义随不确定的组织环境的增加而改变短期计划 - 年或短于1年期的计划计划的类型 （按具体性）具体计划 - 清晰定义的和没有任何解释余地的计划所要求的清晰性和可预见性通常并不具备方向性计划 - 灵活性的计划，设立了一般的指导原则提供了焦点，但并不限定具体的行动计划的类型 （按使用频率）一次性计划 - 为满足特定情况需要而设计的一次性的计划持续性计划 - 提供了对重复进行的活动的持续指导包括政策、规则和程序四、设立目标和开发计划 （一）设定目标的方法 1. 设立目标的方法（1）传统目标设

29、立过程 - 设立组织最高层的全面目标将全面目标分解为每一个组织层次的子目标在较低的层次上必须作出更详细的高层次目标目标网构成手段-目的链低层目标限制下层的行为假设高层管理者知道什么对组织最好（2）目标管理 (MBO) - 雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标定期评审实现目标方面的进展情况奖励是基于在实现目标方面的进展目标管理包括四个要素 确定目标参与决策明确期限绩效反馈 典型的目标管理程序步骤： 、制定组织的全局目标和战略、在事业部与功能部门之间分解目标、部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标、单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标、在管理者与雇员之间就如何实现目标

30、的具体行动计划达成协议、实施行动计划、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化提高雇员的绩效和组织的生产率取决于供层管理者对目标管理的支持目标管理存在的问题在动态变化的环境条件下可能失去作用过分关注自己的目标而不考虑组织目标可能被简单的看做是一项年度的例行工作，只是填写一些表格 （3）设计良好的目标的特征 是以结果而不是以行为表述的 是可度量和定量化的 具有清晰的时间框架 具有挑战性却是可达到的 是书面的 是与组织的有关成员沟通的 （4）目标设立的步骤1 - 审视组织的使命2 - 评估可获得的资源3 - 在制定目标时同时考虑相关的因素应该与组织的使命和其他

31、领域的目标相协调4 - 写下你的目标并且与相关的人员充分沟通5 - 评估结果以判断目标是否达到 （二）开发计划计划工作的权变因素组织的层次较低层次的管理者主要制定运营性计划较高层次的计划更多以战略计划为特征环境的不确定性当不确定性高时，计划应当是具体的，但又是灵活的未来承诺的长度（未来投入的持续时间）承诺概念 - 计划应该扩展到未来足够长的期限以满足承诺当前的计划越是影响到未来的承诺，管理者设立的计划时间结构就应当越长计划工作的方法（1）传统的，在高层辅助下制定计划的方法计划由顶层管理者制定正式计划部门 - 一组专职的计划专家负责制定组织计划计划由上到下逐级制定组织各级的计划通常按照特定的需要

32、进行裁减如果计划是可操作性的，它为组织成员支出实际的努力方向和对实施提供指导，这才是最有效的(2)吸收成员参与计划的方法每个层次的雇员开发适合他们需要的计划雇员参与计划开发的过程中需要更多对计划重要性的认识计划多用于指导和协调方面的工作五、计划工作当前面临的问题 （一）对计划工作的批评1. 计划可能会造成刚性环境变化时遵循原来的行动路线可能导致灾难 2. 动态的环境是难以计划的动态环境中需要灵活性不能被约束在正式的计划上3. 正式计划不能代替直觉和创造性机械式分析减少了对一些程序调度程序的远见4. 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上计划集中在已有的企业当前机会上不

33、会使管理者考虑创新和重新塑造所在的行业5. 正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败成功在不确定的环境下可能是失败之母 6. 仅有计划是不够的（二）动态环境下有效的计划工作开发既具体又灵活的计划认识到计划工作是一个持续的过程如果环境发生变化改变前进的方向对环境变化保持警惕第十章 组织结构和设计一、组织结构的定义组织工作 -对工作任务进行安排以达成组织目标的过程组织结构 -组织内部对工作的正式安排组织设计 - 发展和改变一个组织结构的过程涉及六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、 集权与分权、正规化 （一）工作专门化 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度各个员工都仅专门从事某

34、一部分的活动而不是全部活动有工作专门性带来的人员非经济性一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的办法 （二）部门化将若干职位组合在一起的依据和方式职能部门化 - 依据职能组合工作产品部门化 - 依据产品线来组合工作地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用趋势顾客部门化愈来愈得到普遍使用更好的理解顾客并对其需要作出快速反应跨职能团队越来越受到青睐各专业领域的专家们组合在一起协同工作 包括将新产品推入市场的各方面工作 （三）指挥链从组织高层延伸到

35、基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利职责 - 对完成任务的期待或义务统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告工作这些概念在当今被认为相对不那么重要了因为信息技术和员工的被授权 （四）管理跨度管理者能进行有效率和有效的管理的员工数量决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量决定跨度范围的权变因素：下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力、管理者偏好的管理风格目前的趋势：加宽管理跨度降低成本、加快决策、增强组织灵活性、更接近顾客以及向员工授

36、权通过培训使员工能掌握好自己的工作，知道与其他工作的关联 （五）集权与分权集权化反应决策集中于组织中某一点的程度高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入分权化低层人员提供更多决策投入的程度下授决策权的明显趋势更集权化更分权化环境稳定低层管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验低层管理者不愿意介入决策决策的影响相对大组织正面临危机或失败的危险企业规模大企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权环境复杂且不确定低层管理者拥有做出决策的能力和经验低层管理者要参加决策决策的影响小公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于低层管理

37、者的参与以及制定决策的灵活性 （六）正规化组织中各项工作标准化的程度标准化 - 为雇员考虑选择提供需要 雇员行为受规则和程序指导的程度员工在高度正规化的工作中允许有最小限度的判断力明确的职位说明明确定义的程序二、组织设计决策 （一）机械式与有机式组织1.机械式组织刻板的严密控制的结构试图将人性特征的影响减少到最低限度绝大多数大型组织有机械式结构特点2.有机式组织灵活的具有高度适应性的结构当需要出现时允许组织做出改变员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题不需要多少正式的规则和直接监督机械式组织有机式组织高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确 窄管理跨度集权化高度正规化跨职能团队

38、跨层级团队宽管理跨度分权化低度正规化 （二）权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不确定性1.战略与结构 - 组织结构应该促进组织目标的实现战略与结构应该紧密配合战略集中考察:（三个维度）创新 - 组织结构对有意义的、独到的创新的追求成本最低 - 通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制模仿 - 同时使用机械式结构和有机式结构2.规模与结构 大型组织倾向于更高程度的专业化、部门化、集权化 规模对结构的影响强度在逐渐减弱3.技术与结构技术 - 将投入转换为产出单件生产 - 代表的是单件或小批量的生产大批量生产 - 大批、大量的生产连续生产 - 连续流程的生产单件生产大批量生产连续生产结构特

39、征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式机械式结构支持常规化的技术有机式结构支持非常规化技术4.环境不确定性与结构组织结构的调试就是减少环境不确定性的一种措施稳定性越强，机械式结构越有效机械式结构不适于对环境的快速变化作出反应不确定性越大，越需要有机式结构组织的设计更加有计划三、常见的组织设计 （一）传统的组织设计简单结构 - 低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，正规化程度低通常用于小企业当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规化职能型结构 - 将一种将相似或相关职业的专家

40、们组合在一起的组织设计事业部型结构 - 由相对独立的单位或事业部组成的组织结构每个单位或事业部拥有较大的自主权事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权利公司总部扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动提供支援服务 简单结构优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的职能型结构优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作事业部型结构优点：强调结果事业部经理对特定产品或

41、服务的经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本的上升、效率降低 （二）现代的组织设计基于团队的结构 - 这个组织由团队组成 对员工的授权非常关键团队对所负责领域的所有活动及结果负责任在大型组织中的补充功能或分割结构要求行政式机构有效率拥有团队结构的灵活性矩阵型结构 - 分派从各职能部门中抽调的有关专家在项目经理领导的项目小组中工作在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果创设了 双重指挥链违背统一指挥项目经理在与项目目标相关的领域享有职权职能经理行使人力资源决策的职权 (如促进)项目型结构 - 在项目中员工持续地变换工作完成了某一项目的员工不回到所属的职能部门团队中的员工用他们的技巧和能力工

42、作极富流动性和灵活性没有刻板的部门划分和组织层次管理者成为促进者、导师这样的人物无边界组织 - 起横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍 力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门取消组织的纵向边界从而使层次结构扁平化通过组织工作以及围绕工作流程而不是职能部门组织，取消组织的横向边界虚拟组织网络组织团队结构定义：整个组织由工作群体或团队组成的结构优点：员工参与更多，并得到授权；减少了职能部门之间的障碍缺点：指挥链不清晰；团队工作有压力矩阵-项目结构定义：矩阵型是这样一种结构，组织将不同职能部门

43、的专家分派在 项目小组中工作，项目完成后，专家再返回各自的部门 项目型是这样一种结构，员工持续在项目小组中工作，一个项目完成以后，再进入另一个项目优点：流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化 更快地制定决策缺点：给项目分配员工的复杂性；任务和人格的冲突无边界组织定义：横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构优点：高度的灵活性和反应能力；能吸引任何地方的人才缺点：缺乏控制；沟通困难三、当今组织设计的挑战（一）维持员工之间的联系（二）创建学习型组织（三）全球结构问题的管理第十一章 管理沟通与信息技术理解管理沟通 （一）什么是沟通：沟通是指意义的传递和理解 人际沟通：两人或多人之间的沟通

44、 组织沟通：组织中沟通的各种方式、网络和系统 （二）沟通的功能控制（员工行为）：通过正式沟通和非正式沟通激励：设置目标、达成目标、反馈情绪表达：满足成员的社会需要信息：提供决策所需信息人际沟通过程沟通的七要素：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者，反馈发送者技能、态度、知识、社会文化通道当面谈话、电子邮件接受者技能、态度、知识、社会文化反馈回路反馈者、反馈通道、反馈接受者 人际沟通方法：面对面沟通、电话沟通、小组会议、正式演讲、备忘录 传统信件、传真、员工通讯、告示板、公司其他出版物、录音带和录像带、热线、电子邮件、计算机会议、音频邮件、电话会议及可视会议等.非言语沟通不需言语的沟通方式体态

45、语言：传达意义的手势、脸部表情以及其他身体动作语调：一个人对传达意义的词汇或短语的强调所有的言语沟通都含有非言语沟通非言语讯息的影响常常是最大的人际间有效沟通的障碍：过滤（与组织的层级数目和文化两因素有关)、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化 克服人际间有效沟通的障碍运用反馈、简化用语、积极倾听、控制情绪、注意非言语提示组织中的沟通正式与非正式沟通正式沟通：按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通非正式沟通：不由组织的层级结构限定的沟通促进员工满足社会交往的需要更快速和有效的沟通有利于改进组织的绩效沟通信息的流向下行沟通：信息从管理者流向下属人员的沟通上行沟通：信息从下属人员流向管理

46、者的沟通横向沟通：在同一组织层次的员工之间发生的沟通斜向沟通：发生在跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通组织沟通的网络 选取沟通网络依据的标准：速度、准确性、领导者的产生和成员满意度。 小道消息有助于管理者识别出员工普遍关注但感到疑惑的问题及由此产生的焦虑。（信息的过滤器和反馈手段）管理者可以利用小道消息网络传播一些重要的信息限定其传播范围和影响力度，减少谣言的负面作用（开放、全面、坦诚的沟通）理解信息技术技术如何影响管理沟通对当前管理沟通似乎有着最重要影响的信息技术领域的新两大新发展 计算机网络系统和无线通信技术信息技术如何影响组织影响组织的沟通和开展工作的方式积极：使组织的沟通和信息交换

47、不再受制于空间和时间消极：管理者不要忽视它潜在的心里方面的缺陷当今组织中的沟通问题管理网络世界中的沟通管理组织的知识资源沟通在顾客服务中的作用“政治上准确”的沟通第十六章 激励员工一、什么是动机：是一种过程,体现了个体为了实现目标而付出努力的强度，方向和坚持性。动机定义的关键因素：努力：努力要素是强度或内驱力指标方向：努力指向有利于组织的方向坚持性：希望员工能坚持努力地工作，以达到组织的目标二、早期的动机理论 （一）马斯洛的需要层次理论 五个层次需要：生理需要：包括食物、水以及其他方面的身体需要安全需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持续满 足的需要社交需要：包括爱情、归属

48、、接纳、友谊的需要尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地 位、认可和关注等自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜力、实现理想的需要。这是一种要成为自己能够成为的人的内驱力高级内部满足低级外部满足 人们只有在较低的需要得到满足后，较高层次的需要才会出现并起到激励作用管理者要弄清楚员工目前尚未满足的和优势的需要是什么，设置最有吸引力的目标激励员工（弄清需要层次，满足更高层次）（二）麦格雷戈的X理论与Y理论X理论 -认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控 （消极的人性观念）假定较低层级的需要支配着个人行为 Y理论 -认为工人

49、可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动 （积极的人性观念）假设较高层级的需要支配着个人行为 麦格雷戈：Y理论更抓住了人的性质特点，认为应该以此指导管理活动并无研究证据证实哪一种假设更为有效 也无证据表明接受Y理论假设并相应改变行为的做法能更有效地调动员工积极性 （三）赫茨伯格的双因素理论（激励-保健理论）内部因素外部因素善于区分管理实践中存在的两类因素对于保健因素(例如, 工作条件、住房、福利等)要给予基本的满足, 以消除下级的不满。更重要地抓住激励因素, 进行有针对性的激励 注意防止激励因素向保健因素的转化。三、当代动机理论 （与早期动机理论区别：不同的

50、人对需要类型的排序不同）（一）麦克利兰的三种需要理论 成就需要 -达到标准、追求卓越、争取成功的需要 不是追求成功之后得到的荣耀与奖赏 喜欢自己有权寻找解决问题的办法的工作能够及时且准确地得到有关自己工作业绩的反馈信息 喜欢接受困难的挑战，回避那些他们觉得特别容易或者特别困难的工作任务 高成就需要者未必就是一个优秀的管理者 高成就需要者关注自己的成就 优秀的管理者，应该重视的是帮助他人实现自己的目标 - 高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功追求的是个人成就感，而不是成功后得到的奖赏和荣耀权利需要 左右他人以某种方式行为的需要 归属需要 建立友好和亲密的人际关系的愿望 最优秀的管理者是那些

51、权力需要较高而归属需要较低的人 （二）洛克目标设置理论 观点：具体的目标会提高工作成绩 ，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效。具体的目标会提高工作成绩 困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效 具体的目标比泛泛的目标诸如“尽力而为”能产生更好的效果 参与目标的设置工作很有用它提高了目标的可接受性 使得人们愿意为达到目标而努力 反馈很有用了解自己所做的与自己想做的之间是否存在差异 自发的反馈是一种激励目标设置理论&成就动机理论目标设置理论针对普通大众，成就动机的结论仅仅针对高成就需要者目标设置理论适用于那些接受工作目标并作出承诺的人目标设置理论中的权变因

52、素 目标承诺 目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺，假定个 体既不会降低目标也不会放弃目标目标是公开的、个体势内控类型、目标是自我设定的 这种承诺最可能发生自我效能感 - 个体对于自己能否完成任务的信念 自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务 民族文化 目标设置理论受到文化的限制其主要思想脉络与北美文化相一致 在其他文化中，目标设置不一定导致高绩效 （三）强化理论行为是结果的函数 认为行为的原因来自外部 强化物 -如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复 的比率 管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工 注意把重点放在积极强化而不是惩罚上 （四）具有激励作用

53、的工作设计1工作设计：将各种任务组合起来构成全部工作的方法工作设计的历史旨在使工作越来越细化和专业化 2两种工作设计方法： （1）工作扩大化 -通过扩大工作范围而横向拓展工作 工作范围 -在一个工作中所要求的任务数量，以及这些任务被重复的频率 并没有给员工提供什么挑战性和有意义的活动 本意是为了避免由于工作过度细化而导致的缺乏变化性 （2）工作丰富化 -通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展 工作深度 -员工对于自己工作的控制程度 传统上认为由管理者所做的工作现在授权给员工来做了 研究证据表明得出工作丰富化的作用的结论尚为时过早 3. 工作特征模型 (JCM) -有关工作分析的构想框架 五种核

54、心维度：技能多样性：一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活 动的程度 （多样性越强，就对不同的技能有更大的需求）任务完整性：一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度 任务重要性：一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度 这三个特点使工作富有意义 工作自主性：一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权 （员工会感到自己对结果承担责任）工作反馈：员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度 （员工会了解到自己工作的效率如何）工作各维度与效果之间的联系受到个体成长需要的影响 成长需要 -自尊和自我实现

55、的愿望 工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则 （五）亚当斯的公平理论这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较 然后再将自己的所得付出比与相关他人的所得付出比进行比较 公平 -自己的比率与他人的比率是等同的 不公平 -如果感到二者的比率不相同 参照对象 (其他人) 可能是:他人 -从事类似工作的其他个体 系统 -组织中的薪酬政策与程序，以及这些制度的运作与管理自我 -每个员工自己付出与所得的比率 当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法 曲解自己或他人的付出或所得 采取某种行为使他人的付出或所得发生改变 采取某种行为改变自己的付出或所

56、得 选择其他的参照对象进行比较 离职 个人对自己的报酬是否满意并非只有绝对值，更看重的是相对量（参照对象） 在管理中要高度重视相对报酬问题，尽可能实现相对报酬的公平性。通过增加程序公平，对员工积极性引导，防止负面作用发生。（六）维克多弗洛姆期望理论当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为 期望 (努力绩效联系 ) -个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩 效的可能性(我通过多努力可以达到规定的绩效水平)）手段 (绩效奖赏联系 ) -个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度 （达到绩效水平能得到什么奖赏）效价 -从工作中可

57、以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心人 的目标与需要（这些奖赏对我有多大的吸引力） 注意：期望理论强调报酬或奖赏 组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的 没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题 必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣 ，而对另一结果了然无趣 注重被期望的行为 关心的是人们的直觉，而与客观实际情况无关应用：选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段确定目标的标准不宜过高从实际出发，考虑员工的实际需要，不是只从管理者本人或管理者上级的长官意志或兴趣出发当代动机理论的整合 个人努力高成就动机需要目标导向行为个人目标个人绩效组织奖赏目标绩效评价系

58、统努力工作设计绩效评估标准公平性比较强化工作设计主导需要 四、当代动机问题 （一）跨文化挑战对不同文化背景的员工应用不同的动机理论寻找动机理论中跨文化的一致性 （二）激励劳动力的特殊群体激励多元化的员工队伍压缩工作周 -员工每周的工作日较少，但每天的工作时间相对较长 弹性工作制 -要求员工每周工作一定数量的时间，并且要遵守一些限制条件，至于什么时候工作可以自己灵活安排 工作分担 -两名或多名员工共同承担一个全日制的工作任务 远距离办公 -员工可以待在家里，通过电脑和调制解调器与工作单位保持联系 激励专业人员 看重工作的挑战性、支持与鼓励挑战性任务、自主权、培训、认可激励应急工 缺乏安全感、稳定

59、性、福利待遇 提供成为长期工的机会、提供培训的机会、与长期员工分开工作激励缺乏技能、工资最低的员工待遇低、技能低金钱不是其追求的唯一目标，还需要例如以下激励：认可与表彰提高解决客户问题时的自主权绩效水平与奖励挂钩 （三）设计恰当的奖励制度帐目公开管理员工认可方案绩效工资方案股票期权方案五、从理论到时间：激励员工的一些建议认清个体差异进行人与工作的匹配 运用目标确保个体认为目标是可达到的个别化奖励奖励与绩效挂钩检查体制是否公平使用认可表达你对员工的关怀不要忽视金钱的作用第十七章 领导一、谁是领导者，什么是领导领导者：那些能够影响他人并拥有管理职权的人 从理论上说，所有的管理者都应该是领导者 未必

60、所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能 领导：一个影响群体成功地实现目标的过程 领导也是一个受到广泛研究的组织行为课题 二、早期的领导理论 （一）特质理论领导者特质 -那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点 选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位 与有效的领导有关的七项特质： 内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识和外向性不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来 完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素 （二）行为理论- 行为理论：如果行为研究找到了决定领导力的关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者 行为维度结论艾奥瓦