成本管理开发项目流程

1、成本控制工作流程工作流程总表一、项目初步目标成本编审流程二、项目目标成本编审流程造价类三、工程款审核支付流程四、变更洽商流程五、动态成本控制流程六、工程结算流程七、项目后评估流程(成本部分)一、合约规划流程招标类二、资格预审流程三、招标文件编审流程四、招标流程(工程类)五、材料采购供应流程项目初步目标成本编制审核流程总经理相关部门参与成本部审核分管审核副经理审核分管审核常务副总审核土地开发费用详规设计方案设计费用建造成本项目初步目标成本参与用销售费用财务费用及税金策划部综合业务部成本部项目发展部财务部工程部设计部项目开发部项目正式目标成本编制审核流程董事长相关部门参与成本部审核分管审核总经理审

2、核分管审核常务副总审核土地开发费用设计费用施工图建造成本项目目标成本参与用销售费用财务费用及税金策划部综合业务部成本部项目发展部财务部工程部设计部项目开发部工程款审核支付流程预付款支付进度款支付保留金支付分管分管分管审核预付款付款审核工程进度付款保留金付款工程形象进度核验并会签签署请款请款缺陷修复竣工请款进度款付款申请表工程完成形象进度核验表预付款申请保留金付款承包商监理公司工程部成部本项目公司变更洽商流程分管成本部审核分管常务副总分管常务副总常务副总审核分管审核分管审核分管审核小于等于5万元小于5万元5万元至10万元变更费用审核变更目录大于5万元大于10万元变更费用预估会签(监理变更工程量是

3、否可根据图纸计算方案及施工可行性评估工程变更申请单公司参与)否变更/费用申请是设计变更申请单设计部承包商工程部成本管理部项目开发部现场单目标成本动态管理流程副总经理审核总经理备案分管审核成本部审核常务副总常务副总审核分管审核分管审核无偏差本月动态成偏差可修正目标成本调整实际已发生成本(建造成本)预期剩余成本(建造成本)预期成本(建造成本)与目标成本比对预期目标成本查找差异原因偏差不可修正有偏差实际已发生成本(开发费用)预期剩余成本(开发费用)预期成本(开发费用)实际已发生成本(设计费用)预期剩余成本(设计费用)预期成本(设计费用)差异修正措施实际已发生成本预期剩余成本预期成本费用)(费用)(费

4、用)(实际已发生成本预期剩余成本预期成本用)(用)(用)(实际已发生成本(财务及税金)预期剩余成本(财务及税金)预期成本(财务及税金)综合管理 策划项目发展部财务部设计部成部本项目开发部部部工程结算流程副总经理审核总经理成本部审核分管审核常务副总常务副总审核分管审核分管审核小于等于100万元大于100万元成本工审核成本经理复审结算结算协议工程竣工结算通知单竣工结算资料结算协议签署承包商工程部成部本项目公司开发部项目经济后评估流程成本部审核财务部审核常务副总审核总经理审核分管审核常务副总审核分管审核开发费用部分设计费用部分建造费用部分经济后评估参与用部分费用部分财务及税金部分策划部综合业务部成本

5、部项目发展部财务部工程部设计部项目开发部合约规划编制审核流程合同划分细则招标计划合约规划常务副总分管项目总控进度计划审核合同划分草稿合同划分细则招标计划草稿招标计划合约规划招标计划合同划分施工图设计计划会会1、合同界面划分2、甲供、甲指材料分类3、施工图设计范围4、公共配套设工程进度计划施的设计施工范围5、产品交付标准策划部项目发展部工程部设计部成部本开发部资格预审流程总经理常务副总审核工程部、成本部参与工程部、成本部参与工程部、成本部参与工程部、成本部备案分管审核常务副总分管是是否大于500万元？常务副总审核分管审核审核分管审核否否是否大于500万元？寻找潜在承包商是拟承包商承包商确定入围资

6、质法律风险评估资格预审资料要求参与参与参与财务风险评估参与参与资格预审文件拟认项目经理约谈潜在投标人财务部成部本工程部项目开发部常务副总招标文件编制审核流程分管成本部、工程部、财务部审核常务副总常务副总审核分管审核分管审核否招标文件修改复核是否大于100万招标文件草稿是招标文件元？技术规范及工期参与招标图纸参与参与参与编制参与工程量成本顾问财务部设计部工程部成部本项目开发部招标流程(工程类)参与开标评标(技术部分)询标问卷(技术部分)组织现场踏勘技术疑问卷解答开标(询标问卷回复)评标分)询标问卷分)招标文件商务疑问卷解答开标(评标分)询标问卷分)商务疑问卷解答投标疑问卷回复(现场踏勘投标疑问卷

7、询标问卷回复回标投标成本顾问成部本工程部项目公司开发部招标流程2总经理监查审计部审核常务副总审核成本部、工程部审核常务副总分管常务副总审核审核分管审核评标(技术部分)定标会小于100万元大于100万元议标会 (工程部仅参加技术部分)评标定标中标通知书感谢及保持联络函(分)评标(分)投标成本顾问成部本工程部项目公司开发部开标(询标问卷回复)成本部、工程部备案材料采购供应流程采购流程供应流程总经理分管审核大于100万元常务副总分管常务副总分管常务副总分管审核审核参与评标审核参与(法律风险评估)评标(商务标)审核(数量)招标计划招标文件材料采购单材料验收单审核材料供应计划寻找潜在供应商评标(技术标)

8、验收并签署(监理公司参与)资格预审入围技术要求审核并签署材料供应计划(规格、数量、日期)验收并签收材料供应结算供应商承包商工程部成本管理部项目开发部招标工作流程(工程类)1. 目的为了规范招标投标活动，公司利益、社会公共利益和招标投标活动当事人的合法权利，本着公开、透明、降低工程成本，保证项目质量的原则，制定本流程。2. 合约规划流程2.1职责部门成本部为合约规划主责部门，设计部、工程部、项目发展部、策划部为合约规划配合部门。工程部负责确定总包、指定分包、独立承包等工程的合同范围、合同划分界面，甲指、甲供材料的种类及供应方式。设计部负责确定施工图设计范围。策划部负责确定产品交付标准。项目发展部

9、负责确定性公共配套设施的施工范围。2.2合同划分草稿根据项目规划方案、定位标准，由成本部草拟合同划分草稿。2.3合同划分会合同划分会由成本部主持，工程部、设计部、项目发展部、策划部参加。最终形成的合同划分细则应包括合同体系划分表、合同发包界面表及产品交付标准表。2.4招标计划根据项目总控进度计划，成本部负责在施工图设计计划和工程进度计划的基础上，草拟总体招标计划安排。2.5招标计划会招标计划会由成本部主持，工程部、设计部参加，最终形成招标计划安排表。2.6合约规划合约规划由合同划分细则和总体招标计划组成，经项目分管和项目常务副总后执行。3. 资格预审流程3.1职责部门工程部为资格预审的主责部门

10、，成本部、财务部为资格预审配合部门。3.2资格资格预审资料要求(招标公告)由成本部起草。工程部负责寻找潜在投标人、资格预审资料要求(招标公告)和接收潜在投标人提交的资格预审文件并将副本转交财务部和成本部。财务部负责对潜在投标人进行财务风险评估，成本部负责潜在投标人的资质合规性和法律风险评估，工程部从通过财务和法律风险评估的潜在投标人中确定拟潜在投标人交由项目分管和常务副总。3.3承包商工程部负责组织对潜在投标人的，成本部参加。若拟招标工程估算金额大于 500 万元，开发部工程管理部和成本管理部也应参加。内容应包括潜在投标人类似已完工程和类似在建工程、拟派项目经理约谈、拟派商务经理约谈等内容。3

11、.4确定入围后由工程部负责完成并确定入围，的财务和商务部分由财务部和成本部负责。入围经项目分管和常务副总后执行，并报送开发部成本管理部、工程管理部备案。若拟招标工程估算金额大于 500 万元，经项目审核后报开发部。4. 招标文件编制审核流程4.1 职责部门成本部为招标文件编制的主责部门，工程部、设计部、财务部为招标文件编制的配合部门。4.2 招标文件编制和招标文件由成本部和成本顾问公司共同起草，其中工程范围、技术规范、技术要求及工期要求由工程部负责，招标图纸及招标图纸目录由设计部负责，付款方式和税务部分由财务部负责。招标文件草稿需经成本部、成本顾问公司、工程部、设计部和财务部共同修改后报项目公

12、司，若拟招标工程估算金额大于 100 万元，经项目审核后报开发部成本管理部、工程管理部、财务部审核并报开发部分管。4.3 工程量的编制和审核工程量由成本顾问公司负责编制，成本部工复核，经成本部经理审核后纳入招标文件。5. 招标流程5.1职责部门成本部是工程类招标主责部门，工程部、设计部是工程类招标配合部门。招标过程务部分由成本部负责，技术部分由工程部负责，施工图部分由设计部负责。5.2招标文件的成本部组织招标文件的工作，工程部组织投标人现场踏勘(若需)。成本部收集投标人疑问卷，将相关的技术、材料、图纸方面的疑问卷转发给工程部和设计部。疑问卷分由成本部和成本顾问公司整理回复，疑问卷技术部分由工程

13、部整理回复，疑问卷施工图部分由设计部整理回复，最终的疑问卷回复由成本部整理并给各投标人。5.3开标与评标成本部组织开标工作，成本分管、成本部经理、成本部主管工参加开标，做好开标并留存所有相关的商务标资料和技术标副本，同时将技术标转送工程部。技术标由工程部组织评审并编制技术标询标问卷(若需)，商务标由成本部和成本顾问公司进行评审并编制询标问卷（最多不超过 2 次），询标问卷由成本预算部给各投标人。询标会议由项目公司分管、常务副总经理、成本部经理及主管工、工程部经理及主管工(仅技术部分)参加，并做好约谈。工程部负责评标技术部分，成本部和成本顾问公司负责评标分。5.4定标定标会议由项目公司分管、常务

14、副总经理、成本部经理及主管工、工程部经理及主管工参加，由成本部撰写定标报项目公司并报开发部成本管理部、工程管理部备案，若工程合同金额大于 100 万元，经项目审核后报开发部成本管理部、工程管理部、常务副总经理、监查审计部审核并报总经理。5.5 中标通知书成本部编制并向中标中标通知书，向未中标发出感谢及保持联络函。设计(工程)变更/工程管理流程1. 目的为了加强工程成本控制，明确设计(工程)变更/的顺畅进行，特制定本流程。的工作流程，利于各相关部门工作2. 术语2.1设计变更-是指在项目竣工前对合同施工图设计内容的完善、修改，由设计或设计部发出。一般包括：a)设计缺陷造成的；b)施工无法解决的；

15、c)业主需求改变的等。2.2工程变更-是指由工程部发出的关于工程进度、工程范围及工程现场管理等的变更指令。2.3工程-是指由于工程量无法根据合同及施工图计算而必需进行的现场工程量测量认证，一般包括：a) 合同中约定按现场实测工程量结算的项目；b)设计变更、工程变更引起的现场拆改；c)设计变更没有明确图纸，或图纸规定按现场实际条件施工的项目等。3.职责部门设计部是设计变更主责部门，工程部是工程变更/主责部门，成本部是变更/费用主责部门。4.变更的及发出在相关业务部门提出设计变更意向后，设计部填写设计变更审请单，陈述变更原因及拟变更内容，组织工程部进行方案及施工可行性评估，成本管理部进行变更费用预

16、估，如预估合同金额变化在 5 万元以内，须报项目分管设计、成本，合同金额变化在 5 万元以上的，还须上报项目常务副总经理。后由设计部发出正式设计变更单给工程部，由工程部按合同分专业进行，并发给监理及承包商，同时抄送成本部。工程变更申请单由工程部组织，变更费用()由成本部预估，如预估合同金额变化在 5 万元以内，须报项目分管工程、成本，合同金额变化在 5 万元以上的，还须上报项目常务副总经理。后由工程部按合同分专业进行，并将正式工程变更单发给监理及承包商，同时抄送成本部。5.工程现场当需要进行工程时，承包商应在合同规定有效期内向监理和项目工程部提出申请，并注明原因或依据。接到申请后，监理公司、工

17、程部和成本部以及承包商各派至少 1 人到现场确认，并对发生原因、工作内容和工程量进行会签。工程的内容只表示参加各方对现场实际发生工作量事实的认可，费用发生应按照合同规定执行，并另行申报。单由工程部按合同分专业进行后发给监理和承包商，同时抄送给成本部。6.变更/费用审核承包商在收到经各方签署的变更/，在合同规定的日期内向监理/工程部提交变更/费用申请，同时附上计算明细及新增子目的单价组价明细。工程部将承包商费用申请转交成本部，由成本部主管工进行审核，部门经理复核，经与承包商核对后，填写变更/费用审核单，审核结果小于等于 5 万元；审核结果大于 5 万元小于 10 万元的变更/的，须上报项目公司分

18、管，上报项目公司分管审核、常务副总经理；审核结果大于等于 10 万元的，经项目。审核后报开发部成本管理部及分管成本部应按合同分专业建立变更/洽商目录表，目录表中应包括变更/洽商的名称、内容、日期、费用审核情况和变更实施情况。工程款审核支付流程1.目的为了加强公司成本管理，降低成本开支，控制管理风险，制定本流程。2.职责部门成本部是工程款审核支付的主责部门，工程部是工程款审核支付的配合部门。3.预付款审核支付3.1预付款申请承包商根据合同条款在已提交履约保函()、预付款保函的前提下，向工程提出预付款申请，中应包括付款依据和付款金额。3.2审核支付工程部签署意见后将申请转交成本部，由成本部根据工程

19、部意见及合同条款进行付款审核。经与承包商沟通一致后，将预付款付款提交工程部并抄送财务部。工程部根据预付款付款进入请款流程。4. 工程进度款审核支付4.1进度款申请承包商按合同规定的日期向监理公司提交进度付款申请表（如为指定分包商，须经总承包商签署意见）、工程完成形象进度核验表一式二份。经监理初审后，转交项目工程部。4.2进度款审核由工程部组织监理、成本部和承包商共同对工程完成形象进度进行现场查验，各方会签。成本部根据会签后的进度款付款申请表、工程完成形象进度核验表进行付款审核，在与承包商沟通一致并经分管后，将工程进度付款提交工程部并抄送财务部。工程部根据工程进度付款进入请款流程。5. 保留金审核支付5.1保留金申请工程缺陷保修期届满后，在承包方已按合同约定完成所有缺陷修复工作的前提下，向工程部提交保留金付款，中应包括付款依据和付款金额。5.2审核支付保留金付款经项目工程部、物业管理公司共同签署后，发出缺陷修复竣工，并明确扣款项目及金额。成本部根据缺陷修复竣工及合同约定编制保留金付款，在与承包商沟通一