将战略变成行动战略绩效管理课件

1、将战略转化为行动企业成长战略与企业运营绩效管理 企业所面临的问题？市场 员工 成本 利润 产品 股东 生存与发展关键在于企业在其经营的过程中所选择的成长战略一、什么是战略与战略管理？企业战略与战略管理是什么?战略应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。战略管理的四个要素：分析 选择 实施战略的进程 逻辑渐近 动态决策评价评价怎样成为一个具有生命力的公司?公司之间寿命的巨大差距 原因？企业战略和策略制定的“强势逻辑” 组织与文化存在的“积极的惰性” 政策和活动过分地基于经济学的观点 利润： 企业 氧气：生命利润：必需品但不是生命的最终目标企业管理者重

2、要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。兼谈有效性和高效性管理控制系统一个重要的企业循环二、什么是管理控制和管理控制系统？战略、流程、绩效、激励战 略战 略 业务 单 元的 实 施组织绩效评价指标运行状况激励管理控制系统有效的管理控制系统能帮助管理者将注意力引向哪些与组织预定的绩效有差异的行为和结果企业循环：业务流程和管理控制流程业务流程管理控制流程业务流程管理控制流程业务流程管理控制流程组织功能紊乱仅理顺业务流程来革新企业循环关键是同步理顺业务流程和管理控制流程有效性和高效性是正确地做事还是做正确的事？有效性：做正确的事高效性：正确地做事加速死亡昌盛缓慢死亡维持高效性有效

3、性高低高低管理控制系统的构成构成对确定的实体（个人、单位、产品、项目和竞争对手等）的绩效评价指标体系将与期望或基准进行比较的准则获得和评估指标的过程管理控制系统：对结果进行控制的主要工具提供对已发生的事件的测评指标（实际绩效）提供可能发生的情况的评估方法（可能的绩效）管理控制系统的设计管理控制系统设计的挑战不可避免地与组织的战略和环境相联系不可避免地与组织结构相联系不可避免地将绩效与激励相挂钩外部人员和内部人员设计的两难困境在给定的战略下，哪些是最重要的绩效指标？这些指标之间有什么联系？在我们的企业中哪些指标预示着长期的经济效益？管理控制系统的关键问题我们的绩效考核指标体系是否与经营理念和价值

4、观管理相协调？价值观的表述：一个案例是否对恰当的内容进行了测评？什么是合适的内容?是否对恰当的实体进行了测评？是否由恰当的人员接受了绩效评价信息？绩效信息的处理我们的绩效考核指标体系是否与组织结构相协调？绩效指标体系与组织结构报酬与控制系统挂钩的程度如何？激励系统系统是否已原来未曾设想的方式使用？价值观的表述：一个案例关心顾客比竞争者提供更高的性价比产品说明的完整性产品交付的完全性产品交付的完好性服务需求相应的及时性关心员工有益于自我发展的环境足够的教育和培训恰当的工具和系统相对公平较高的成就标准和客观评价每一件工作的有用性和价值成功要素关心顾客关心员工关心产品关心成本关心创新关心产品高的性价

5、比高的价值成本比易于制造与服务关心成本高的人均生产率物料采购与供应的效益集成的流程消除浪费关心创新营造创业环境鼓励承担风险征集由价值的建议并实施寻求革新绩效评价与激励系统结果：与绩效相联系的激励机制看起来很实际，实施却很难。原因：模式简单（仅仅考核几个关键指标）模式复杂（数字游戏）指标变量的相对重要性经常发生变化解决方案选择做事的人和做事的组织经理人员公正地对下属解释激励的原因，使下属学会对自己工作进行有效地评测借助外部资源绩效管理体系与组织信息结构建立信息体系结构不同的发展战略，需要不同的信息运用与决策和绩效评价。如何形成自己所需要的绩效指标体系如何获取有效的信息支持绩效评价体系运用技术于体

6、系结构以支撑其运转三、集团公司运行模式是控制还是责任?市场? 成本 价值核心: 交易成本与协调成本基于分权的网络组织，而不是集权的等级组织；基于流程的扁平化组织结构，而不是功能分工的层级式组织结构；基于动态的敏捷组织，而不是静态的稳定结构；基于合作基础和价值最大化的虚拟企业，而不是基于竞争优势的企业集团。 组织模式变革的经济学动因集团公司管理模式管理控制模式强制性的“控制”模式 激励性的“责任”模式以计划控制为导向的集团公司 以财务控制为导向的集团公司 以资产控制为导向的集团公司 以价值控制为导向的集团公司四、怎样把战略转化为行动?战略实施与绩效管理好战略成功的关键是什么？实施现象：为什么这么

7、多合理的、经过充分分析论证的、科实施的战略，会在从概念相实际转化的途中流产？答案：管理性能源被误导，或被分配导太多的机会上去。解决方案：保证管理者的精力都用在正确的项目和事务中提高管理回报率员工是否知道哪个机会不会对公司战略任务由直接的贡献？管理人员是否知道什么会导致公司运作失败？管理者能否记住哪些是重要的关键指标？公司组织是否会碑文商会海所淹没？老板关心什么？你也关心吗？怎样才是一个有效的实施控制?如果发展战略是既定的:什么是最重要的绩效评价指标?这些指标之间由什么联系?什么样的指标可以真正指出企业能在利润指标上取得长期成功?权责发生制为基础的绩效指标(由会计系统形成的数据),无法支持对新技

8、术和新市场的投资,是思维短期化和短期行为的重要诱因。虽能总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来将以财务数据为基础的绩效评测指标体系转变为一个更广泛的指标体系以竞争和贡献为基准的指标体系战略与绩效管理满意传递战略流程能力利益相关者满意利益相关者贡献利益相关者需求战略指导开发解决方案企业经营绩效管理的目的通过对关键的信息提取和对关键参数的控制达到对企业的经营管理的有效控制；通过给予企业员工的利益来实现人力资源的有效集成；通过给予供应商的利益来实现价值链的有效集成以为最终顾客提供有效的解决方案；通过为顾客提供有效的，完美的解决方案来实现顾客为中心的经营管理战略；通过对政府，投资者等其他的利益相

9、关者的有效评价和对关键参数的有效控制使利益相关者的满意，保持他们对企业的支持。绩效管理的战略位置执行流程核心流程 支持流程股东会管理 股东价值发展战略经营绩效管理股东价值的传递 阐述战略意图创建新的管理沟通 联接行动动因与未来绩效效准经营行为目标动态的控制企业经营实现 战略目标.平衡计分卡把战略置于中心平衡计分表：一个有效的战略实施工具顾客角度目标测评指标财务角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？顾客怎样看待我们？我们是否能继续提高并创造价值？ 策略性議題 收益成长組合 成本減少/生产效率提升 资产的利用 企 业 成 长 各产品线

10、销售增长率 来自新产品、新服务及新顾客的收益百分比 收益/员工 投资（销售的百分比） R&D（销售百分比） 整 体 的 战 略 保 持 目标客户占销量的比例 顾客与产品线的获利力 成本VS.竞争者的成本 成本減少率 间接費用（销售收入百分比） 营运資本比率 现付现收循环（cash-to-cash cycle) 主要资产类別的ROCE 资产利用率 收 获 非获利顾客的百分比 单位成本（每单位的产出及每笔交易） 回收期 完好品 战略性财务绩效指标 顾客与产品线的获利力 客户价值模型 价值 产品属性 服务 文化 功能性 品质 价格 时间 = + + 创新程序营运程序售后服务程序辨识顾客需求滿足顾客需

11、求开拓市场 开发商品运送及服务客户维护管理風險管理業務決定销售通路上市及销售锁定获利部门顾客与销售通路的配合服务品质交叉销售(cross-sell)策略 市场占有率的 新产品的收益% 內部顾客满意度 交叉销售比率（部門的获利力） 通路交易组合 顾客不滿意情況指标 每個销售員的销售合同(Trailway to Trolls) 每個销售員的新收益內部计分卡 BankECI的平衡计分表：一个示例财务角度目标 测评指标生存 现金流成功 各分部的季度销售 增长率和经营收入繁荣 市场份额增加率和 权益报酬增加率内部业务角度目标 测评指标技术能力 相对于竞争的生产规律制造水平 循环周期单位成本报酬 的卓越

12、率设计能力 设计效率/工程效率新产品 相对于计划的实际引入引入 进度 创新与学习角度目标 测评指标技术领先性 开发新一代产品所需时间制造过程中 产品成熟过程所需时间的学习产品重心 占销售10%的产品所占百分比产品上市时间 相对与竞争对手的新产品引 入顾客角度目标 测评指标新产品 新产品销售所占百分比供应反应灵敏度 按时交货率优先供应商 重要的客户购买份额顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量 平衡计分表设计原理说明远景阐明远景达成共识业务规划设定目标新战略与新举措保持一致分配资源建立标尺沟通与联系沟通与教育设定目标保报酬与绩效测 评指标联系起来反馈与学习明确对于远景的共识提供战略反馈促进战略考察与

13、学习平衡计分表平衡计分表设计方法为了使股东满意，我们必须取得什么财务指标？财务指标目标测评指标具体目标新举措为了实现远景，我们怎样保持改革与提高的能力？财务指标目标测评指标具体目标新举措为了实现远景，我们怎样对待顾客？财务指标目标测评指标具体目标新举措为了使股东和顾客满意，我们必须擅长于什么业务程序？财务指标目标测评指标具体目标新举措战略平衡计分表设计过程对远景的陈述经营单位的战略定义使命陈述远景陈述 对我的股东财务角度对我的顾客顾客角度对我的内部管理程序内部角度对我的创新与发展能力创新与学习如果我的远景设想成功了,我会有什么不同?1. 1. 什么是关键的成功因素?什么是关键的绩效指标?圖13

14、 :支援性单元的计分卡与集团公司及业务单元的战略连接图 集团公司主要业务单元支援性单元SBUASBUBSBU CSBUD集团公司计分卡(共享的战略目标)主题 量度1.财务增长 XXX2.使销費者愉悅 3.双贏的关系 4.安全与可靠 XXX5.有竞争力的供应商XXX6.良好的政府关系 XXX7.品质 XXX8.激励与培训 XXX2.使消費者愉悅3.双贏的关系XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店行销汽油产品行销制造服务供应商计划环保人力资源集团公司的計分卡定义整体战略的优先順序各业务单元建立自己的长期计划和计分卡，其计分卡需与集团公司的战略性目标相符合各支援单元建立共享服务计划(出

15、處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.48. )平衡计分表成败的关键平衡计分表只能把公司的战略转化为具体的、可以测量的目标，其成败除了自身执行的问题外，还可能来自以下因素：绩效指标来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但公司的观点不一定正确。即使是一套很好的平衡计分测评指标，也不能保证战略的成功。指标设计不合理，不能体现公司的关键成功要素。如果信息系统

16、不够灵敏，它就会成为绩效评价方法的致命弱点。绩效评价与激励不协调，没有体现公平和公正的原则绩效表现评价指标集利益相关者满意程度评价指标体系顾客满意度 员工满意度 投资者满意度 政府及行业协会满意度供应商满意度 绩效表现评价指标集战略评价指标体系品牌、产品、服务战略 业务单元战略 企业战略 经营战略 绩效表现评价指标集经营流程评价指标体系产品开发/服务 满足需求产生需求 （市场维系和市场开发） 企业计划及管理-财务运作 企业计划及管理-人力资源管理 企业计划及管理-运营管理 企业计划及管理-企业计划 企业计划及管理-质量管理 企业计划及管理-利益相关者管理 绩效表现评价指标集能力评价指标体系基础

17、设施 人力资源技术利益相关者贡献指标体系 消费者贡献员工贡献 投资者贡献 政府与行业协会贡献 供应商贡献 YAMAHA摩托车运营体系(制造创新前)MC（250cc或以上）经营体系MC工程中心生产中心业务中心CV（250cc以下）经营体系CV工程中心亚洲业务中心中国业务中心RV(多功能摩托车)经营体系YAMAHA 制造创新战略案例分析MC经营中国业务团队质量保证团队全球工程和制造中心产品管理团队全球系统集成供应商管理团队采购管理团队供应链管理中心YAMAHA 制造创新战略案例分析制造创新：重构全球经营体系（2001年五月）合并MC，CV，RV运营系统共享核心技术优化和整合全球管理资源实现从采购到

18、销售整个流程的再造全球工程和制造中心：旨在促进整个业务运营过程中制造和开发的持续改善，建立了国内工厂和海外工厂在制造、采购和工程方面的共用平台。产品管理团队：开发具有竞争力的产品，创建面向全球的产品平台，并负责管理和强化核心技术。全球系统集成供应商管理团队：从全球的视觉创建最优的制造结构，统一技术标准和状态，是现在标准化体系下的模块化集成供应。提高质量的同时削减30的成本YAMAHA 制造创新战略案例分析案例研究:宗申集中采购战略远景百年企业,中国本田中小型摩托车的行业领导者战略环境分析宏观环境分析国际市场/国内市场竞争环境分析国内/国内摩托车行业运营状况分析核心能力与竞争优势制造资源整合/制

19、造能力/生产控制竞争劣势产品创新/品牌管理/管理控制战略目标在各个市场高速增长经营绩效的持续改进资源整合与资源控制知识领先平台 案例研究:宗申集中采购战略战略目标在各个市场高速增长经营绩效的持续改进资源整合与资源控制知识领先平台 关键成功要素新的市场营销体系的建立与维护供应链管理(集中采购)大规模客户化定制新的产品平台和运营平台的建立 案例研究:宗申集中采购战略关键成功要素 供应链管理(集中采购) 财务成本下降率资金周转次数/年业绩可靠性顾客产品价值(个性化产品)竞争性价格交付速度维修零部件的一致性内部供应商满意度交付质量资源整合度创新创新的产品/运营平台持续改善的供应商关系合作创新圖18:A

20、BB Switzerland公司之平衡計分卡整合到策略性規劃流程之內容圖價值動因(成長、獲利)與成功構面的目標(顧客、市場、流程、創新、員工)我們的企業使命是什麼？我們現在在哪裡？未來四年我們又應該在哪裡？我們可以如何描述我們的市場？競爭者是誰？對我們有利與不利因素是什麼？修改目標我們應該如何前進？準備平 衡 計 分 卡 的發 展 將策略轉化成一套目標與衡量指標建立一個平衡結果指標與績效動因的行動計劃將策略行動計劃連接到管理流程0.由上而下的目標(行動+KPI)1.事業構想2.現況與目標3.市場描述4.競爭情況5. SWOT分析6.策略7.策略性目標8. 衡量9.事業計劃10.將平衡計分卡整合

21、至公司中傳統的策略發展流程新的策略展開流程策略性指示從情節到策略從策略到行動管理流程(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.283. )策略性議題:採購與配送衡量指標目標行動方案財務面營業收入銷售額(與去年比較)成長20%成長12%複製計劃顧客面退貨率品質問題其他顧客忠誠度採購量主動光臨率每年下降50%2.4個單位60%品質管理顧客忠誠方案內部程序面從“A”級工

22、廠來的商品比率庫存商品項目 (與計畫比較)在第年達到70%85%公司與工廠之發展計劃學習與成長面策略性技能之取得率第一年(50%) 第三年(75%) 第五年(90%)員工發展計劃圖19：資源的分配與預算圖獲利性收入成長產品品質購物經驗“A”級工廠生產線計劃之管理工廠關係管理技巧商品購買與規劃的技巧公司與工廠之發展計劃負責人:專案期間:Fred Bell1/988/99需投入資源:兼職人力 X 5人5 X $1,900=$9,500預期利益 合計19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入9500960010500120005000095009500200008000合計對於策略

23、性議題的影響:透過長期的投資，發展對A級工廠的採購數量成長。維持與B級工廠的關係。辨認新的採購來源。(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. )策略性議題A:爭取及維持高潛力價值的顧客策略性目標衡量指標次衡量指標1997年基準1998年目標相關的策略性行動方案財務面營收成長(擁有者)1.產品/服務收入(擁有者)產品/服務收入減除通路費用後的產品收入帳單收

24、入毛額N.A.$15,500$1,276N.A.$15,500$1,276待擬定2.主動光臨之顧客的人數和比例(擁有者)主動光臨之顧客人數(平均)162,600483,700顧客接觸計劃顧客面爭取與維持高潛力價值的顧客(擁有者)3.增額及全部客戶數(擁有者)增額顧客新顧客%新客戶數轉入客戶數總客戶數(年底)總客戶數(平均)127,00015%18,00073,000186,000167,000215,00020%41,000126,000419,000356,000顧客取得之資料庫4.每位顧客的利潤和每項產品組合的利潤(擁有者)每一轉入客戶之淨獲利第一年第二年第三年第四年每一新客戶之淨獲利第一

25、年第二年第三年第四年$200.00$250.10$310.00$410.00$120.00$260.00$400.00$460.00$250.00$300.00$340.00$490.00$120.00$260.00$450.00$500.00交叉銷售計劃內部程序面學習與成長面極大化可靠度(擁有者)5.加權後的可取得性(擁有者)加權後的可取得性-待擬定6.回應時間95%的交易在_秒內完成-責任監督圖20: National銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖營收成長爭取與維持高價值的顧客移轉新顧客多元的通路服務功能/易使用產品節省時間安全價格可靠性差異化重點基本要求顧

26、客價值主張極大化可靠性管理摩擦執行具成本效益的行銷計劃繼續維持對高級產品之發展的領導地位發展優越的服務能力全面吸引及留任主要的參與者和員工(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. )圖21:National銀行之網路金融服務的策略行動方案計分方式圖分數準則權重定義/次類別策略性重要度40%競爭優勢對顧客的價值機會窗口可維持性率先進入市場取得市場佔有率迎擊

27、競爭對手對本單位的價值很低80 分低160分中等240分高320分很高400分企業方案執行行動方案的成本15%執行成本很高$1m30分高使用公式中等使用公式低使用公式很低$300k150分淨現值15%淨利益的現值(3年)很低NPV$15m150分持續時間10%專案執行的期間(從觀念到實際展開)很長16個月20分長12-16個月40分中等8-12個月60分短4-8個月80分很短4個月100分方案相依程度10%此方案對另一行動方案之相依程度高度相依20分相對相依40分中等60分相對獨立80分完全獨立100分執行的風險/複雜性10%營運風險技術風險非常高Alpha 級20分顯著Beta 級40分中等

28、非新風險60分不顯著非新風險80分非常低非新風險100分合計100%行動方案總分之範圍從200分到1,000分(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.299. )圖22:Grupo BAL 公司的動態模擬模型圖財務內部基礎建設顧客EVA股利再投資銷售成本及費用產能的延誤知覺的延誤新區隔的新客戶客戶群在科技上之投資對新市場區隔進行促銷的產能經紀人生產力改善計劃流程

29、改善競爭優勢改善的構想構想的存量訴請給付案件待處理案件已結束的案件(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.312 )表3 :平衡計分卡之組織綜效表(出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School

30、Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.167-187. )綜效來源SBU型態總公司層級之BSC重點釋例1.資金配置之最適化彼此間業務無關聯，互相獨立u 現金流量u 營運資本之效率u 投資報酬率u 其他的股東價值衡量法FMC統籌旗下各營運單位之資源運用，使內部資金之運用有效率，進而使集團之目標得以達成。2.成長與風險之平衡各SBU之環境和經營等風險呈反向變動。風險指數例如有些集團同時經營內外銷事業。3.交叉銷售，共享客戶，面對相同之價值主張SBU間共享相同之客戶，或面對相同之顧客主張u 交叉銷售u 轉撥計價u 客戶資訊分享u 全面性的解決方案(一站購

31、足)Citibank(大型金融集團)提供顧客一系列之金融服務，節省銀行與客戶雙方之成本。Johnson&Johnson提供與健康照護有關的產品和服務給顧客。4.創造顧客焦點各地區的SBU面對不同的顧客型態，但整個區域層級之單位的目標是使顧客滿意和維持與顧客的關係。u 顧客滿意度u 顧客維持率Mobil公司建立國家層級的共同策略，可對顧客和經銷商傳達一致性的訊息。綜效來源SBU型態總公司層級之BSC重點釋例5.共用相同之流程，俾產生規模經濟SBU擁有共同之服務需求u 支援性服務成本之 分攤u 強調流程之效率和效果The Limited(珠寶零售商)有一個獨立的不動產部門，負責統管旗下其他事業部門的不動產事宜；另有一個管理與工廠間的關係之獨立部門。6.整合價值鏈SBU間具有垂直整合之關係u 生命週期成本u 製程時間長短u 穩定之供料及通路u 整合性服務所創造的收益比重u 創造整合性能力u 發展系統整合者的組織文化Halliburton公司之Brown&Root能源服務部門：在船舶建造業之上下游整合。Chalotte市政府之各種主題委員會。華盛頓州政府整合民間保育鮭魚組織。保險業者對目標客戶組成專案小組(內含多個部門)。7.最佳實務分享，或共用核心專長SBU共用一核心技術，利用