战略物流规划的形成课件

1、战略物流规划高级研讨 Seminar on Strategic Logistics Management主讲：郭成惠教授2005.8.28Copyright郭成惠，2005讲师简介: Introducing the Lecturer郭成惠 教授 北京大学: 访问学者/教授美国威斯康辛大学:新加坡普威集团: Cornell 学院 物流管理学院 院长国立南澳大学 : MBA战略管理课程 教授瑞士维多利亚大学: MBA 企业家领导与创新 课程主任 企业伦理，全球营销 课程主任服务管理 教授物流与供应链管理（Logistics/Supply Chain Management ）课程主任国际会议、展览和

2、项目管理（ Logistics/Supply Chain Management ）课程主任Professor Peter Kuok中国职业经理人资格认证专家委员会专家欢迎各位学员参加战略物流规划的研讨!欢迎词 在今天企业面对全球化市场与竞争压力下，如何维持企业永续的经营(Sustainability)与增加股东的价值已经成为全球企业追求的目标。要维持企业永续的经营与增加企业未来的获利，对市场的专注并提供顾客最佳的服务便成为企业整体的战略目标，而这个战略性的目标需要靠卓越的战略物流规划(Strategic Logistics Management)来达成。 如今，伴随着现代信息网络技术的日益完善

3、和世界运输业的自由化，物流与供应链管理的快速发展已经成为世界各国运输业的一个主流趋势，而在经济迅速腾飞的中国，物流及供应链管理亦将不可避免地成为运力舞台的主角。 欢迎学员们一起探讨这门动态而饶有趣味的课题。 战略物流规划高级研讨学习目标1.完成本课程之后，学员们将具备以下能力： 了解现代物流及供应链管理的概念；2.掌握物流/供应链管理中的采购、运输、仓储 管理及运输等重点知识；3.理解物流信息技术及电子商务交易与供应链 的关系；4.为你的企业制定物流战略计划。战略物流规划高级研讨第一部分 绪论战略物流规划的投入(一)有关战略物流的概念(二)外部分析：确认物流产业的机会和威胁(三)内部分析：分析

4、公司资源、能力与竞争优势第二部分 战略物流形成(四)公司物流战略第三部分 战略物流实施(五)物流组织结构与控制、战略物流领导(六)物流创新能力第四部分 交流时间 (Q & A)研讨提纲（Seminar Contents)战略物流规划高级研讨【参考书】英艾伦哈里森、瑞莫克万胡可 著，方海萍、魏清江 等译，物流管理与战略（Logistics Management and Strategy）,电子工业出版社，2003年8月，ISBN：7-5053-8888-6/F.353战略物流规划高级研讨一、现代物流及供应链管理的概念1.1: 21世纪经理的头疼问题 1. 天花板愈来愈低:市场竞争激烈产品价格逐年

5、下降约5102. 地板欲愈来愈高:物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约 5203. 生存空间愈来愈小价格不易提高成本不易降低唯有努力，增加生产力及 提升竞争求生存， 如何做到？1.1: 21世纪经理的头疼问题3.对交货期的要求越来越高60年代：成本为主70年代：质量80年代：时间90年代：速度21世纪：4.对产品和服务的期望越来越高定制化服务（Customized Service）大量生产（Mass Production）定制化大量生产 （Mass Customization）一、现代物流及供应链管理的概念物流术语 物流：(Logistics) 物品从供应地向接收地的实体流动过程。 根据

6、实际需要，将运输;储存;装卸;搬运; 包装;流通加工;配送;信息处理等基本 功能实施有机结合。一、现代物流及供应链管理的概念1.2: 现代物流特征:1. 现代物流是一个过程，一个管理过程。 (Logistics is a process, a Management Process)2. 要素可以集成（Integration） 。 快速整合，形成供应链（Supply Chain）3. 网络化；信息化；全球化特征。4. 企业第三利润源。5. 第三方物流出现。 （Third Party Logistics, 3PL）一、现代物流及供应链管理的概念1.3:现代物流是一个管理过程1.3.1: 战略物流环

7、节环境分析经济社会-文化科技政治机会和威胁评估现有绩效使 命目 标 Goal目 的 Objectives策 略产业分析结构演变竞争竞争分析和定位 SWOT分析战略选择事业单位企业战略评价资源要求风险 / 报酬执行公司分析结构资源流程员工文化强势与弱势Where are we Now ?Where should we Go ?How do we Get There ?确定组织当前的宗旨、目标及战略（Goals,Objective & Strategy）分析环境（Environmental Analysis） -宏观环境分析 -产业环境分析 -竞争对手分析 -顾客分析发现机会（Opportunit

8、ies）与威胁（Threat）分析组织的资源 -组织资产分析：人、财；物；无形资产 -价值链分析（Value Chain Analysis）1.3:现代物流是一个管理过程1.3.2 战略物流过程（Strategic Logistics Management Process）识别优势和劣势（Strength & Weaknesses） -独特能力/核心竞争力（Distinctive /Core Competence） -文化（强弱，内容）的影响等。重新评价组织的宗旨与目标 (SWOT) 分析制定战略 -公司层次，事业层次，职能层次 -获得竞争优势，并且使之持续下去实施战略 -预算：组织结构，人力

9、资源管理，领导等 评价与控制 -效果：调整，控制等1.3.2 战略物流过程（Strategic Logistics Management Process）1.3:现代物流是一个管理过程1.3.3: 企业战略物流基本模型1.3:现代物流是一个管理过程 物流战略宗旨独特能力（能做）社会期望（应该做）组织结构物流控制系统环 境（可做）个人价值（想做）战略物流执行物流战略形式1.3:现代物流是一个管理过程1.3.4: 练习：公司使命/愿景/生意目标将公司的使命、愿景、长期和短期目标在练习中写出来，如下： 公司的使命： 1 2 公司的愿景 1 2公司的长期（生意）目标 1 2公司的短期（生意）目标 1

10、21.4: 物流要素可以集成（Integration） 信 息 流制 造 商物 流产品流动客户关系管理客户服务管理需求管理订单履行制造流程管理采购产品开发和推广收益采 购产 品市 场 营 销财 务研 究 发 展客户 客户/最终客户二级供应商 一级供应商1.5.1: 物流网络DCFFFFDDDDDFDDC顾客物流中心 仓库工场市场工场的配置仓库的配置顾客顾客顾客顾客顾客仓库仓库仓库物流中心工场工场工场据点场所物流阶段划分物流中心的配置市场场所1.5: 物流网络化,信息化,全球化1.5.2: 物流网络比较国内运输线多重网络传统网络 现代网络放射状线网络世界市场世界市场多地区国内市场1.5: 物流网

11、络化,信息化,全球化1.5.3: 供应链管理中的信息技术(Logistics and Supply Chain Information System)美国Computer Sciences Corporation, CSC ，26目，822回答”13th Annual Critical Issues Information System Management System” 排名次信息重要性回答(%)1Connecting to customers, suppliers, and/or partners65.92Optimizing Organization effectiveness62.0

12、3Optimizing enterprise wide is service59.94Developing an E-business Strategy 59.35Organizing and editing data57.76Aligning is a-d corporate goals52.77Integrating System with the internet52.18Using IT for Competitive breakthroughs 51.69Using obsolete System51.310Instituting cross-functional informati

13、on systems46.11.5.4:(美)Forrester 调查研究,电子采购(Direct Materials Purchasing Moves on-line)问题：“Through what mechanisms do you purchase your direct materials today? In 2004?” 1% 5% Internet 17% e-marketplace 7% Trade 28% 28% Extranets 6% e-mail 59% 21% EDI 28% Phone or Fax 2000年 2002年从50家欧美大企业问卷调查，可多层选择1.5

14、.5:电子商务(e-Commerce)发展的两个阶段第一阶段:基于EDI下订单运输说明发票检验可用库存量预生成业务伙伴第二阶段:基于INTERNET第一阶段中的因素加:电子市场银行和金融机构同虚拟客户交易共享信息的增加1.5: 物流网络化,信息化,全球化1.5.6: 物流EDI的框架结构货物业主(生产厂家贸易商)承运业主(独立的物流服务企业)协助单位(政府部门,金融保险等)电子数据交换EDI实际运送货物的交通运输企业(铁路,水运,航运企业等)其他物流相关单位(第三方物流业者)1.5: 物流网络化,信息化,全球化1.5.7: 现代物流信息技术(Contemporary Logistics Inf

15、ormation Technologies)条形码技术(Bar coding)1. EAN商品条形码体系： 商品条形码：EAN-13，EAN-8 储运条形码：DUN-14，DUN-162. 企业内部使用条形码： ITF交插二五码 Code 39 Code bar Code 128码现代物流特征:1.6:企业第三利润源世界银行估算：“十五”物流成本占GDP的16%如降到15%。则可节约2400亿元。1.6.1:物流成本隐藏成本的挖掘集中分散于多项财务科目中有关物流的成本与哪个部门相关发生的物流成本（按部门分）物流流程中哪个领域发 生物流成本（按领域分）例：厂内物流销售物流等物流活动中哪项工作相关

16、的物流成本（按功能分）物流预算管理物流服务条件等意向决定1.6:企业第三利润源1.6.2: 国外物流成本(Logistics costs)分析 :2004年美国与加拿大企业物流成本开支美国占销售额比例(%)加拿大元/每百磅加拿大占销售额比例(%)加拿大元/每百磅运输3.5442.913.3824.17仓储2.3927.802.3920.03订单清关/客户服务0.768.440.6913.94管理0.854.290.737.10库存搬运2.0330.632.0920.91物流总成本9.4411.879.02123.10资料来源: Establish lnc.; Herbert w .Davis

17、Jr. Co.1.6:企业第三利润源1.7: 第三方物流出现(Third party Logistics, 3PL) 1.7.1: J. Bonney (1993) 3PL: 利用外部企业为另一企业提供 全部或部分的物料管理或产品 配送服务现代物流特征:1.7.2: 丁晓琳（北方交通大学）:物流技术1999年第三期不可忽视的第三方物流提到1997 美国市场 ：第三方物流占 73% 16 % 研究 第三方物流 29 %认为3PL成功 欧洲 ： 76 % 54 %基本上成功现代物流特征:1.7: 第三方物流出现(Third party Logistics, 3PL)1.7.3: 第三方物流企业的类

18、型（一）传统的运输业（航运：陆运、铁路、空运） UPS；Fedex；TNT；DHL； Maersk logistics； 中外运；大通；上海交通运输集团 广州交通运输集团（二）仓储企业 Exel；Tibbet Britten 上海商业储运公司；上海商业物流公司 1.7: 第三方物流出现(Third party Logistics, 3PL)(三) 货运代理公司 Emery；BAX；MSAS；Schenker； AEI；Circle Air Freight 华润物流有限公司 华夏货运（四）托运公司 Caterpillar；IBM 海尔集团的物流公司 安得物流公司（五）财务和信息咨询服务公司 Ac

19、centure；GE Information Services 招商迪辰系统有限公司1.7.3: 第三方物流企业的类型（六）港口码头/铁路公司 PSA；CWT（七）电子分销商 Arrow；Avnet， Synnex Tech； Serial Systems1.7.3: 第三方物流企业的类型1.7: 第三方物流出现(Third party Logistics, 3PL)1.7.4: 第三方物流的作用第三方物流物流委托货主(厂家、流通业、服务业）运输业（运输设备统合调整加工信息系统物流设施在库管理保管、分捡系统开发委托运输1.7: 第三方物流出现(Third party Logistics, 3P

20、L) （Value-Added Function of 3PL） 第三方物流的价值能力指标成本指标管理技术能力网络能力客户整合覆盖的广度覆盖的深度系统策划个性服务信息系统持续改进规模效益互补效益供应商整合议价能力整合效益 1.7.5:第三方物流的价值第三方物流的价值图第三方物流的作用 统合 调整 货主 加工 厂家 流通业 服务业 运输 信息系统 (公路、铁路、 物流管理 水路、陆路） 在库管理 仓储、配送、搬移 包装分析 流通加工物流委托 物流委托 物流委托第三方物流Third Party Logistics第二方物流1.7: 第三方物流出现(Third party Logistics, 3P

21、L)现代物流特征:(二)外部分析：确认物流产业的机会和威胁经 济人 口物流法律政策全球物流环境技 术社会文化物流行业环境新进入者的威胁供应商的力量买方的力量替代品竞争程度竞争环境2.1: 外部环境2.2: 国外发展物流：一、国外把物流纳入国家发展总体战略1. 1991年，美国国会通过： 陆路多式联运效率法 1996年，日本通产省制定、 颁发:综合物流政策宏观大纲 1999年，日本把物流产业发展纳入 日本流通再生战略之中2. 1980年：德国 对全国物流中心进行统筹规划， 在全国建立40个物流中心 (二)外部分析：确认物流产业的机会和威胁二、政府加大对物流基础设施的投入：美陆路多式联运效率法，投

22、入1,510亿美圆改善设施中国，1978-1998年，投入人民币13,160亿元三、协调物流系统标准化建设：欧洲对托盘标准、车辆承载标准和物品条形码标准化针对安全和环境制定强制性标准，如清洁空气法，综合环境责任法支持物流行业制定行业标准，如物流用语标准和物流从业人员资格标准四、推广物流教育，物流新技术CLM，1997年资料： 欧美地区有180所大学提供物流高等教育2000年5月14日， 欧洲“2000年物流教育工作者大会”； 欧洲有87所大学有高等物流教育； 54所有MBA；（2/3）本科（1/3）； 33所有物流专业五、设立物流政府奖： 1984年，韩国“韩国物流研究学院”协会奖2.2: 国

23、外发展物流:(荷兰) 政府建立全欧洲配送中心， 并予一定比例的资金支持及贷款贴息(美) Texas. St Antonio利用前空军基地兴建 大型物流中心(日本)政府三措施：土地以低价卖给投资商提供低息贷款提供良好交通设施建设给物流业者 2.2: 国外发展物流:(二)外部分析：确认物流产业的机会和威胁2.3: 国际托盘规格1200mm 1000mm1200mm 800mm1140mm 1140mm1219mm 1016mm国际标准化规格4种欧洲规格1200mm 800mm日本规格T1(1100mm 1100mm)其他规格6种美国规格1219mm 1016mm（行业不同，规格相异）(二)外部分析

24、：确认物流产业的机会和威胁2.4: 全程托盘化的效果付给物流业者运费的差别厂内仓库的出入库成本配送中心的出入库成本仓库配送中心货场货场装货效率化裁减人员卸货效率化裁减人员缩短院内卸货时间缩短院内装货时间仓库配送中心收货费用配送费用货场货场空托盘回收费托盘购置费托盘租赁费防止货物倒塌所需的费用货主企业方物流业者方运费的差别降低成本增加成本2.5: 世界各国货运结构 汽车运输60%铁路30%水运10%汽车运输52%内航海运44%铁道4%欧洲平均值日本公路（含汽车运输）30%铁路50%水运15%管道运输5%铁路35%管道运输25%水运15%汽车运输25%汽车运输90%内航海运9%铁路1%参考中国美国

25、日本吨公里（重量*距离）吨（运输重量）2.6: 世界经济论坛（World Economic Forum）“21世纪企业的重要特征就是建立快速适应外部供应链环境变化的组织结构。”(二)外部分析：确认物流产业的机会和威胁2.7: 2001.3.15中华人民共和国国民经济和社会发展第十五年计划纲要指出“积极引进新型业态和技术，推进连销经营，物流配送，代理制;多式联运，改造提升传统流通业，运输业和邮政服务业。”“健全综合运输体系”“引入竞争机制，加快电子，铁路，民航，仓储，公用事业等垄断性行业管理体制改革。”(二)外部分析：确认物流产业的机会和威胁(二)外部分析：确认物流产业的机会和威胁2.8: 练习

26、题写出你的公司的外部环境分析物流行业P 机会 威胁 E 机会 威胁 E 机会 威胁 T机会 威胁 E机会 威胁 L机会 威胁 (二)外部分析：确认物流产业的机会和威胁2.9: 练习题: 写出你的公司的五力图分析 物流行业/市场中某一家公司 渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理新加入者竞争对手买方卖方替代品机会 威胁 机会 威胁 机会 威胁 机会 威胁 机会 威胁 (二)外部分析：确认物流产业的机会和威胁2.10: 外部环境分析环境因素现状未来机会威胁政治环境经济环境社会文化环境技术环境行业环境竞争者消费者供应商中间商其他利益相关者物流企业外部环境分析表服 务 提 供 商第四方物流咨询公司研

27、究机构物流公司专业技术； 行业经验供应链规划咨询公司； 物流公司供应链管理全球服务能力；协调和跟踪能力广义第三方物流综合物流业组织运作能力；个性化服务能力运输公司仓储公司货 代铁道运输业，汽车货运；远洋货运，沿海航运；内海航运业；航空货运；仓库，储运；货物起重装卸；配送业。 专业化 规模化基 础 环 境：硬 环 境设 施仓库；线路；物流站；场港；物流中心设 备货架；进出库设备运输设备；装卸机械软 环 境物流政 策环 境物流法 律环 境物流信 息基 础物流理 论基 础2.11: 物流环境图2.12:物流(Logistics)概念的扩大与环境问题： 公司内后勤化供应链化销售物流采购物流生产支援供应

28、商连动顾客支援回收物流再利用物流废弃物流逆废弃物流向环保性物流物流(二)外部分析：确认物流产业的机会和威胁3.1: 内部分析的重要性内部分析中能带来竞争优势外部环境分析内部环境分析(资源、能力、核心能力)持续的竞争优势Sustainable Competitive Advantage公司可以做什么？(三)内部分析：分析公司资源、能力与竞争优势3.1: 内部分析的重要性内部分析中能带来物流竞争优势和战略竞争能力的组成部分资源 有形资源 无形资源能力核心竞争力物流战略竞争能力竞争优势发现核心物流竞争力价值链分析四种持久性竞争优势的标准外包 有价值的 稀有的 难于模仿的 不可替代的(三)内部分析：分

29、析公司资源、能力与竞争优势3.2: 价值链分析（Value Chain Analysis）波特 Value Chain Analysis 图公司结构人力资源管理技术开发采购利润利润支持行为基本行为营销和销售服务流出物流运作流入物流(三)内部分析：分析公司资源、能力与竞争优势3.3: 外包(Outsourcing)(三)内部分析：分析公司资源、能力与竞争优势价值链是整个价值系统的一部分供应商供应链公司价值链渠道价值链买方价值链每个公司必须逐渐发现自己成为买方价值链的 一部分的方法；差异化的最终基础是在买方价值链中起到作用， 这才能创造价值；价值链在一个行业中因公司不同而不同，反映独 特的质量、历

30、史、战略3.4:物流服务(Logistics Services)顾客服务交易前Pre-Transaction交易中Transaction交易后Post-Transaction政策声明顾客保证生命组织结构系统的灵活性技术服务商品送货标准反馈定货能力定货周期的要素时间货物周转系统精度定货硬利性产品的更新保证；变更；维修零部件产品追踪顾客意见与不满产品包装维修中产品的替代(三)内部分析：分析公司资源、能力与竞争优势3.4: 物流服务: 价值创造例子(一)重视商标重视销售向轻、薄、短、小发展实行技术产品开发和市场相结合依靠技术提高产品技术含量索尼（Sony）价值创造 出井 伸之 索尼公司董事长兼首席执

31、行官 (三)内部分析：分析公司资源、能力与竞争优势3.4: 物流服务: 价值创造例子(二)1.自来水哲学把贵重的生活物质像自来水一样无穷无尽地提供给社会2.利润就是报酬利润是社会给企业的应有报酬3.重视设计设计创造附加价值，提高产品质量4.经营价值经营才是创造性活动，才是价值5.厚利多销高附加值经营松下电器的价值创造(三)内部分析：分析公司资源、能力与竞争优势3.5: 欧洲和美国最常使用的物流服务项目:物流功能1、仓库管理2、全国配送3、车辆管理4、定单履行5、产品回收6、搬运选择7、信息系统8、运价谈判9、产品安装装配10、定单处理11、库存补充12、客户零配件西欧（%）美国（%）74544

32、930243193016835338101013262639515156 内部外部S 优势（建立）W 弱点（弥补）O 机会（利用） T 威胁（避免） 3.6 练习： 物流业 SWOT分析(三)内部分析：分析公司资源、能力与竞争优势3.7.1: 威胁机会劣势优势矩阵（TOWS）3.7 物流战略匹配阶段优势（S）劣势（W）机会（O）优势机会（SO）劣势机会（WO）威胁（T）优势威胁（ST）劣势威胁（WT）公司内部公司外部3.7.2: SWOT分析Strengths1、社區服務的“好鄰居”形象2、全球化市場3、24小時經營4、商品新鮮、流動速度快Weakness1、代收和快遞服務限於本土2、商品價格

33、不是具競爭力3、促銷活動傳統Opportunities 1、結合現有的快遞公司服務 2、支持公益事業S1.O1：提供送貨服務，樹立“好鄰居”的形象。S2O2：支持公益事業，在國內外樹立良好的企業形象。W1O1：通過快遞，擴寬傳統店面銷售的格局。W3O2：接觸參與公益事業，不但創造贏利點，也可使消費者有參與和奉獻的機會.Threats 1,受連鎖超市的衝擊 2,新的經營方式的威脅 3,小型自營商店的競爭S1T2：經營地點集中在居住區，且24小時營業，提供給消費者充足的便利條件。S4T3：數量龐大的直營和加盟店，使批發和代理的成本可與自營商店競爭。W1T1：利用24小時經營，全年無休服務於消費市場

34、。W2T1：以産品的流動速度快和優質的服務與同行競爭。(三)内部分析：分析公司资源、能力与竞争优势 内部外部S 优势（建立）千岛湖天然优质的水资源为依靠天然水的产品优势W 弱点（弥补）在国内外饮用水企业及产品众多的市场里，刚刚开始进入饮用水市场，起步较晚O 机会（利用）国内的纯水市场平淡，还没有天然矿物水健康概念的产品出现。优质的天然水资源；突出品牌优势；“有点甜”口感形象确立 选择进入市场 切入点T 威胁（避免）国内的饮用水企业基本是中小型企业，辐射当地行政区域；国外的洋品牌有着厚重的品牌积淀及文化底蕴；国外碳酸饮料冲击 天然水的健康 理念进行产品 品牌运营的差异化。 差异化的营销 策略4.

35、1:有效客户反应 (Efficient Consumer Response, ECR)以食品行业为对象主要目标是降低供应链各环节成本提高效率(四) 公司物流战略四大要素：1. 高效产品引进 (Efficient Product Introductions)2. 高效产品品种 (Efficient Store Assortment)3. 高效促销 (Efficient Promotion)4. 高效补货 (Efficient Replenishment)4.1: ECR的变革领域变革领域成效ECR的实施ECR能提高备品的效率能提高补充活动的效率化能提高促销活动的效率能提高新商品开发的效率 提 高

36、 销 售 利 润 增 强 员 工 的 工 作 热 情 企 业 间 的 协 作 关 系4.1.1: 战略性联盟与ECR原有的渠道厂家批发业零售业消费者定货定货定货ECR型供应链信息流动(EDI)厂家批发业零售业消费者物资流动物资流动(四) 公司物流战略4.1.2: 戴尔计算机公司的ECR事例供应商供应商戴尔计算机公司供应商需 求供应商零部件供给订货组装发货零部件供给零部件供给零部件供给(四) 公司物流战略4.2: 快速反应(Quick Response; QR) 4.2.1: QR产生背景:由美国零售商；服装制造商及纺织品供应商 联合开发1984年成立Crafted with Pride in

37、USA Council19851986年，Kurt Salmon协会分析说明 # 服装业的供应链 66周 # 制造车间 40周 # 仓库/转运 40周 # 商店 11周 整体年损失，25亿美圆；2/3来自缺货 4.2.1: QR问世的背景来自于东南亚的廉价商品的迅速增加美国服装行业陷入困境（成本高，流速慢）过剩库存成为降低生产成本的原因，不能仅靠个别企业制定行业整体包括供应商的对策共享需求信息共享库存信息降低成本、提高销售额QR成果返还给消费者EDLP( Everyday Low Price )即每日提供低价商品4.2.2: 应用QR前后补货周期比较： 应用QR前 时间(天) 应用QR 后 时

38、间(天) 商品出售 降低75% 商品出售 生成、审核并 生成订单并通 邮寄订单 20 过EDI传递 4 输入订单及装运单 15 录入订单、装运带有 条码的商品，录入装运 4 由集运人发货 10 直接发货 3 配送中心收货记帐， 在配送中心收货， 粘贴价签、分类 14 并直接运输 2商店收货，补充货架 3 商店收货，补充货架 24.2.3: 实施QR的效果：David Cole; Kurt Salmon. (1997)“在美国那些实施第一阶段QR的公司每年可节省15亿美圆，第二阶段的公司可节省27亿美圆；如果达到第三个阶段，每年可望节省60亿美圆的费用。”对象商品实施QR的企业零售业者的QR效果

39、休闲裤 Wal.mart Semiloe Milliken销售额：增加31%商品周转率：提高30%衬衫 J.C. Penney Dxford Burlinton销售额：增加59%商品周转率：提高90%需求预测误差：减少50%4.3: 供需联合库存管理(VMI)模式 供应商1 分销商3 制造商 原材料 产销联合 联合库存 半成品库存 库存供应商2 分销商4供需联合库存管理模式 4.3: VMI 方法：制造商、供应商 销售商 零售 制造管理系统 供应商订单 供应商管理系统 采购 采购 管理系统库存管理系统 预测计划 库存量 补货配送 库存量 发 货 收销货 收销货供应商管理库存(VMI)模式图(四

40、) 公司物流战略4.3.1: 联合库存管理的三种模式地区分销中心联合库存管理模式 销售商 顾客制造商 地区分销中心 销售商 顾客 注： 表示物流 表示信息流地区分销中心联合库存管理模式4.3.2: 联合库存管理及实施：联合库存管理是供应链上两个或多个成员组 织共同参与库存计划、控制等库存管理过程供应商1 分销商1 原料库存 商品库存 制造商 原材料库存 成品库存 半成品库存供应商2 分销商2 材料库存 商品库存 “独立需求库存” “相关需求库存”一般供应链库存管理基本模式4.3.3: 第三方物流联合库存管理模式 第三方物流商 协调 协调 供应方 需求方 物流 物流 联合库存管理中心第三方物流联

41、合库存管理模式5.1: 组织结构的基本类型 职能型结构 多分部结构 矩阵组织 网络结构 有机的附加结构 -物流任务小组；(五)物流组织结构与控制、战略物流领导5.2 组织结构设计与调整原则理想的设计原则和权变、实用相结合从物流工作、结果、关系、信息等方面加以考虑考虑实际情况和权变因素以提供关键成果多必须的关键活动为中心结构跟随战略可以在基本物流结构上有变型或附加应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以调整(五)物流组织结构与控制、战略物流领导阶段1：通过创新而成长阶段5：通过合作而成长阶段4：通过协调而成长阶段3：通过分权而成长阶段2 ：通过指导而成长领导危机控制危机自主危机官僚危机未知危机组

42、织的年龄、规模、复杂性渐增5.2.1 物流组织成长阶段与组织结构5.2 组织结构设计与调整原则(五)物流组织结构与控制、战略物流领导(五)物流组织结构与控制、战略物流领导5.3: 实施有效战略物流领导有效的战略物流领导维持一种有效的物流组织文化发展物流人力资本决定战略物流方向建立均衡的物流组织控制开发和维持核心物流能力强调物流伦理准则实施有效的战略物流领导战 略STRATEGY(五)物流组织结构与控制、战略物流领导5.4: 麦肯锡“7s”框架结 构STRUCTURE体 制SYSTEM共同的价值观SHARED VALUES技 巧SKILLS作 风STYLE人 员STAFF(六)物流创新能力JIT

43、准时制物流(JIT Techniques) 用于多品种，小批量，多批次，短周期产品全球卫星定位系统（GPS） 以全天候，高标度，自动化，销售车载导航跟踪处理。地理信息系统（GIS）电子数据交换（EDI） 用于制造业；贸易运输；流通及金融业。战略物流规划高级研讨(六)物流创新能力条码技术（Bar coding） 用于加工制造及仓储配送领域射频技术（Radio frequency） 用于物料跟踪，运载， 工具和货架识别自动存取系统（AS/RS）自动分拣系统（ASS）战略物流规划高级研讨6.1:平衡计分卡: 把宗旨的目标设定方法宗旨与战略描述成有功何以不后同成键功因关素测评方法对股东财务角度对我的顾

44、客顾客角度对业务程序内部角度对创新与发展创新与学习(六)物流创新能力(六)物流创新能力6.1: 平衡计分卡：目标与指标顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等指标与方法。内部业务角度：对顾客满意度有重大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素。学习和增长：新产品、技术领先性、上市时间等。财务角度：盈利、增长与股东价值等。(六)物流创新能力6.2: BSC 练习题作出你的公司的BSC导向战略的SSF和KPI选择BSC导向战略F1财务结果F2F3C1顾客 C2IBP1 业务流程 IBP2 L/I1 学习和 L/I2增长 L/I3

45、L/I4 战略性成功因素SSF主要表现指标KPI(六)物流创新能力6.2: BSC 练习题作出公司的BSC导向战略管理BSC框架+业务计划 .财务结果 . . .顾客 . . .业务流程 . . .学习和增长 . .战略性成功因素SSF 主要表现指标KPI 负责人/部门 行动计划 行动计划KPI20062007 6.3: 物流出版期刊：中国物流与采购（半月刊）物流技术与应用北京科技大学创办现代物流（双月刊）物流技术物流北京物资流通中外物流快讯中国物流与采购联合会中国市场杂志社办物流世界对外经济贸易大学大田物流研究中心主办战略物流规划高级研讨战略物流规划高级研讨课程Seminar on Stra

46、tegic Logistics Management1. Dell 案例分析Michael Dell1. 公司概况戴尔计算机公司于1984年由迈克尔戴尔创立。总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin, Texas).是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔计算机公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。 戴尔公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。2. 开展直线订购模式的城市和地区3. 中国设计

47、中心 （CDC）2000年7月戴尔开始了计算机相关设计工作，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。 2002年7月，戴尔中国设计中心（CDC）落户上海，支持公司以客户为中心的全球领先技术，加强了戴尔台式机产品设计和开发工作。 4. 全球采购据点 （WWPO）在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的夥伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。 戴尔在中国采购大量零部件，包括附件、光驱、印刷电路板、软驱、显示器、扬声器、键盘、鼠标和输入输出设备。2004年采购量约为32亿美金。5. 戴尔的服务宗旨按照客户要求制造计算机，并向

48、客户直 接发货 （Selling Directly）.直销直线模式供应链管理客户服务物料配送6. 戴尔直销体系图7. 市场覆盖中国客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的530条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，也可直接通过互联网在戴尔的网站购买。 戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,580个城市。8. 核心竞争力- “直销模式” 互联网居领导地位戴尔公司的直线订购模式伸延至互联网上，令网上购买产品和获得服务变成轻松和安全。全中文的 方便中国用户使用母语来确定配置、获得报价及订购产品。戴尔的中文网站计划也延伸到了戴尔的“用户主页

49、”，便于企业及机构用户在互联网上购买戴尔的产品。8. 核心竞争力- “直销模式”“很多竞争对手都曾经想模仿戴尔，但关键是执行,这么多年就戴尔成功了。有些经验是不可模仿的。” 罗林斯战略物流规划高级研讨课程Seminar on Strategic Logistics Management2. 联邦捷运 案例分析1. 公 司 背 景联邦快递公司是全球最大的快递公司，开办于1973年4月，总部地点设在美国田纳西州孟菲斯市，雇员141000人；联邦快递于1984年就与合作伙伴联手在中国提供服务，九十年代则全力发展本地代理的网络，扩大快递服务涵盖的范围，提高服务效率。2. 公司资料 总部： 全球：美国田

50、纳西州孟斐斯亚洲：中国香港加拿大：安大略省多伦多：欧洲:比利时布鲁塞尔拉丁美洲：美国佛罗里达州迈阿密 3. 公司的服务承诺24小时之内将用户的货物传送达世界任何一个角落拥有货机总数：全球共 648架飞机，每天运能2650万磅。 全球第二大的机队包括：空中客车 A300： 37驾 (7架定购中) 空中客车 A310：46架 (7架定购中)麦道 MD-11： 34架 (27架定购中) 麦道 DC10-10: 51架 (6架定购中)麦道 DC10-30: 24架 波音 727-100： 52架 波音 727-200： 95架西斯纳 208： 258架 福克 F27： 32架Shorts SD3-60

51、: 11架货运车队：全球大约 45,000辆 全球服務中心： 全球大约 1,200 个投递箱：全球大约 43,500 个 FedEx 投递地点： 全球超过 2,000个 授权寄件中心： 全球超过 7,800个 全球运输量：每天大约 26.5 百万磅航空货运量： 全球每月大约 7.0 百万磅 平均货件处理量：全球每天超过 330 万件 平均处理通话次数： 全球每天超过 50万通 平均电子传输次数： 全球每天大约 63 百万份平均每日运载里数： 超过 2.7 百万英里 (仅限美国) FedEx Powerships 系统数目： 全球超过 100,000 套 FedEx Ships 及 InterN

52、etShips： 全球超过 2 百万套2. 公司资料4. 联邦捷运组织 (Organization Structure)FedEx Custom Critical: the worlds largest expedited, time-critical shipment carrier FedEx Express: the worlds largest express transportation companyFedEx Freight: the leading provider of regional less- than-truckload (LTL) freight servicesF

53、edEx Ground: North Americas second largest ground small-package carrier FedEx Trade Networks: customs brokerage, consulting, information technology and trade facilitation solutions FedEx Services: integrated sales, marketing and information technology support for the FedEx companies FedEx Corporatio

54、n: 4. 联邦捷运组织 (Organization Structure)5. 客户服务信息系统Customer Service Information System 自动运送软件，如Power Ship、FedEx Ship和FedEx interNetShip客户服务线上作业系统（Customer Operations Service Master On-line System, COSMOS） 5. 客 户 服 务联邦快递公司的 Cosmos 信息网 已有20 年历史，一直为处理紧急 电话的客户代理 跟踪包裹。5. 客 户 服 务在线客户服务 带来了最明显 的好处： 利润更高。Suppl

55、ierInbound(Purchasing)ManufacturingOrderManagementOutbound(Transportation/Delivery)Global Inventory Visibility System (GIVS)Inventory Management System (IMI)GIVSIMIWarehouse Management System (WMS)Transport Management System (TMS) Customs Clearance SystemEnterprise Resource Planning (ERP)ERPIMITrans

56、portation Optimization SystemCIVSIMIMulti-ship Customs Clearance SystemStage of the Supply-ChainThe FedEx Integrated Logistics Solution 战略物流规划高级研讨课程Seminar on Strategic Logistics Management3. 联华超市物流方案 初创期(1991-1993) 成长期(1993-1996) 对外扩张期(1997-1999) 跳跃式扩展期(2000以来)3.1 联华超市的发展历程3.2: 渠道原始产品初步加工 商品销售商顾客 批

57、发商联华超市物流方案供应商总部信息中心商场配送库存分拣通过大型商品中心家电服务中心顾客配送传票整箱拆零3.3 : 华联配送中心信息流程图：联华超市物流方案供货集货配货流通加工储存配送供货供货连锁店连锁店连锁店信息处理信息处理3.4: 华联超市配送中心功能图：联华超市物流方案厂商店铺厂商厂商厂商厂商厂商店铺店铺店铺店铺店铺厂商店铺厂商厂商厂商厂商厂商店铺店铺店铺店铺店铺供货 没有配送中心的配送次数(NM)： 有配送中心的配送次数：3.4: 华联超市配送中心功能图：适时准确的无纸信息流供应商 分销商 零售商店 最终客户商场所涉及的顺畅、连续的产品流3.5: 华联配送中心ECR系统图：ECR：自动补货系统联华超市物流方案(4) 7-ELEVEN 物流管理完善的物流支援扮演了決定成功的重要關鍵。 7-Eleven全省物流送共分為常溫、出版品、低溫、鮮食等四大系統。缺貨率從1980年22%降到0.2%以下。 战略物流规划高级研讨课程Seminar on Strategic Logistics Management生产商A生产商B生产商C批发商C批发商B批发商A7-11C7-11B7-11A生产商A生产商B生产商C批发商B7-11C7-11B7-11A后期的7-11集货配送体系早期的7-11集货配送体系(5) 沃尔玛百货公司Wa