排在前面以客户为中心的流程型组织变革课件

1、以客户为中心的业务流程再造与组织变革主讲：蒋伟良博士不能因为有阵痛而不前进不能因为包袱重而等待不能因为有困难而不作为不能因为有风险而躲避我们的目的地三个层面的收益达成3理解系统性开展业务流程优化和组织变革管理理念，强化变革管理思想1. 理念层面 掌握变革运作流程，领会项目的关键成功要素2. 流程层面掌握变革项目关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用3. 技术层面企业在发展和壮大中很容易得“非典”4一个健康成长的孩子，在十岁的时候突然得了多种疾病：脑膜炎、肺炎、心脏早搏、白血病、肝炎。请想想孩子父母期待的目光吧，请拿出方案。你是最好的医生，如何救治？孩子的故事发展的背景5 关注上

2、司，而不是客户 关注局部，而不是全局 关注活动，而不是输出注意力管理 （请比出一个“人”字）BPR的背景：3C和企业膨胀导致关注的转移第三次管理革命流程定义6 这个定义正确吗？是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合业务流程流程定义7迈克尔哈默业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动大师的定义1. 输入资源 2. 活动 3. 活动的相互作用 4. 输出 5. 顾客 6. 价值流程定义的六个要素理解客户需求8优秀的流程把满足客户快速、正确、便宜、容易作为目标。企业在满足客户的同时大大提升了自身的核心竞争力！快速(fast)：及时提供我所认购的东西正确(right)：是我想要

3、的东西便宜(cheap)：少花些钱来满足我的订单容易(easy)：容易与你做生意(easy to do business with you) 顾客的需求是什么？客户需求驱动企业向流程型转变哈默对“非典”的拯救方案BPR9关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来02“一流三性”的核心思想（BPR定义）：建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进01“激进分子”下的管理猛药BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING03升杆的启发从量变到质变10箭式俯式跨越式福斯伯

4、里发明了翻越式1900191019201930194019501960197019801990IBM融资流程11向顾客提供有关IBM电脑、软件以及服务方面的融资1. 处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达二周2. 大部分客户无法等待，丧失了很多商机问题业务范围地方销售代表经办人员信用部商务部估价员文书1.申请融资1.作记录2.申请单送信用部1.录入电脑2.审查信用状况3.记录评审结果4.送商务部1.输入电脑2.研讨条约内容3.条约贴于申请单上4.送估价员1.输入电脑2.试算利率3.利率表和申请单送文书1.写成报价信2.送当地销售代表新的融资流程结束了文件旅行12地方销售代表交易员商务部1.

5、申请融资1.作记录2.审查信1.确定条约1.试算利率2.写报价信3.送销售代表周期时间减少为4小时，约90%降低人力、财力的支出业务增加了一百倍改进缩短流程结果13基于价值链模型分析进行BPR架构设计核心流程支持流程客户市场管理集成产品开发客户关系管理集成供应链客户服务人力资源流程与IT财务行政及其它企业是通过价值链实现客户需求的满足不同的公司有不同的价值链和主流程14IBM有主业务流程18个施乐有主业务流程14个摩托罗拉有主业务流程14个GE有主业务流程21个FT-BOD模型15变革管理流程ITKPI管理评估管理项目管理启动阶段关注阶段发明阶段推行阶段流程变革的三种方式：二维图设计方法物理流

6、程图16做什么客户角色A角色B角色C角色D时间周期角色E（现状）（目标）（1天）（1天）（3天）（2天）（8天）（3天）做什么做什么做什么做什么做什么做什么服务接触点经受考验的时刻信息流你的业务活动端到端的路线/循环/工作你的客户YESNO流程优化项目推进四步法：17定义方向性的目标定性描述定义详细的具体目标定量描述符合SMART原则发起关注发明推广04030201 02 / 流程项目流程设计与运作管理18试发起阶段运作实务发明阶段运作实务推行阶段运作实务关注阶段运作实务项目管理基础知识1、确定项目目标和范围2、确定项目组组成3、确定项目主计划4、明确项目主要交付和验收标准每个小组确定一个优化

7、流程，邀请另组成员进行优化：19 发起阶段的核心任务发起阶段的完成里程碑20里程碑一里程碑二 项目开工会（发起结束，关注开始）1交付SOW（工作说明书）通过评审，合同签订；（过程里程碑）2项目的目标如何确定21BPR项目的目标更偏重于定性描述和定量结合，BPI项目的目标要求非常定量01BPR的目标的确定基于以下两点：公司对某个业务领域的战略定位和分析，面向核心竞争力的提升公司对某种标杆的认同02企业需要对公司价值进行根本性思考，才能坚定BPR目标的方向，它是企业家对企业未来发展的高屋建瓴的设想的战略实践体现03项目涉及的系统：研发、市场、生产、财经、采购、管理、人力资源涉及的流程：A、B流程项

8、目要解决的问题：如不涉及市场管理问题22项目的范围如何确定界定项目范围的几种角度项目组的构成23核心组成员（市场）核心组成员（中研）核心组成员（中试）核心组成员（用服）核心组成员（采购）核心组成员（IT）核心组成员（财务）核心组成员（生产）核心组成员（HR）秘书组市场IPD推行小组中试IPD推行小组用服IPD推行小组IT IPD推行小组生产IPD推行小组中研IPD推行小组项目经理项目副经理（虚线以上为核心组与秘书组，集中办公）阶段里程碑：项目开工开工会公司高层、P0/项目组、顾问团队1.开工包材料2.领导指示 参加人员： 沟通内容：目标指导资源承诺BPR决策目标承诺资源需求BPR申请领导层项目

9、小组 02 / 流程项目流程设计与运作管理25发起阶段运作实务发明阶段运作实务推行阶段运作实务试项目管理基础知识试关注阶段运作实务现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容引导客户实现对现状问题点的认同启动和实践变革管理关注阶段核心工作26信息内容工具客户需求访谈、问卷调查、指标测评、客户投诉、资料收集分析等领导的期望访谈当前的问题现状定义及评估、投诉收集、流程跟踪、审计报告等假设引导会、现状分析会标杆知识库、行业协会、业界最佳企业实践关注阶段使用的工具27定义现状流程28起点：目标（功能范围）：起点：输入：供应商（流程）：活动：输出：客户（流程）：流程使能器：I/T使能器：组织使能器：严

10、格的项目例会保证过程目标的达成29会议时间：定期（每周或每两周）参加人员：项目实施组全体成员主持人：项目组组长会议主题： 项目组成员Time Sheet跟踪； 总结前期工作； 提出问题，协商解决方案，无法解 决的问题给出建议，提请评审组决策和支持； 安排、明确下阶段工作计划和任务；会议交付件： 前期工作总结、下阶段工作计划、问题及建议基于事实和数据提出问题实现对假设的验证，AS-IS和TO-BE之间有因果关系TO-BE流程已经有了轮廓是高层变革意念的载体 如何制定出一个好的诊断报告30项目评审会31回顾和评估项目目标和计划完成情况汇报及评审项目阶段成果简要汇报上次会议所确定问题处理措施的执行情

11、况简要汇报现存问题及处理建议，征询评审组决策简要汇报下阶段工作计划 会议时间：项目里程碑 参加人员：评审组、实施组全体成员 主持人：项目组组长 会议议题 会议交付件：正式的项目阶段性成果、下阶段工作计划 02 / 流程项目流程设计与运作管理32发起阶段运作实务推行阶段运作实务试项目管理基础知识试发明阶段运作实务关注阶段运作实务发明总结会议发明阶段里程碑33发明阶段交付件34KPI文档03组织重整方案02 流程文件、模板、操作指导书01流程优化的策略35减少停滞时间删除废工活动，或者改审批为知会合并活动串联改成并联提高员工技能IT化增加活动（如培训、开工会）增加组织或者职位来强化流程活动TO-B

12、E流程设计思路的确定36现状分析假设未来设计思路设计流程所要达到的目标，以及你将怎样去做业务策略客户需求设计未来流程标杆BPR发明工作通过三种工作会议完成37三种工作会议提供了连接和集成机制策略会议连接起了策略和流程，流程设计会议连接起了流程和各功能领域，模板设计会议连接起了流程和模板。策略流程模板子流程变革管理培训和沟通专题会议（Topical Work Session -TS）在流程设计开始之前沟通和讨论确定策略，确定业务之间的前后逻辑关系，保证流程与策略的一致性细化设计（Facilitative Work Session -FW）细化设计子流程及模板总体设计（General Design

13、 Work Session GD）针对关注阶段的问题、业界最佳经验，确定主要设计点，进行流程设计，确定KPI设置专题会议总体设计细化设计发明工作层层开展，直到模板级38公司框架业务模型业务流程规范/标准/模板概念计划开发验证发布生命周期主流程一级子流程二级子流程详细流程发明的核心方法活动分析和引导法39总时间、过程时间时间时间结束此活动的信号如何发送输出信息开始此活动的信号如何得到输入信息监控干扰其它规则工具标准模板人员活动n活动n-1活动n+1输入输出反馈（次数、时间）类型、数量（高、低、平均）BENCHMARK方法40内部按功能级别的最佳作业方式竞争对手的最佳作业方式同业内（含非竞争对手）

14、的最佳作业方式功能别最佳作业方式任何国内公司功能别最佳作业方式世界级 02 / 流程项目流程设计与运作管理41发起阶段运作实务试项目管理基础知识试推行阶段运作实务发明阶段运作实务关注阶段运作实务启动推行42BPR的推行任务一般都在客户方，顾问团队主要做指导明确推行策略并制定出相应的推行计划是成功推行的关键变革管理是推行阶段的主题流程与组织的关系43流程决定组织而非组织决定流程从流程指标来考察组织，就直接反应为组织的纵向结构逐渐扁平化的趋势，也是组织质量在流程指标上不断改善和提高的过程。直线制直线职能制矩阵制网络结构流程管理流程441.流程目标2.设计优化3.教育培训5.流程执行6.流程测评7.

15、流程稽查8.流程审计9.激励4.流程执行管理流程OWNER45教练和罗纳尔多 对流程负责，对进球流程负责 关注岗位，对进球负责（流程OWNER的三个角色 革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理 教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突 接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与 流程的顾客协商组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体组织变革不是组织结构设计，从全方位的打造组织能力组织概述46组织设计的任务和原则组织设计过程中应遵循的基本原则战略导向原则扁平原则客户导向原则流程导向原则柔性原则组织设计原则47战略中心型组织的五大法则48首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略意识统一目标和激励措施挂钩愿景战略图平衡计分卡目标战略行动