公司员工考核管理制度DOC

1、公司员工考核管理制度为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动工的工作积极性，使本公司之奖惩有所依循，并使广大员工能全面遵守厂规，秉公平、公开、公正原则、赏罚分明，依据国家有关法规而制定此考核制度。绩效考核针对员的在厂表现。本制度适用于本公司全体干部职工包括试用期内的员工和临时工。考核方法公告：奖惩之公布于每月一次评级考核办法一分为主管干部和一般人员两种考核，主管干部依据该主管部门绩效衡量其部门工作专业能力。2对工作的计划推动能力。3.对工作的组织能力。4对工作上团队运用之协调能力。对工作问题上的改善能力。对平日工作主动积极，负责尽职的责任感7自我开发能力二一般从业人

2、员考核其作业效率。2作业品质。3.作业配合性。4服从管理度。岀勤状态行为状态三考核等级通常分a.b.c.d四等，原则上依比率分配四考核结果再并入岀勤状况，作最后核定考核等级。五考勤扣分：有下列情形。不得为a等a旷工记录。b.除公假外有其他请假记录者c警告三次以上者（含）有下列情形。不得为a.b等a请假两日（含）以上的或迟到.早退两次（含）以上，b记小过一次（含）有下列情形。不得为a.b.c等旷工一天以上三天内的，b.记小过三次者。底分为50分奖励种类区分如下：评分项目及分数如下：项目嘉奖小功大功工资上调晋级10分20分30分.在以下情况中，可以加10分：能按时完成领导交办的各项任务，且没有差错

3、良品率指标稳步达标以上c.拾金不昧呈转交公司d.积极参与公司各项活动，表现突岀的e.爱护公司财物，并有具体事迹者。f.积极主动维护公司制度并有具体事迹者g.主动参与各项援助工作，精神可嘉者，在以下情况中，可以加20分：对于主办业务有重大进展或改革绩效者执行临时紧急任务能按时完成，表现优秀者c.检举重大违反规定或损害公司权益事项者d.参与紧急救援工作，主动承担，并处置得宜者职工有下列情况之一者，可以加30分：对主办业务有重革新，提岀方案，经采用后成绩卓越者对于舞弊或有危害本公司权益事情，能事先举报或防止，使公司避免重大损失者c.遇意外事件或急变，能随机应变，措施得当，不顾自身安危，勇敢救护而保全

4、人身及公物而减少损害者。d.研究改善工程制办法，提高产品质量，降低成本有显着功效者e.对于生产技术管理制度，提岀具体方案，经采用后的确具有成效者惩罚的种类惩罚项目及惩处罚分如下：项目警告小过大过降级违纪辞退扣10分20分.30分.对于有下列行为之一的职工，经批评教育不改的应当给予警告并扣10分上班忘记带识别证或工作时间不按规定佩挂识别证，发现一次即以警告处分（识别证一律挂在左胸前）在工作场所赤足，赤膊，穿拖鞋者上班时间聊天，嬉戏或从事工作以外之工作者。在车间吃东西者破环车间，厂区，住宿区域的环境卫生者，乱丢纸屑、随地吐痰等。各人工作机台及工作环境欠整洁，经指正后而不知整理者因疏忽造成工作错误，

5、情节轻微者不按规定填写报表或工作记录者上班时间私自接听私人电话者检查或督导人员不认真执行任务者下班后在厂内大声喧哗者I浪费材料或不爱护公物，属情节尚轻者m.不按规定乱粘胶带者n.上班时坐姿或站姿不端正者o.不按规定报不良或废料者p.涂写墙壁、机器设备或任意张贴文件影响观瞻者q.违反其它规定，情节尚属轻微者对于有以下行为之一的职工，应当给予记小过并扣20分:对上级交待的任务，执行不力或处理不当者办事拖拉、积压文件、影响工作处理不当者在工作场所喧哗，妨害他人工作情节严重者未经许可擅自带人入厂者对同事恶意攻击、诬陷、作伪造，制造事端者f在工作时间偷懒，睡觉，阅读书报或做其它私人事情违反上级指示，情节

6、尚属轻微者在非工作时间未经许可擅自进入工作场所者i言行失检、态度傲慢、经劝导仍不服从者j.被指派加班，加点，借故推脱不办理请假手续者k.非机械故障或原料不足因素，故意降低产量标准者携带物品岀入工厂拒绝警备人员查询检查者放长流水，开长明灯，并与管理干部顶撞者擅自利用公司电打私人电话者故意拖延或借口搪塞上级指派的工作者属警告事项，但拒绝认错者.遇到意外重大问题而隐瞒真相，不向上级报告者r.下班铃及休息铃未响前擅自停工者对于有以下行为之一的职工，应当给予记大过并扣30分：在上班时间喝酒者上班时间擅离岗位，影响本职工作者报告不实，蒙蔽上级者违反工作方法，严重影响生产或产品质量者捏造不实记录，报表或口供

7、蒙蔽上级者投机取巧，牟取非份利益者接受与职务有关的馈赠者造谣生事，散播流言，使公司蒙受重大损失者利用公司设备制作私人或委托他人制造拒绝服从主管人员合理指挥，督导或无理取闹者破坏设备，工具或浪费原材料能源造成经济损失者违反技术操作规程，或未完成卫生规定，使公司蒙受经济损失者m作精神散漫又是故意不按规定时间完成生产或工作任务者n.故意撕毁工厂的公告，文件者o.在禁烟区内吸烟者p.未经许可者，擅自进入管制区域者有小过行为之一，经记过处分仍不知悔改且重犯错误者有本条款行为一，如情节较轻，且事后知道悔改的可减为记过处分故意怠工作者职工在同一年度累计有二个大过（含）以上者，可给予降级，降职处分对于有下列行

8、为之一的职工，应当给予开除a.对上级领导及其家属或其它职工施加暴行或有重大侮辱之行者b.被法院判有徒刑以上的或确定被判劳动教养者厂内聚众闹事酗酒，同事间争吵打架或以煽动怠工罢工，影响生产或工作秩序者利用公司名义招摇撞骗，使公司蒙受名誉或经济损害者侵占公款公物者故意泄露公司技术上的秘密或未经许可擅自翻阅、抄录、影印资料者故意破坏设备、工具原材料、产品或其它公物者在厂内聚赌或重大伤风败俗之行为者L伪造或盗用公司账单，伪造公司文件者j.在同年度内记大过三次者k.偷窃公司或他人财物者在外从事第二职业或其它也非经营活动者m伪造工作证或借用他人的工作证或将工作证借给他人蒙混入厂者n.无正当理由拒绝领导的工

9、作分配调动者o.违反技术操作规范或安全卫生分配调动者p有记大过各款行为之一，经记大过处分后，仍不知悔改并重犯错误q.有本条各条款行为之一，如情节较轻，且事后尚知悔改的商议处分奖惩案件的公告提报受奖励或被惩罚的职工，应当按上列标准调整发当月份的工资对于弄虚作假，骗取奖励的职工，应当按照情节轻重给予必要的处分对于滥用职权，利用处分职工进行打击，报复或对应处分的职工包庇的人员，应当从严处置本办法与其它办法合并执行（岀勤状态等）本办法未涵盖的方面，由管理部根据情节之轻重适当处理所有奖惩处理按相关层级核准，并经管理部正式公告奖惩案件者须由人事登记录入个人档案本办法如与有关法律法规相抵触时，以国家法规为准

10、职工违反治安管理条例或其它法律法规的，送当地执法部门处理考核分等等级得分分配比例奖金系数备注a90以上10%须于考核表内注明理由b75-9060%c60-7525%d60以下5%须于考核表内注明理由*c级不变.d级辞退/为加强公司考核管理，使公司各部门的管理岗位考核工作标准统一、尺度一致、公开公平，现将管理人员月度考核中通用考核内容的考核办法规定如下：一、通用考核内容考核实施细则、工作态度1、精力不集中、态度不积极、工作欠热情，每次最低扣1分。2、缺乏学习意识，对本职工作的相关业务知识了解不够，影响工作质量，每次最低扣1分。3、工作不主动，办事拖拉、效率不高，每次最低扣2分。4、顾全大局、协作

11、意识不强，同事之间相互配合欠佳，每次最低扣2分。5、对本职工作或领导布置的工作以各种借口敷衍、应付、消极怠工，每次最低扣3分。6、不服从领导、态度恶劣，每次最低扣5分。、遵章守纪1、迟到、早退、脱岗及其它违反劳动纪律行为，每次最低扣2分。事假2小时以内，每次最低扣1分。旷工按公司相关规定执行。2、上班期间从事与工作无关的事项，每次最低扣2分。3、影响正常工作秩序、妨碍他人工作的，每次最低扣3分。4、不遵守公司或部门各类安全管理相关规定被及时发现、未造成损失的，每次最低扣3分。5、不遵守公司或部门其它各类管理制度或规定未造成损失的，每次最低扣2分。、职能工作1、由于工作责任心不强、主动性不够，影

12、响公司或部门整体工作的；或不认真履行岗位职责，造成不良影响的，每次最低扣5分。2、无合理原因不能按时、按质、按量完成本职工作任务的，每次最低扣3分；重要工作未完成，每项最低扣5分。3、工作计划性不强，管理方法不当，处理问题草率，每次最低扣2分。4、成本意识不强，浪费能源、资金、物资、时间等，每次最低扣2分。5、未及时完成岗位工作总结，或总结马虎、不细致，每次扣2分。6、未及时完成领导交付的一般临时性工作，每次最低扣2分。、参加公司、部门各类会议、学习及其它活动1、未办理请假手续、无故不参加公司或部门组织的要求参加的各类会议、学习、业务培训及其它活动，每次最低扣2分。2、参加以上活动时无故迟到、

13、早退，每次最低扣1分。3、参加以上活动时不执行相应规定、影响活动正常进行的，每次最低扣2分。、现场管理1、办公桌面、柜内透明区的办公用品摆放凌乱、无序，每次最低扣1分。2、办公桌面、柜内透明区存放与工作无关的物品，每次最低扣2分。3、个人办公区域不符合清洁要求，每次最低扣1分。4、个人办公电脑内文件、资料存放无序，或安装、存放大量与工作无关的游戏等休闲文件每次最低扣1分。5、下班时或放假前未切断照明灯、热水器等用电设施电源，每次扣1分。、其它1、工作期间因个人原因造成各类事故、恶劣影响或其它严重后果的，视具体情况由部门或公司加重予以扣罚。2、以上未提及的一般过失，参照以上办法由部门酌情处理。二

14、、相关要求及说明1、以上考核内容为通用项目，不包括具体岗位职能考核。各部门应根据岗位职能实际情况，制定具体的岗位考核办法。2、以上考核内容的扣分标准为最低标准。各部门应根据员工过失性质、后果严重程度、影响大小等实际情况，在具体实施考核时决定是否加重处罚。3、各部门在考核执行中应统一扣罚标准，不得随意调整。4、公司将根据实际情况，进一步完善考核办法，如有调整，以调整后的规定执行。如何对普通员工的月度工作进行绩效管理员工考核是企业中人力资源/Afont管理的点和难点，其中对普通员工的考核方法也是很多管理者不断探索的一个话题。本文将着重说明如何对普通员工的月度工作进行绩效管理。这里，普通员工的定义为

15、:企业内除部门经理及以上人员的其他员工。月度工作任务，即普通员工的直接上级根据部门月度工作任务和重点给普通员工分配的工作内容。普通员工的月度考核可以使用月度工作任务考核法。对月度工作任务进行绩效管理即包括四个阶段：月度工作任务确定、员工完成月度工作任务、对工作任务完成情况打分、就打分情况进行反馈。以下将分阶段进行说明。阶段一：月度工作任务确定阶段月度工作任务的确定是部门经理对下属员工进行绩效管理的前提和重点。首先对月度工作任务分配的具体方法进行说明。在月度工作任务分配时，部门经理要根据本月度的工作计划及分工情况、各下属的岗位职责（参考岗位说明书），给各下属分别安排本月度的工作任务。工作任务的内

16、容可以分为两大类，一类是基于岗位职责的常规性的、重复性的、例行的任务项，一般情况下每个月的月度工作任务考核表基本都包括这类任务项；另一类是属于非常规的、非例行的、工作内容确定性不强的任务项，一般需要根据工作计划来灵活确定，因此这类工作任务项每月不同。在分配工作任务的过程中，有两大要点：一是被考核者的工作任务一般不超过10项；二是工作任务和相应的权重要匹配，即权重要反映各项工作任务的重要程度。部门经理将工作任务确定后，需要就每项工作任务的具体内容、关键成果、完成该项工作任务的关键时间节点要求、质量要求、过程中需要注意的问题、各项工作任务在考核表中的权重等与下属进行沟通，双方需要就以上内容达成一致

17、，并在月度工作任务考核表上签字确认。实际上通过给员工分配月度工作任务，就完成了对普通员工进行绩效管理的绩效计划阶段。其次，要说明的是，在月度工作任务分配过程中要遵循以下五个基本原则：原则一：与部门计划保持一致。部门经理给下属分配的工作任务要与部门月度的工作计划保持一致，即下属完成月度工作任务有助于部门月度整体工作计划的完成。原则二：重点突出。要根据本月部门的工作重点来确定各下属的月度工作任务，而非本月该员工的所有工作内容的简单罗列。即作为考核的工作任务项应该是该岗位重要的和关键的工作内容。原则三：任务明确。在分配任务时，部门经理需要将工作任务的主要内容、关键工作成果、主要时间节点、数量和质量等

18、要求进行明确界定。原则四：任务可实现。工作任务应是与其职责及分工是对等的、被考核者可控的、在考核期内可完成的工作任务项。原则五：保证两大均衡。第一，部门经理给下属分配工作任务，要保证所有下属的工作任务饱满，尽量避免下属忙闲不均；第二，部门经理给某下属分配工作任务，要保证该下属的工作在各个月份（如，某季度中的三个月要基本保证每个月的工作量比较合理）的工作任务量基本均衡。阶段二：工作任务完成阶段本阶段即员工的绩效完成阶段。在每月下属完成部门经理安排的工作任务过程中，部门经理需要随时跟进其完成情况，即对进度、质量等进行监控，对可能出现的问题和风险进行随时提醒，必要时提供相关支持或者解决建议。阶段三：

19、对工作任务完成情况打分对工作任务的完成情况打分，即对员工进行月度工作的绩效考核。部门理对下属的工作任务完成情况打分，需要注意以下两点：需要依据公司的考核制度中的相关规定，对员工的本月员工工作任务完成情况进行客观打分；打分结果需要和下属进行沟通，肯定员工本月完成工作任务的成绩，指出不足和改进建议。阶段四：就工作任务完成情况进行反馈部门经理对员工本月工作任务完成情况打分完毕后，需要给员工做出反馈。反馈的主要形式是进行面谈。面谈有以下四个目的：上下级对工作任务的完成情况（结果）达成一致看法；使员工认识到自己的成绩和优点；指出员工有待改进的方面和改进建议；就下月的工作任务与员工进行沟通。至此，部门经理

20、就完成了对员工进行绩效管理的一个循环，同时下一个循环也开始。通过对普通员工的月度工作任务进行绩效管理，就有效地将部门的月度工作计划分解到员工，员工的工作任务完成又支撑了部门工作计划的实现。对普通员工的月度工作计划进行管理是非常有效的绩效管理方式之一。定性指标该如何进行考核由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，

21、丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，使得一些管理者发出“考了还不如不考”感叹。而现实工作中，一些员工（如：中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等）由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。因此，“如何进行定性指标的考核？”就成为许多管理者十分头痛问题。深究造成定性指标难以考核的原因，我们会发现缺乏明确的、可以衡量的考核标准是一个重要原因。本文将介绍一种制定定性指标考核标准的思路。定性指标之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是

22、笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。具体讲，制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤：步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定

23、各维度所占的权重。一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。我们就可以从以上这几个角度出发，来设定定性指标的考核维度。例如：考核维度时间质量数量成本风险考核维度举例计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等个数、时数、次数、人数、项数、额度等费用额、预算达成率等出错率、失误次数等需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求

24、的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。确定考核考核维度后，还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。例如：某公司的研发部经理某个考核期内的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系。那么对这项工作的考核很显然只能是定性考核。运用上面的方法，经过考核双方的讨论，决定从3个最重要的方面来考察这个定性指标的完成情况，如下表所示：定性指标考核维度分项权重研发管理体系建立情况评价计划完成情况20研发管理制度的评40实施运行效果评价40考核维度的确定，将一个的定性指标分为几个重要的方面分别进行考察，从而将定性指标的考核进行了细化，减少了定性指标

25、整体考核的笼统和模糊；也使得被考核者明确上级对自己工作要求的主要方面，便于其合理分配时间和精力来开展工作。步骤二：针对各考核维度，设定具体的考核标准。考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。方法一：等级描述法等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个

26、级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“及格”和“不及格”等五个级别，为了简化操作，可以只对“及格标准”和“良好标准”进行具体的描述，依照各个级别间的递进关系，来区分五个级别。举例如下：定性指标考核维度分项权重考核标准研发管理体系建立情况评价计划完成情况20研发管理制度的评价40不及格60分以下及格60-69分一般70-79分良好80-89分优秀90-100分及格标准：制度编写基本符合公司制度编写的要求；内容比较全面和规范；经过3次以内的修改，最终获得公司管委会的通过。良好标准：制度编写完全符合公司制度编写的要求；内容严谨细致、规范合理，考虑周密；可操作性强；一次获得公司

27、管委会的通过。实施运行效果评价40等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。方法二：预期描述法预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。在实际工作中，有时会面对一些对新任务或新工作的评价，这时候考核双方往往没有或很少有先例可循，制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持，这种情况下等级描述法就无能为力

28、。因此，建议采用预期描述法，即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准，来为评价被考核者的业绩提供依据。例如：定性指标考核维度分项权重考核标准研发管理体系建立情况评价计划完成情况20研发管理制度的评价40实施运行效果评价40远远低于预期60分以下低于预期6069分达到预期7079分高于预期8089分远远高于预期90100分预期标准:能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善；通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地

29、促进研发工作，并初步见到效果。虽然预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强，也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时，无疑是十分重要的。方法三：关键事件法关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。例如：定性指标考核维度分项权重考核标准研发管理体系建立情况评价计划完成情况20根据工作计划中规定的各关键节点检查工作的完成情况。每个关键节点的成果每延迟一天扣5分。满分100分，

30、扣完为止。研发管理制度的评价40实施运行效果评价40再如：定性指标考核标准安全管理工作评价每出现一次重大安全事故，扣20分；出现一次一般安全事故，扣5分。满分100分，扣完为止。以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。最后还要强调的是，管理者必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准，一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而

31、明确工作努力的方向。很显然，后者对于管理工作的意义更为重大。因为考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高员工的绩效水平，而被考核者充分了解上级对其工作的要求或期望，无疑对于其高质量完成工作会起到相当重要的作用。员工的工作绩效考核所谓员工的工作绩效，是指那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。由于工作绩效考核与员工身利益密切相关，在制定工作绩效考核标准时必须要符合部门实际情况，并且做到公平、公正、公开。否则，不但达不到预期效果，还会引起员工反感与不满，结果适得其反。在考核中，应注意贯彻

32、以下原则：一、明确化、公开化原则将考评标准明晰化，并在考核中严格执行。同时，将考核的情况公之于众，接受部门员工的监督和检查。二、客观考评原则在考评中，要公平、公正地对待每一名员工，避免渗入主观性和感情色彩。客观看待每一件事，切实做到“对事不对人”，使员工明确意识到：批评的是这件事，而不是个人。考评的目的在于提高工作绩效，而不在于处理员工。减轻员工的心理负担，使员工能够正确对待考评。三、单头考评原则对各级员工的考评，尽量由考评者的直接上级施行，因为直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（德、能、勤、绩、廉）。但是作为部门经理，也应随时检查，一旦发现员工在工作中出现问题，尽可能及时通知其主管

33、，请主管出面调查、处理。这样做的目的在于：给“蒙冤”的员工一个解释的机会，同时，也可以检验一名主管的管理水平与能力。因为一名负责任的主管是不会偏袒员工的，也不会允许同样一个问题在自己所管理的班组内或同一名员工身上发生两次。四、反馈原则将考评结果公布出来，最好每月在部门会上向全体员工反馈一次。在反馈结果时，应着重肯定成绩，把做得好的方面给予反复表扬。这么做的目的在于：第一，肯定员工成绩，使其心理得到满足，工作更加积极；第二，介绍成功经验，带动其它员工向其学习。同时，也要说明不足之处，为今后努力的方向提供参考意见等。五、差别原则考核的等级之间必须有鲜明的差别界限，针对不同的考评成绩在工资、评优评先

34、、晋升等方面都应体现明显，使考评带有竞争性，才能鼓员工的上进心。总而言之，制定工作绩效考核，是为了正确评价员工的工作表现，更好地激励员工的工作表现，更好地激励员工发挥自己的聪明才智，在工作中体验到成就感、自豪感，增强其工作满意度；而通过工作绩效考核，在不断提高员工素质的过程中，最终促使员工自身价值、饭店目标得以实现。建立滚动式目标管理与绩效考核企业存在的问题该企业由自行研发的新产品起家，发展迅速，市场前景很好，但管理跟不上企业发展的步伐。公司没有建全的薪酬制度和考核度，尽管员工平均工资水平较高，但由于部门之间、岗位之间分配不均，奖罚不明，收入与绩效未挂钩，造成员工满意度偏低，士气不高，一些骨干

35、员工队伍不稳定，从而制约了公司的发展。公司急需建立一整套绩效管理方法和对应的薪酬和福利制度，让骨干员工、对企业贡献大的员工得到应有的物质和精神鼓励。企业的解决方法一、建立滚动式目标管理与绩效考核前的训和准备工作。1、对公司的各级员工采取不同的培训方式，进行“洗脑”培训。让他们了解为什么要推行绩效管理，绩效管理是为了让每一位员工都能进步。在今后的绩效考核中应怎样客观地评价自己和别人。通过一个月的培训，大多数员工都了解了为什么企业要推行绩效管理，并对执行考评做了足够的心理准备；在调整好员工的观念和心态后，随即进行了工作分析，通过几上几下的问卷调查、表格填写、修改等步骤，在文员级以上员工的参与下完成

36、了工作分析。每一个部门都有部门职责，每一个岗位都有相应的岗位职责和工作说明书。并将工作分析的结果对员工举行培训讲解，使每一个员工都知道自己的工作内容是什么，工作依据是什么，工作应达到什么标准，自己的责权是什么。二、滚动式目标管理与绩效考核制度对应的薪酬福利制度1、滚动式目标管理与绩效考核制度在与部门主管级以上干部进行座谈、征求大家意见后，制定了xx公司滚动式目标管理与绩效考核制度1）管理人员（主要是各部门主管）的绩效考核上一个月月末，制定部门下月工作计划，将本月部门的所有工作内容全部罗列，每一项工作内容都有明确的起始及完成时间、责任人和督导人。管理人员在本部门的本月工作计划中找出3-5项自己执

37、行或督导的重点阶段性工作，填写月度重点与阶段性工作考核表，对每一项重点工作都标明考核的权重与标准（考核标准尽量是量化的，也可以是明确的文字描述性的非量化指标）。该表填写后与自己的直接主管面谈，直接主管在与被考核者商谈后有权对一些考核权重和标准进行调整，最后由双方签字认可，报总经理核准后生效。在本月中，直接主管会与被考核者每周利用周例会检讨重点阶段性工作的完成进度，并及时解决出现的问题。到了月末，先由被考核者自行按工作的完成情况对照重点阶段性工作表中的考核标准给自己打分，然后与直接主管面谈，由上司再给考核打分，但双方分数不一致时，应相互沟通；达成一致后，双方签字确认。若无法达成一致意见时，可由行

38、政人事部出面调查各项工作完成的实际情况做出报告，报总经理审批，以总经理核准的考核结果为准。在进行绩效面谈的同时还可同时确定下一个月的重点及阶段性工作。重点阶段性工作的考核分为正向考核分，再加上该管理人员的部门日常工作管理、团队协助、属下指导和制度实施几项负向考核的分数（这几项工作做得好考核分为零分，做不好考核分为扣分）便可得出该主管人员的考核总分。2）研发人员的绩效考核考虑到研发人员工作的特殊性，很多研发工作不可能在一个月内出成果，所以将考核期由管理人员的一个月变动为三个月，有的研发项目不能在三个月完成的，也要将考核标准制定成一个阶段性的目标或成果进行考核。整个考核方法与过程和管理人员类似。3

39、）销售人员的绩效考核其余与管理人员雷同，只是，在重点阶段性工作考核中，当月销售回款权重须超过60%以上应收帐款余额率，开发新客户，执行公司政策等也可根据当月实际情况分别给予不同的权重和标准。这样的考核类似于销售人员的“平衡计分卡”，不光只单独考核销售回款一个指标，还得考虑一些长期性的其它指标。4）生产工人的绩效考核生产工人的考核以组（或车间）为一个单位，重点阶段性工作便是产品合格率、生产效率、成本控制等指标。每月对一个团队打分后，再由该队主管对团队成员分别进行打分。各成员考核分的平均分必须等于团队考核分数。2、薪酬福利制度每位员工都制定一个标准月工资。该工资对应的考核分数为79分，凡是高于79

40、分的都有相应的奖金，凡是低于79分的则从标准工资中扣除相应部分金额工资。年终奖=标准年终奖基数X（月平均考核分/79）X公司经营系数。公司经营系数=实际年销售额/计划年销售额除国家规定的养老保险等福利为每一位员工都可享受外，其余福利的享受都有一些级别、工龄和考核分数线的要求，员工必须是相应级别及工龄，并在过去1年中考核平均分达到某一分数线时才能享受某种福利。三、试推行阶段（4个月）在报董事会批准xx公司滚动式目标管理与绩效考核制度和xx公司薪酬福利制度后，对员工进行了培训。此次培训的目标与前期培训的重点不同，前期培训的重点是“why，这次培训的重点是“how。经过培训让每一名考核和被考核者都能

41、操作整个目标制定与绩效考核的整个过程，特别是怎样制定合适的目标，怎样跟进目标的执行过程，怎样进行有效的面谈等。并帮助每一名被考核者完成填写首次的月度工作计划和重点及阶段性工作表。从2002年9月1日开始在整个月试推行xx公司滚动性目标管理与绩效考核制度在试推行期间，完全按制度规定的操作步骤操作。但考核结果不与薪酬制度挂钩，以避免由于目标制定、考核过程不熟练造成的误差会伤害员工的积极性。在试推行期间行政人事部门与外聘顾问师到各部门指导目标的制定，参与例会了解目标的跟踪，观看绩效面谈，了解面谈的效果。9月底第一次对所有员工进行了考核，由于员工第一次进行此类考核，结果目标完成率有部门偏高，有的部门偏

42、低，经过检讨评估，发现前者是目标制定得偏低，后者是目标制定得偏高。行政人事部将第一月绩效考核存在的问题进行了分类整理，并对一些员工把握不准的操作方法和问题对员工进行了再次培训，并在培训课上与员工互动来解答员工提出的种种问题，培训后，开始制定10月的重点阶段性考核表，并在10月1日、12月继续试推行，行政人事部每月对考核结果进行检讨评估。使各级考核者和被考核者对目标的制定、考核标准为尺度、绩效面谈等考核流程不断的修改和完善。员工对考核的客观性和公正性逐步由怀疑到认同，为正式推行打下了良好的基础。四、正式推行阶段从2003年1月1日起，xx公司开始正式推行xx公司滚动式目标管理与绩效考核制度，并与

43、xx公司薪酬福利制度挂钩。由于经过试推行期的磨合和改善，1月的推行过程相当顺利。2月初，xx公司终于结束了类似国企吃大锅饭的历史，将不同工作心态和业绩的员工的收入拉开，xx公司走上了大多数员工都努力向上的良性化的运作轨道。五、制度执行后的初步效果2003年4月，xx公司对第一季度执行xx公司滚动式目标管理与绩效考核制度进行了初步评估，发现骨干员工的满意度大幅度增加，普通员工的满意度也稍有提高，对各级主管的调查结果表明，员工工作的主动性提高了，重点工作和阶段性工作的完成率大大的超过执行该制度之前。与去年同期相比，xx公司的销售额和利润额都同步有较大幅度的提高了。业务员绩效评价一、设计原则1业务员

44、绩效评价，既要看结果，又要看过程，还要看代价（成本）。任何一方均不可偏废。2营销结果与营销过程之间的关系是“相互否决”的关系。只做表面文章，过程好看但没有实际绩效，这样的过程是无效过程。只讲营销结果不讲营销过程，营销结果没有可持续性，公司不支持这样的结果。因此，在绩效评价时，营销结果与营销过程之间是相秉的关系而不是相加的关系，如同产品质量和产品数量之间的“一票否决”关系。3由于营销结果与营销过程之间具有滞后效应，今年的绩效可能是去年努力的结果，而今年的努力可能明年才产生绩效。因此，绩效评价以半年（或一年）为一个时间段。4公司既追求行业地位（销量和市场占有率），也追求利润。公司坚持以有限代价做市

45、场的原则。因此，区域市场的赢利水平也是绩效考核的目标一。二、业绩指标1回款额回收货款才算完成销售，因此，以回款额而不是以销售额作为绩效考核的主要指标。2回款率没有回收的货款是对公司的损害而不是对公司的贡献，因此，凡是在规定的期限内没有100%回款的销售（进入市场初期的铺货例外），业绩都应打折扣。3销售目标任务完成率由于各区域市场的成熟度和前期投入不一样，因此销售目标任务完成率这样的相对指标比销售额这样的绝对指标更具合理性。三、营销过程指标1信息反馈及时准确地按照公司要求反馈市场信息。2营销记录认真、及时、准确地记录每天的行销过程。3执行公司政策准确理解并认真执行公司政策执行情况。4终端销售情况

46、驻外机构和经销商直控终端客户的数量、终端销售所占比重。5.终端促销的执行情况一一pop在销售现场的张贴率、现场导购情况等。6终端陈列本公司产品在终端货柜的陈列情况。7.公司要求的其他过程考核指标。四、赢利贡献赢利贡献一一驻外机构（或业务员）所销产品的毛利（不含销售费用）减驻外机构（或业务员）的销售费用（包括促销费、业务经费等），即为驻外机构（或业务员）的赢利贡献。考核赢利贡献的目的，一是让业务员尽可能多销高利润产品，以便调整产品结构；二是让业务员平衡做市场的投入产出，坚持以有限资源做市场的原则；三是规避业务员过度降价（促销）的倾向。五、特别表现特别优异的表现一一在营销创新销售思路和策略、对销售

47、工作的认真负责等方面超出公司要求和一般业务员之表现，要求有可靠事实依据。不良记录一一在人格、态度、对企业忠诚和执行司政策方面的不佳表现，要求有可靠事实依据。对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：一、基于工作计划的业绩考核；二、基于素质模型的能力考核；三、基于行为指标的态度考核。对于业绩指标的考核，一般采取月度或季度考核的方式进行，而对能力指标和态度指标的考核，一般采取相对周期比较长的考核方式，如年度或半年度考核。绩效管理第五步：绩效结果的应用绩效成绩的应用是多方面的，大多数企业进行绩效管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配，而际上，这是非常简单的运用，对绩效成绩的运用可以包括以下以几

48、个方面，工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职位发展等。绩效考核结果运用于工资调整主要是指对于业绩好的员工工资进行提升，对于业绩差的员工工资进行降低。绩效考核成绩运用于绩效奖金分配体现了对员工的短期激励，业绩的考核结果为月度（季度）及年度奖金的确定提供了很好的依据。连续的考核记录为员工的层级晋升提供了很好的依据，通过对员工一定时期的连续的绩效分析，可以发现优秀人才，并将他们调整到更重要的岗位和更高的职位上去工作。通过累积考核结果的记录，可以发现员工群体或个体与公司要求的差距，从而及时组织相关的教育培训活动，有针对性去提升员工的知识、技能或职业素养。从较期的连续的考核结

49、果中，管理者可以看出员工的真实潜能和职业倾向，当员工的职业生涯定位不准确时，管理人员应及时和员工进行沟通，一起对员工职业发展道路进行重新的规划和调整。1、评价员工的工作业绩：绩效衡量。绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小，由此为任免、提升等人事决策提供依据。补偿。根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金，可以对其付岀的劳动作岀合理的、对等的补偿。激励。这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明，自然会产生激励的效果。2、帮助员工发展：加强员工的自我管理。由于绩效评估给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。发掘员工的潜能。通过评估发掘员工的潜能，可

50、以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。实现员工与上级更好的沟通。绩效评估提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。提高员工的工作绩效。通过绩效评估，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种，每一项可有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：(1)是否使工作成果最大化；(2)是否有助于提高组织效率。中小企业绩效考核体系

51、目前的现状和存在的问题：1、追求时髦现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路岀家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的bsc(平衡记分卡)、kpi(关键绩效指标)考核法等；要么自行创造一套诸如“h氏考核法的方法(因为没有这些方法就显示不岀专业性)。然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。2、追求一步到位患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、

52、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。3、评价方法过于复杂现在在管理界(理论和实践)有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平(平均主义)。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法很多时候考核体系设计好以后，因为大部

53、分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化(比如对销售人员的考核)；要么指标的评分方法模糊(对后勤人员)，实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。5、用绩效考核代替日常管理（过分依赖）员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。有效设计实施中小企业绩效考核体系的

54、步骤：1、较明确的组织架构和岗位职责中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。2、考核指标要尽量“精”考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的

55、意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。3、考核人考核要“准”“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、

56、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。4、考核结果使用要“快”一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。5、对考核流程的过程要监督指导前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对

57、考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的pdca循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。员工绩效考核规定第一章总则第一条员工绩效考核的目的使上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。第二条本规定中使用的专用术

58、语定义如下：（一）绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。（二）业绩考核：对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。（三）品德考核：对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。（四）能力考核：通过工作行为、观察、分析和评价员工具有的能力。（五）学识考核：对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。（六）考核者：人事考核工作的执行人员。（被考核者的直接上级和隔级上级）（七）被考核者：接受人事考核者。（八）考核执行机构：负责人事考核有关事务的机构。（行政人事部、审计部、财务部）

59、第三条为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：（一）绩效考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。（二）被考核者期望自己的工作能力能得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出公正的评价。（四）不对考核期外、以及职务工作以处的事实和行为进行评价。（五）公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。第四条本制度适用于副总经理级（含）以下的所有员工。第二章绩效考核的分类

60、：第五条绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核第六条季度绩效考核是对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日10日；（二）第二季度绩效考核：7月1日10日；（三）第三季度绩效考核：10月1日10日；（四）第四季度绩效考核：1月1日10日。各部门的具体绩效考核的时间安排由劳动人事部负责通知和组织。第七条年度绩效考核是行政人事部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况给予评价，并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得出的被考核者本年度绩效考核的最终得分。第二章季度绩效考核的内容及实施第八条每个项