企业组织与文化课件

1、第二章 企业组织与文化第一节、现代企业制度第二节、企业组织结构第三节、企业文化第一节 现代企业制度一、现代企业制度的含义与特征二、现代企业制度的内容 （重点内容） 1现代企业产权制度 2现代企业组织制度 3现代企业管理制度 三、我国企业制度改革的方向和要求 四、建立现代企业制度应注意的几个问题一、现代企业制度的含义 给现代企业制度下定义，需要特别把握好四个基本点： 一是从生产关系的角度看，现代企业制度对应的是市场经济； 二是从生产力的角度看，现代企业制度对应的是社会化大生产； 三是从法律的角度看，现代企业制度对应的是企业法人制度； 四是从产权的角度看，现代企业制度对应的是有限责任制度。因此，现

2、代企业制度是指适应社会化大生产的需要，反映市场经济体制的要求，以产权为核心，以公司制度（企业法人制度）为主体依法规范的新型企业制度。第一节现代企业制度现代企业制度包括两个层次的涵义：（1）现代企业制度是与社会化大生产、市场经济相适应的新型企业制度；市场机制在市场经济循环过程中真正能够发挥作用的前提是企业真正成为市场主体。市场机制也会出现所谓的“市场失灵”。因此，政府利用宏观调控体系干预经济是必不可少的。 企业市场经济体制中的微观基础；市场市场经济运行的中介环节；宏观调控市场经济体制运行不可缺少的保证（2）现代企业制度是以产权为核心、以公司制度为主体的。第一节现代企业制度 现代企业制度的基本特征

3、(1)产权关系明晰，企业中的国有资产所有权属于国家，企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体。 (2)企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，对出资者承担资产保值增值的责任。 (3)出资者按投入企业的资本额享有所有者的权益，即资产受益、重大决策和选择管理者等权利。企业破产时，出资者只以投入企业的资本额对企业债务负有限责任。 (4)企业按照市场需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经营效益为目的，政府不直接干预企业的生产经营活动。企业在市场竞争中优胜劣汰，长期亏损、资不抵债的应依法破产。 (5)建立科学的企业领导体制和组织管理制

4、度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。即：产权明晰 、责权明确、政企分开、 管理科学。第一节现代企业制度二、现代企业制度的内容 (一) 现代企业产权制度。 (二) 现代企业组织制度。 (三) 现代企业管理制度。第一节现代企业制度（一）现代企业产权制度（即公司法人产权制度） 1产权、产权制度及功能产权是财产权的简称。产权一般可分为所有权、占有权、使用权、收益权和处置权。产权的基础和核心是所有权，它是一种以财产所有权为基础的社会性行为权利。产权制度是指以产权为依托，对财产关系进行合理有效的组合、调节的制度安排。产权制度的功能有：财产约束功能；自主经营和激励机制功能

5、；增进资源配置效益功能；规范市场交易行为功能。 第一节现代企业制度2公司财产权能的分离 公司所有权与经营权的分离。其表现为：终极所有权、法人财产权、经营权三者相互分离。 特点为（1）这种分离是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离。第一次分离是出资者与公司法人的分离，即终极所有权与法人财产权相分离；第二次分离是法人财产权与经营权的分离。（2）法人财产权从所有权中分离出来，使得法人财产权不依赖于原始所有权而独立存在，公司产权取得了独立的法人资产。 （3）公司制度下的所有权与经营权的分离，是以法律形式加以规范的，是永久性彻底分离。 第一节现代企业制度3公司产权制度的基本内容 公司产权制度就是以

6、公司的法人财产为基础，以出资者终极所有权、公司法人财产权与公司经营权相互分离为特征，以股东大会、董事会、执行机构作为法人治理结构来确定各自权力、责任和利益的企业财产组织制度。内容：公司是由一个法人治理结构来统治和管理的。 公司治理结构，是由股东大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的一种组织结构。 由股东大会、董事会、监事会和经理人员组成的治理结构，具有一定的制衡关系，可以相互制约。 股东大会与董事会之间的关系是信任托管关系。 董事会与经理之间的关系是委托代理关系。 第一节现代企业制度4公司财产的有限责任制度 内容：（1）出资者只以其投入企业的出资额为限，对企业债务承担有限责任；（2）公司以其

7、全部法人财产对其债务承担有限责任。特征：（1）股东个人财产与出资财产的分离；（2）公司财产法人化；（3）公司财产有限责任制度是建立企业破产制度的前提第一节现代企业制度5公司产权的运行（1）公司产权运行的市场化的前提条件 公司终极所有权、法人财产权及其经营权相分离，公司成为独立经营、自负盈亏的产权主体 ； 终极所有权的商业化，即股权采用证券的方式来表示。 (2)公司的产权市场交易内容：既可以包括物质形态的资产性产权，如厂房、机器设备等生产要素的转让，也可以包括企业的货币资产、债权债务、商标等非物质形态资产的转让。方式 ：兼并；合并；租赁； 拍卖第一节现代企业制度（二）现代企业组织制度（即公司组织

8、制度）什么是公司的组织机构？公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。公司的组织机构通常包括股东大会、董事会、监事会及经理人员四大部分。 按其职能分别形成决策机构、监督机构和执行机构。第一节现代企业制度 监 事 会 股 东 大 会 董 事 会 总 经 理 执 行 部 门代表领导关系代表监督关系 公司组织机构图 第一节现代企业制度(1)公司的最高权力机构股东大会其主要职责：选举和罢免董事会和监事会成员，制定和修改公司章程，审议和批准公司的财务预决算、投资以及收益分配，决定公司类型变更、分立、合并和解散等等。 (2)公司的经营决策机构董事会其主要职责是执行股东会议决议，

9、决定公司的生产经营决策和任免公司总经理等。(3)公司的监督机构监事会(4)公司的日常经营管理机构经理机构经理机构是受董事会委托，代理公司日常经营管理业务的组织机构；公司总经理由董事会委任或招聘的；经理与公司的关系是契约关系；经理机构作为一种执行业务的职能机构，必须实行经理负责制。 第一节现代企业制度（三）现代企业管理制度现代企业管理制度主要包括：现代企业财务会计制度、现代企业劳动制度、现代企业用工制度、现代企业工资制度、现代企业组织机构的设置等。现代企业财务会计制度：建立现在企业的财务会计制度，主要是要认真贯彻和实施企业财务通则和企业会计准则，建立与国际惯例相一致的企业财务会计制度。现代企业用

10、工制度：现代企业的用工制度包括劳动制度和人事制度。我国企业的劳动制度是以对工人的招收、调配、考核、奖惩以及劳动定额、定员为主要内容的有关劳动管理的总称。我国企业的人事制度，是指对企业的工作人员的任免、晋升、考核、奖惩、培训、招聘、调转、离退等方面制度规定的总称。现代企业工资制度：现代企业享有充分的工资分配自主权。经营者和职工的基本工资由劳动力市场的供求关系、企业劳动生产率增长情况状况决定。经营者的收入与资产的保值增值及企业利润相关联，职工的收入根据其劳动技能和实际劳动贡献来确定。“多劳多得，按劳分配。”第一节现代企业制度三、我国企业制度改革的方向建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的

11、现代企业制度。 四、建立现代企业制度应注意的几个问题 1理顺产权关系，实现政企分开； 2增加企业资本金，解决企业历史包袱； 3完善社会保障体系，减轻企业办社会的负担。 第一节现代企业制度第二节 企业组织结构一、组织设计的任务二、组织设计的原则 1组织设计的传统原则 2组织设计的动态原则三、组织设计的权变理论四、企业组织的结构模式一、组织设计的任务组织设计所面对的基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。组织设计的目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。组织设计的步骤：1、工作划分，2、建立部门，3、决定管理跨度，4、确定职权关系，5、通过组织运行不断修改和完善

12、组织结构。第二节企业组织结构工作划分：根据目标一致和效率优先的原则，把达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。建立部门：把相近的工作分为一类，在每一类工作之上建立相应部门。决定管理跨度：所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。应根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。确定职权关系：授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力。从而确定组织成员之间的职权关系。通过组织运行不断修改和完善组织结构：组织设计不是一蹴而就的，是一个动态的不断修改和完善的过程。第二节企业组织结构二、组织设计的原则（一）组织设计

13、的传统原则传统的组织设计原则主要使用于那些从事重复的稳定的例行工作的组织。（二）组织设计的动态原则这些原则的指导思想是让组织结构具有弹性，能比较快地适应环境的变化，并迅速作出决策。第二节企业组织结构（一）组织设计的传统原则1、层极原则组织中的每一个人都必须明确：自己的岗位、任务、职责和权限。自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。任何组织都必须遵守层极原则，它是组织能够运行的基础。第二节企业组织结构 2、管理跨度原则管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。管理跨度与管理层次成

14、反比。影响管理跨度的因素：工作性质，独立性、复杂性、协调工作量上下极的能力地区间隔授权程度沟通程度层次高低通常上层管理跨度48人为宜，下层管理跨度815人为宜第二节企业组织结构3、统一指挥原则一个领导：一个组织只能有一个绝对领导人，一个项目只能由一个人负责。一套计划：一个组织对于同一项工作同一时期只能有一套计划。一人只能接受一人领导：一个人只能接受同一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时指挥，领导人必须在下达命令前，互相沟通，达成一致。任何一种行政工作，如果涉及到两个不同的个人或团体，而且双方在大政方针具有同等的权力或发言权的话，几乎可以肯定有一定程度的争执和摇摆不定，而事业也必然受到相应

15、的影响。反之，如果任何一方完全掌握方向的话，那么掌权的一方，即使是错误的，事业也会继续发展，双方也会和睦相处。泰勒第二节企业组织结构4、责权一致原则权力：指支配企业资源的能力；责任：指企业某一职务上的人应尽的义务和应完成的任务，以及承担的后果。权力责任，助长瞎指挥，滥用权利和官僚主义；责任权利，责任形同虚设，无法完成任务。我国在改革中提出了“责、权、利”原则，就是责任不仅应与权力相符，也应与所能带来的利益相符，这样才能更好地调动管理者和被管理者地积极性，但利益是一种报酬，一种激励方法，把“责、权、利”结合起来，使责任与权力这一组织原则变成了一种激励方法，既有好的作用，如调动积极性，也有坏的作用

16、，如一切向钱看、短期行为等。第二节企业组织结构（一）组织设计的传统原则1、层极原则2、管理跨度原则3、统一指挥原则4、责权一致原则5、适当的授权原则6、经济原则7、分工与协作原则8 、执行与监督分离原则第二节企业组织结构5、适当的授权原则授权是领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层。授权可以将某些职能交给下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，完成后权利收回。优点：1、便于上级集中力量抓大事；2、下级积极性好，可以做得更好，而且可以培养下级；3、可以迅速行动，提高效率。缺点：1、上级容易被架空，对下级失去控制；2、容易产生官僚；3、上级容易失去一些利益。第二节企业组织结构授权的原

17、则：授权要根据决策的重要性，显然重大的决策不能交给下属去做，常言道“大权独揽，小权分散。”所授权力的大小、界限要明确。授权时应确定应取得的结果，注意“责权一致”。授权时要充分考虑下属的能力。领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予自己权力的领导者负责。第二节企业组织结构6、经济原则要以较少的人员，较少的层次，较少的时间达到管理的效果。层次多，则管理人员多，管理费用增加，办事迟缓，人浮于事，推诿扯皮，增加矛盾。层次少，则管理人员少，便于建立良好的沟通，减少内耗，提高办事效率，迅速作出决策。层次太少，必然加大管理

18、跨度，使领导工作不深入，不具体，指挥无力。精简、统一、效率是组织设计的最重要的原则。第二节企业组织结构7、分工与协作原则分工就是按照提高管理专业化和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门以及各个人应该做的工作以及完成工作的手段和方法。协作是与分工相联系的一个概念，它是指明确部门与部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法。只有分工没有协作，分工就失去意义；而没有分工就谈不上协作，它们之间是相辅相成的。第二节企业组织结构6种常见的分工方法： 操作专业化按操作技术进行分工。如：钳工班、车工班、铣工班、磨工班等。 职能专业化按管理职能进行

19、分工。如：销售处、生产处、供应处、人事处、行政处等。 过程专业化按生产过程进行分工。如：铸造车间、锻压车间、机加工车间、装配车间、测试车间等。 产品专业化按不同的产品进行分工。如：球面轴承分厂、精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 地区专业化按不同地区进行分工，如：北京分公司、东北分公司、西南分公司、西北分公司、江苏分公司等。 顾客专业化按不同顾客群进行分工。如：妇女商店、儿童用品商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装店等。第二节企业组织结构8 、执行与监督分离原则在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由于监督者与被监督者利益上趋于一体化，

20、而使监督职能名存实亡。如：车间的专职质量检查员不应归车间编制，由车间考核和奖惩，而应归总厂质检处编制，由质检处对其工作进行考核和奖惩，才能确保其严格履行质量检查的职责。第二节企业组织结构（一）组织设计的传统原则1、层极原则2、管理跨度原则3、统一指挥原则4、责权一致原则5、适当的授权原则6、经济原则7、分工与协作原则8 、执行与监督分离原则第二节企业组织结构三、企业组织结构模式企业是一种组织，一个权力与责任的结合体。企业组织结构受诸多因素的影响，如企业的大小、企业所处的环境等，因而是多种多样的。下面介绍最常见的几种企业组织结构模式。第二节企业组织结构企业组织结构模式（一）直线制直线制是企业组织

21、形式的基础，其他的组织形式都是在它的基础上发展起来的。 优点：企业的组织结构简单，便于指挥和控制，企业内的责任与权力明确，下属就是干活，一切责任由老板承担。 缺点：企业成败全系老板一人，老板经常劳累过度，没有时间考虑企业的未来；企业的各种管理都比较原始、粗糙，不利于企业的发展。第二节企业组织结构（二）职能制职能制是按分工负责组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和批示。优点：职责明确，每个人都能在职能组织之下有自己的岗位，了解本身的任务。缺点：妨碍组织的集中统一指挥、多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限；弹性较差，对于调整、改

22、革，易于产生一种自发的抗拒倾向在工作人员缺席的情况下，易导致工作无法继续进行。职能部门班组长班组长班组长第二节企业组织结构（三）直线职能制经理职能部门业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门职能部门班组长班组长班组长班组长班组长班组长第二节企业组织结构（四）事业部制公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂第二节企业组织结构（五）矩阵制经理项目小组1项目小组1项目小组1车间车间职能部门职能部门矩阵制结构第二节企业组织结构矩阵组织也叫规划目标结构组织。这种组织形式，把按照职能划分的部门和按照产品或项目划分的

23、专题小组结合起来，形成一个矩阵。优点：1、纵横交错，打破了传统管理中管理人员只受一个部门领导的原则，加强了各部门的联系，有利于互通情况，集思广益，协作配合，可以提高组织信息传递和效应控制的效率；2、可以把不同部门、不同专业的人员组织在一起，发挥专业人员的长处，提高技术和管理水平；3、能够充分利用各种资源、专业知识和经验，有利于新技术的开发和新产品的研制；4、既能适应管理目标和组成人员的临时性，又能保持原有组织的稳定性。第二节企业组织结构（六）网络结构经理小组独立的研究公司生产厂家广告代理商独立的研究公司虚拟结构第二节企业组织结构（二）组织设计的动态原则1、职权与知识相结合的原则职权与知识相结合

24、的原则就是要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效的发挥作用，为组织服务。为此，可以将职能部门的功能扩大，方法有三种： 强制性磋商 赞同性职权 功能性职权第二节企业组织结构 组织成员间的职权关系：上下级间的职权关系纵向职权关系：上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度。直线部门与参谋（职能）部门之间的职权关系横向职权关系。直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下级发布命令，下级必须执行。如企业总经理对分公司经理，学院院长对系主任。参谋职权是一种顾问性质的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。参谋人员一般具有专业知识，可以就自己职能范围内的事

25、情向直线管理人员提出各种建议，但没有越过直线管理人员去命令下级的权力。这样的好处是保证指挥命令一致，缺点是妨碍专家和职能人员专业技能的发挥。直线人员对职能人员提出的建议可接受也可不接受。这就不能保证组织及时地采纳正确的意见。强制性磋商为了使下一级的直线指挥人员在一些特殊的问题上能和职能部门加以磋商，上级直线指挥人员可授权某一职能部门，即让下级直线人员在采取某项行动之前，必须事先和该职能部门商量，否则不予商谈和批准，以加强职能部门的影响力。如引进某项新技术或新产品，必须征求下级技术部门的意见。这种强制性的磋商，并不限制上级总管对事情作最后的判断和决定。第二节企业组织结构赞同性职权如果上级直线指挥

26、人员希望职能人员和专家拥有更多的影响力，他可以要求下级主管在采取行动之前，不仅必须征求职能部门的意见，而且必须获得职能部门的同意。职能部门或专家具有否决权，如职工晋级、提升要得到企业人事和劳动部门的同意。这种赞同性职权的出现，能使有关的专家有机会纠正直线人员的一些错误，避免灾祸和损失。但是如果被滥用，就会使获得否决权的人太多，致使创新办事步履艰难。第二节企业组织结构功能性职权所谓功能性职权是指上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下线直线人员下达命令，其效力和上级主管部门相同。例如，安全人员可在影响安全的情况下，让工人停产，并强制车间采取

27、安全措施。功能性职权，理论上是希望专家们在他们的领域内握有实权，而打破一般组织中直线指挥人员和职能人员的界限。但是，过多的功能性职权将破坏命令统一的原则。第二节企业组织结构 如何处理直线指挥人员和职能人员之间的矛盾？首先要看矛盾的起因是什么，是因为人，还是因为工作；是不尊重知识，还是不尊重权力；是只顾当前，还是兼顾长远；是从专业局部出发，还是从企业全局出发。其次，要求直线指挥人员尊重专业知识，尊重科学，考虑长远；要求职能人员尊重权力，重视管理，讲究经济效益。双方应认识到相互争权必然挥损害组织利益，只有知识和权力相结合，直线人员和职能人员相结合才有利于组织目标的实现。第二节企业组织结构 2、集权

28、与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。所谓集权组织就是一个企业的决定权大部分集中在上层，所谓分权组织是将企业的决定权，根据职务上的需要分至各阶层。影响集权和分权的因素有7点：工作的重要性：涉及到庞大费用支出或影响职工士气的问题属于重大事项，有关的决定权应集中在上层，不便分权。方针的统一性：组织的方针政策有必要统一时，应实行集权。经营规模：规模越大，越应将单位划小，实行分权管理。组织的工作性质：流动性大、变化大时，宜采用分权。组织历史：若现有企业由原先若干独立的小单位合并而成，宜实行分权。管理者的数量和质量：管理者足够，水平高，宜分权；反之，集权。企业

29、外部的环境：外界环境变化大，宜采用分权。第二节企业组织结构3、弹性结构原则传统的组织理论强调组织结构明确、稳定和角色的可替换性。而近代的组织理论则强调为了适应环境的变化，提高竞争能力和效率，一个组织应具有弹性。所谓具有弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的，以保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡。弹性组织原则包括如下两点： 使部门具有弹性 使职位具有弹性第二节企业组织结构 使部门具有弹性使部门具有弹性可以采取下面的办法：根据任务和完成组织目标的需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性。坚决杜绝因为别的单位有或过去有，而设立不需要的部门，更不能因人设事，有菩萨才盖庙

30、。根据环境和任务的要求，成立工作小组。针对问题，将解决问题的有关人员，从各单位抽出，临时组成专门的工作小组，问题解决后解散。如技改小组、新产品试制组等第二节企业组织结构 使职位具有弹性使职位具有弹性可以采取下面的办法：按任务和组织目标需要设立岗位，不因人设岗。干部定期更换。实施职工的一专多能、一人多岗，使岗位人员有弹性。实行多种用工制度，使组织人员富有弹性。如：一个大型商场，正常时有300名售货员，但每日下午69点顾客较多，可以雇佣200名售货员每天下午69点上班。周末两天顾客盈门，还可雇佣300名售货员每周周末两天上班。这种多种用工方式确保了售货员人数随顾客多少而增减，使组织弹性大大增加，从

31、而确保了企业效益。第二节企业组织结构四、组织设计的权变理论组织设计的权变理论认为虽然组织结构类型很多，但不存在任何情况下都是最好的组织结构。以企业来说，组织结构要随着工作任务、企业的技术特性、企业所处的内外部环境的变化而改变。第二节企业组织结构1、组织必须适应于工作任务工作任务组织结构重复、简单、呆板正式的、集权的复杂、富于创造性分权第二节企业组织结构2、组织必须适应技术工艺特性企业的工艺特性组织结构单件小批生产分权批量生产灵活掌握分权、集权的界限。组织设计同时考虑传统原则和动态原则大批量生产集权的、组织设计采用传统原则第二节企业组织结构3、组织要适合于周围环境组织的周围环境包括社会环境、经济

32、环境、技术环境和政治环境等。社会环境：如人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平、兴趣和价值观念等；经济环境：如国内与国际市场的竞争和开发、价格等；技术环境：如新技术、新工艺、新材料和新设备等；政治环境：如国际国内政治形势、国家的企业政策、投资政策、价格政策、税收政策等。第二节企业组织结构企业所处的环境大致分为3类：第一类是稳定的环境。它的特点是： 产品或服务在最近几年内是稳定的，没有改变； 消费者和参与竞争者维持稳定； 政府制定的与企业有关的政策、法令连续而稳定； 在可能竞争的领域中，技术缺乏创新和突破； 企业内部人际关系维持良好和稳定状态； 社会政治局面稳定。这种企业适合采用正式化、集权化的

33、组织结构。第二节企业组织结构第二类是变迁环境。它的特点是： 产品或服务在最近几年内已有温和的变化； 具有一群数量相当稳定的竞争者，但不断有人进入和退出； 政府制定的与企业有关的政策、法令发生变化，但变化的趋势可预测； 技术在不断创新，但每步新的发展都与过去的技术相承接； 工人与管理人员间的关系、政治形势和社会趋向在不断变化中。这种企业虽然适合采用正式化、集权化的组织结构。但必须委以专人注视环境的变化。（例如市场需求、技术发展）第二节企业组织结构第三类是剧烈变化的环境。它的特点是： 产品或服务经常改变； 竞争者的组成经常在改变，而且有一些大厂商介入市场； 政府的行动很难预测；它受几个不同的因素交

34、互影响，如能源政策、污染政策等； 技术有重大的创新，有许多不同的新技术被企业采用； 群众的行为和价值观念在迅速地改变。这种企业很多，如我国的摩托车、电视机、空调、电冰箱、服装、食品、化妆品制造企业。必须采用非常畅通的沟通渠道，相当分权化的组织结构，并具有很大的弹性，以便在发现新的机会时迅速地转移重心。第二节企业组织结构环 境稳 定变 迁剧 变（非常确定）（不很确定）（极不确定） 结 构非常正式化和集权化遵循传统原则的机械性系统适度的正式化与分权化，遵循传统原则和动态原则的混合体非常不正式且相当模糊，遵循动态原则且采用机动式解决问题系统组织环境与结构之间的关系图加强研发能力重组研发组织架构建立集

35、中的研发管理，并由公司技术副总裁总体负责美国公司主要负责最新科技信息的收集分析以及拓展研发合作机会北京主要作为研发的支持并承担部分研发课题 了解通信科技发展信息 寻求研发合作机会研发中心主任北京研究所技术副总裁杭州研究所美国同步公司 承担部分研发课题 负责主要研发课题 参与产业化工作 负责研发日常管理 协调研发相关资源 把握研发总体方向 进行研发决策 总体负责研发管理 加强研发能力建立产业化项目组织从各部门抽调人员组成专项工作小组，确保产业化工作的有效协调和开展选用具有跨国公司大型项目管理经验人员担任产业化项目经理每年抽调一定比例的研发人员到销售及生产等部门工作，加深他们对于市场需求以及其他部

36、门业务流程的理解，从而提高未来研发效率 负责日常工作 产业化项目经理研发部门成员生产副总裁生产部门成员财务部门成员市场部门成员采购部门成员 把握总体方向和决策 协调公司内部相关资源 负责日常项目管理 定期汇报项目进展第三节 企业文化一、管理的文化时代二、企业文化的基本结构与内容三、如何建设企业文化四、先进企业文化构建企业物质精神企业文化环境从长远看，唯一能持久的竞争优势，就是你的企业文化的自身发展力比对手学习得更快。这是组织发展的源泉，任何人都想模仿你，在他们模仿时，你又超越他一大步了。 彼得.圣吉第三节企业文化著名经济学家于光远曾说过:国家的强盛在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于经营管

37、理，而经营管理在于文化。 第三节企业文化 清华大学张德教授把企业管理分为三个阶段： 第一阶段是经验管理阶段（1769-1901年），最大的特点是人治，靠“一把手”的强势领导来管理企业； 第二阶段是科学管理阶段（1901-1980年），最大的特点是法治，靠制度来管理企业； 第三阶段是文化管理阶段（1981至今），最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。 第三节企业文化一. 管理的文化时代自1980年以来，世界经济论坛与瑞士管理学院开始对各国国际竞争力评价。通过分析“国内经济实力”、“组织竞争力”、“科技竞争力”、“基础设施建设”、“国民素质”、“国际化程度”、“政府管理水平”、

38、“金融体系”八大领域的状况来评定排序。在世界经济论坛看来，组织管理竞争力与一国的国际竞争力相关程度最大，他们认为在一定的意义上组织的竞争就是国际的竞争力。第三节企业文化而组织的竞争力系统包含生产率、劳动力成本、公司绩效、管理效率、企业文化等具体指标。其中组织文化与组织竞争力的相关系统数最大，依序为组织文化、管理效率、组织业绩、生产率、劳动成本。 那么组织文化是什么？为什么能成为全球性的现代组织艺术呢？第三节企业文化1、日本经济发展的启示日本经济=中国儒家思想+美国科技+日本管理第三节企业文化 1981年，美国的管理学家、美国加州大学教授威廉.大内出版了Z 理论美国企业如何迎接日本的挑战； 19

39、81年，美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和美国哈佛大学教授阿索斯合著出版了日本企业管理艺术 ； l982年，美国哈佛大学教授特雷斯迪尔和美国麦肯锡咨询公司的艾兰肯尼迪出版了企业文化 ； l982年，美国著名管理专家、美国麦肯锡咨询公司的托马斯彼得斯与小罗伯特沃特曼合著追求卓越美国最成功公司的经验。 第三节企业文化结论：文化管理是社会生产力发展的必然结果文化管理是社会进步人的素质全面提高的必然要求文化管理是世界经济文化一体化的必然产物上述四本著作合称为企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起。第三节企业文化2、文化在现代企业管理中的地位 文化是企业的深层内涵，如果把组织比喻为一条河，文化就是深

40、深的河床，制度是河流的长堤，是河床与长堤规范组织之河的东去走向与汹涌澎湃。我们可以说：组织一年发财靠机遇，两年获利凭领导，三、五年的成功因制度规范；组织十年不败、永续经营得宜于文化。现代组织发展有三个境界：一是组织产品有市场能生存；二是组织有品牌有影响能获利；三是组织有文化能不断创造持续发展。 第三节企业文化公司进入成长期更需要文化管理时间 初期中期后期创 业 期 成 长 期转型期胆识 见识 知识冒进陷阱保守陷阱规 模第三节企业文化企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩

41、的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。第三节企业文化11年的考察期间的结论如下页图表所示： 指 标重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682166员工增长28236公司股票价格90174公司净收入7561第三节企业文化二 企业文化的基本结构与内容 企业文化是在一定的社会历史条件下，企业及企业职工在生产经营和企业管理中逐步形成的观念形态，文化形式和价值关系的总和。 企业文化包含三种不同的文化形态 ： 物质文化 制度文化 精神文化 第三节企业文化物质层：企业产品：质量、形象、服务企业容貌、

42、环境：建筑、5S技术设备：先进、规范行为层：规章制度：强制性标准文件管理模式：组织结构、流程决策方式：团体活动：娱乐、学习、工作典型个体行为精神层：价值观、企业精神、经营哲学、道德观念、管理理念、企业目标显 性隐 性企业文化内容层次结构第三节企业文化1、企业文化的精神层核心价值观企业精神企业经营哲学企业风气企业目标企业道德第三节企业文化企业核心价值观企业的使命与追求使命企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。第三节企业文化企业核心价值观念企业的使命与追求举例：忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。华为的追求是在电子信息

43、领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。第三节企业文化摩托罗拉公司的核心思想本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务”不断自我更新开发“我们潜在的创造力”不断改进公司各项工作包括产品设计、质量和顾客满意度尊重每位雇员的个性诚实，正直，讲究职业道德第三节企业文化沃尔玛公司（Wal-Mart）的核心思想“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向传统观点挑战与雇员成为伙伴满腔热情地工作，把全身心都投入进去薄利多销不断追求更高的目标第三节企业文化强生公司的公司

44、的核心思想公司存在的目的是“解除病痛”我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同权力下放 = 创造力 = 效率第三节企业文化几家著名企业的企业精神企业名称企业精神索尼不断开拓精神IBMIBM就是服务惠普尊重个人价值松下产业报国海尔敬业报国，追求卓越 企业精神主要包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神等第三节企业文化松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神 。松下精神的教育训练 ：一、反复诵读和领会。 二、所有成员每隔1个月要

45、进行10分钟的演讲三、隆重举行新产品的出厂仪式 四、“入社”教育 五、管理人员的教育指导 六、自我教育 松下经营之神的精髓 第三节企业文化2、企业文化的行为层管理制度特殊制度企业风俗员工行为规范第三节企业文化 主动学习 热爱工作 自身层面 感谢生活 和谐合作 乐于助人 团队层面 认同搭档 爱护企业资源 敢想敢说敢为 企业层面 参加集体活动 参与社会公益 遵守社会公德 社会层面 维护企业形象应该提倡的员工行为麦当劳企业文化 麦当劳店规麦当劳有严格的店规：员工每日穿着整齐的麦当劳制服，制服必须保持清洁；头发必须光洁；男士头发不可长过衣领及耳部，每天必须剃须，以保持良好的仪态；女士只可淡淡化妆，不可

46、浓妆艳抹；个人每天须洗澡，防止体臭，保持双手及指甲清洁；员工不得在工作时间吸烟；不得酗酒、吸毒及聚赌；不得粗言秽语，不得打架闹事，不得对顾客无礼貌等等。违者轻则警告或停工，重则开除。分店经理每3个月对员工的表现作一次检查，以作为晋级，加薪的根据。3、企业文化的物质层企业标志、标准字、标准色厂容厂貌产品特色、式样、品质、包装企业的工艺设备特性厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌企业的文化体育生活设施企业造型或纪念建筑纪念品文化传播网络第三节企业文化企业文化七要素（7S）结构structure战略strategy技能skills人员staff风格style体制systems共同价值Shared value

47、s麦金斯的7S管理模型实例：张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔扩张主要是一种文化扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。伊梅尔特做客中央电视台对话节目 一般我的一个月里或者一个星期里，差不多30到40的时间我都是跟人打交道，跟人交流、沟通，

48、在克劳顿村，我们的领导发展中心里传播我们的企业文化。这是CEO的一个非常重要的工作。 价值观在GE是年年讲、月月讲、天天讲的。每一个员工都在这样的一种文化氛围里浸泡着，从进入GE大门的第一天起。 “GE有一套很好的体系来贯彻他的价值观，从新员工招聘开始，价值观的问题就提出来，结新员工思考回答，以后的培训与评估就更加可以看出GE对价值观认同的重视。” “韦尔奇对个人价值观与公司价值观的态度，为每个人所熟知，他的ABC理论人人尽知，A是对GE价值观完全认同，B是部分认同，C是完全不认同。GE要A的人，少数B的人，不要C的人。所有的人都能看清自己努力的方向：把自己的价值观与公司的融合在一起。人才：作

49、为一家如此大的公司，GE对人才是十分重视的。在公司有一套严格的规章去评估公司的每一个人，做到公正。具体的讲是在每一种奖励制度中，把人分成三类：前面最好的20，中间良好的70和最后的10。最好的20一定会得到精神和上的奖赏、培养，因为他们是创造奇迹的人，失去这一个人被看作是领导的失误、失职、最好的20和中间的70并不是一成不变的。但是最后的10往往是不变的，因此GE会把他们清除掉。这种工作每年都要做。三 、 企业文化建设认识当前企业文化确定目标企业文化分析其优缺点分析差距及原因制定企业文化改进手段企业文化理论及分析工具企业战略及管理要求1、企业文化建设和改进过程第三节企业文化 第三节企业文化2、

50、企业文化建设的内容 1）企业物质文化建设2）企业精神文化建设 3）企业制度文化建设 4）建立企业家队伍和企业家市场 第三节企业文化3、企业文化建设模型4、企业文化的构建过程 1）企业文化建设方案的制订（1）通过调查研究，寻找企业的定位 （2）确立企业文化目标，进行企业文化的策划 2）企业文化建设方案的实施（1）根据企业的定位，进行企业形象设计（2）建立理性与人情有机结合的制度文化（3）塑造与传播企业理念，创造企业的精神文化和培育企业精神 3）企业文化建设的评估与改进第三节企业文化第三节企业文化 美国文化美国从立国到现在仅仅经历了200多年时间，二百多年来，美国接受了来自世界不同国家的大量移民，

51、吸取了各民族文化的精华，逐渐形成了独特的美国文化。美国早期的开发史，在一定意义上可以说是一部“淘金”史。在淘金动力的驱动下，美国人口不断从一个地区向另一个地区流动，哪里能发家致富；哪里就是美国家庭迁移的目标；干什么能赚钱，人们就争相从事这项工作，而很少顾及风险大小。在西部拓荒时代，早期移民大多过着一个或一家的生活，面对生活的挑战，人们必须自力更生、自给自足。这种经历使美国民族养成了强烈的开拓精神、冒险精神、个人主义和功利主义的价值信念。在美国，个人的进取心、事业心受到鼓励，人们讲求个人价值和个人奋斗，而不注重集体的力量，很少有集体归属感，非常崇拜个人英雄主义。美国人从小就接受“竞争意识”与“独

52、立意识”教育，认为人与人之间独立展开竞争是健康而富有建设性的。美国的这种民族文化被称为“狩猎型文化”。第三节企业文化 美国企业文化（1）分配上贯彻能力主义，工资与贡献直接挂钩，工资分配大都采用岗位和职务工资制。（2）企业职工只对自己的工作负责，对其他人的工作情况和整个企业的情况都漠不关心。（3）职工流动性大，雇佣期短，职工与企业的关系完全是契约关系，职工对企业缺乏忠诚。（4）利润的多少不仅是衡量企业行为的唯一尺度，也是决定经营者成败的重要砝码。经营者都拼命追求短期内最大利润和股票价格。（5）企业高层管理者权力绝对集中，决策往往只由少数人参与。（6）有相当完善的监督管理体系，各项工作都有严格标准，将工作表现和标准对照，用比较结果衡量工作绩效。（7）美国企业特别重视规划、组织机构和规章制度，强调使用分析技术，做决定都属于准确精细的数据资料，大多企业倾向“硬”管理。总之，美国企业一贯崇尚个人主义、能力主义、契约主义和权威主义，是 一种理性的企业文化模式。第三节企业文化 日本文化日本在长期发展历史中，是单一种植型经济，千百年来以种植水稻为主，这种工作方式从播种到收获都需要家族及邻人的相互协作，倾向