解放型管理知识规划

1、第一部分：市场与创新1推崇混乱，乐于冒险2最重要的准则：让市场去决定3强大的小鱼：德国中型企业4唯市场是从：旧大将死，新大崛起！5唯市场是从：尝试！打破！触摸！6唯市场是从：异议人士与圣牛终结者7唯市场是从：为自己松绑8面对大矛盾：定型会成功，也会毁了适应力第二部分：流行9天下事，事事在变10流行、多样化、走向全球11发光！兴奋！哇！12使用讲明书是谁写的13盖个“卓越”工厂14特不个案：全盘性设计观点15“顾客化”：由顾客自编、自导、自演199结语：制造与毁灭引言：破坏企业结构列宁曾讲过，资本家将提供绳索吊死自己。从某种意义来讲，他讲得没错。市场力量和信息时代的崛起，正迫使美国最大的经济组织

2、分解成更有效率的单位。彼得休伯，分崩离析的美国，福布斯英国最大的工业公司ICI今天发表了业绩报告，但在它宣布将要分裂成两家公司后，股价大涨。纽约时报1991年12月25日，IBM宣布它实际上分解成13个部门，等于自动自发执行20世纪70年代美国司法部让它进行，而它抗拒了10年的情况。(1982年1月，IBM的股票市值是340亿美元，到了1992年6月，依照财宝杂志的数字，股票市值增加了65%，成为560亿美元。1982年，AT&T分解成8个部门AT&T和7个“贝尔宝宝”。接下来10年，全部8个单位的股票市值加起来，从480亿美元激增到1800亿美元，增长了275%。)20世纪80年代流行的“解

3、体”一词，于90年代尤甚。大公司不断发觉，各个组成单位的价值，是目前整体价值的好几倍。ABB卖光了放眼所及的每一样东西，然后把它们压碎成小单位，进行数十年来最大胆的组织试验。日本公司大举分裂出富有创业精神的单位，扭转了数十年来大一统的趋势。发达国家的公司平均规模差不多大为缩小。第二次世界大战后德国的经济奇迹无与伦比，追根究底，应归功于精力充沛、极为独立的中型公司。前面谈的是组织，现在要谈的是组织解体。要解体组织，没有比市场效果更好的“工具”，因此本部分叫做“市场与创新”。往常所未见的规模去创新乃势在必行，问题是“如何样做”。让公司内部和外在的市场自行运作，看起来大概是最好，也是唯一令人中意的答

4、案。 HYPERLINK /book/view_readbook.asp?list_bookid=16&list_cookid=69 l top#top 置顶返回目录 1 推崇混乱，乐于冒险（本章字数：7788 更新时刻：2007-2-10 15:41:18）时刻与运气是宇宙间的两大动力。库尔特冯内果，咒语一直做对情况，小孩就会成长健壮。确实是这么简单，除了一些变数命运、运气、遗传、时机、孩童出生时的星座、在兄弟姐妹间的排行、第一次堕落的经历、无视他杰出的特质依旧抛弃他的那个女孩、在他年轻时开打的战争、曾经尝试一次或多次毒品、往来的朋友、考试成绩好坏、对本身缺点的承受力、野心有多大、落后多少、

5、间接证据、反讽的观点、最出乎意料的危险、制服环境的困难、葫芦里不知卖什么药的人，以及染上狂犬病的动物。安贝蒂，描绘意志大象专门难适应环境，而蟑螂比万物长命。彼得德鲁克1991年8月19日同意财宝采访“摆脱层级”部分传达的思想相当矛盾。我们大声称颂独立的单位，例如莱克兰地区医疗中心的“看护双人组”，ABB公司数十个由50人构成的损益中心、IDG、兰登书屋、艾柯迪亚公司。只是，我们也以同样的热忱支持网络组织和建立关系的做法。事实上，总的来讲，以往是“组织”的观念当道，现在则强调，在当前疯狂的经济世界中，“组织解体”扮演极其重要的角色。IBM一而再、再而三地从中央释放权力，并与其他公司结盟，但IBM

6、的动作至今仍然迟缓，而且未能壮起胆子来解构大而无当的业务组织。尽管80高龄的公司总部已趋式微，但其投下的阴影仍一再阻止新创意。罗伯特克林格利在意外的帝国一书中讲：“富有创意的数据库语言SQL与IBM其他高超的产品一样，是秘密开发出来的。研发小组刻意隐瞒，直到最后才把产品展示给大人物看，令他们印象深刻、无从拒绝。”华尔街日报也刊出一篇类似的可怕报道，谈到该公司因研究超导体而赢得1990年诺贝尔奖的科学家J乔治毕诺兹和K亚历克斯穆勒：“这两位科学家默默地探究，只对上级主管透露部分实情，并引导好奇的访客误入歧途。现在这成为IBM诸公的痛处。”但至少SQL存活下来了，两位秘密行动的科学家也获得诺贝尔奖

7、。另一篇更要命的报道刊于1992年5月的上层杂志，文中分析何以IBM原拟同意使用NeXT电脑公司的“目标导向”操作系统，后来又打退堂鼓：Nextstep事件的最后进展，是IBM高层政治环境中内部权力斗争使然Nextstep那笔交易喊停的时候，IBM工作站系统部门的主管是安德鲁海勒，他对Nextstep尤其支持。当时，海勒有充分的管道可与董事长约翰艾克斯沟通。海勒认为Nextstep是IBM长期使用者偏爱的科技之外的另一种选择。关于挑战利润高的现行软件系统，公司元老的态度审慎，IBM局内人透露：“IBM确实是无法把更好的解决方案置于现行操作系统之上。”答案何在?是市场!马里兰大学教授朱利安西蒙写

8、信给我，提及他觉得我有篇文章对IBM批判得太客气。他讲：“IBM把旗下业务分成几个独立的部门，同时又派一位高管去监督他们。”IDG和艾柯迪亚把旗下单位独立出去的作风就干脆多了。但即使是他们，也无法通过西蒙的严格测验：你必须把那个单位出售给它的经理人或大众，然后让市场决定一切。我们会在下一章举一些接近西蒙理想的例子，例如热电子公司和泰克内科隆公司。最好的做法到底是什么?把所有单位略微结合，只是为了追求某种综效(如ABB)?把某些部门再分成小部门，卖给一般大众(如热电子)?最后把一切都卖掉(如泰克内科隆)?在各部门扩张到某种规模时，玩自动分裂游戏(如艾柯迪亚、IDG)?或是打从一开始就不让单位膨胀

9、得太大(理智公司)?坦白讲，我也不确定。但我特不确定当前流行的讯息是正确的!各种市场正在爆炸、瞬息万变，全然没有足够的时刻去考虑。而且因果关系纠缠，复杂得理也理不清，不管你从事的行业是高级时装、软件、原材料、化学制品、旅游服务，依旧电影业。不管在何处，每个人都急于超越他人。不管是什么工业，产品开发周期已缩短到一年或更短，短短几周的周期也十分常见。假如你是IBM执行长艾克斯，单是祈祷在瑞士的那两个奇妙科学家会扯谎，隐瞒研究成果不让上级主管明白，结果为你赢得两项诺贝尔奖，差不多不够。要生存?我同意彼得德鲁克的话，现在是蟑螂当道的时代。以下对多数人而言是苦涩的药方：事物变化得太快，令人无暇理清当下发

10、生的一切。专门无奈，我们对因果的认识不完全，试着去了解时，也常被误导，而且日复一日每况愈下；即使电脑的计算能力与日俱增也是徒然。因此，打破组织!接着打破组织!尝试各种方法!场面弄得越糟越乐，不要陷入换汤不换药的无止境的老模式。你必须迅速复元，然后尝试其他方法。然后，对了，不妨拆散关节。把最有成效的商业单位给卖了。(我不是在开玩笑。)要快!乱成一团的市场我承认我喜爱市场，喜爱完全分散中央权力。我反对精雕细琢的打算，赞成快刀斩乱麻的行动。我是过度讲究秩序的敌人，却是在紊乱中尝试和犯错的盟友，特不是犯错。我是哈耶克忠实的仰慕者。要把他22册的巨著浓缩成一小段，对他是极不公平的。但他在1988年出版的

11、小书致命的自负中是这么写的：“市场经济不是精心策划下的产物，而且远超出了我们的理解范围。”但他接着讲，市场不单混乱且复杂，也不公平。成功未必总是归于最努力的人(也确实是“最应得”的人)。简言之，市场上一个产品的成功或失败，完全归因于一连串冗长、复杂、关系松散的情况，这是在决定推出一种产品或成立新业务时无法预测的。拥抱失败以发觉成功为市场的奇特力量欢呼。市场令人敬畏，甚至令人感到恐惧。市场并不美，因此也不理性。然而，以长远的眼光来看，自由奔放的市场是行得通的，理由也特不合理：市场制造出更多的试验、更多的尝试、更多的胜利、更多的损失、处理更多的信息(市场讯号)速度比其他任何方式都快。啊!是的，是有

12、损失。那是另一个恼人之处：市场经济的本质和动力是“失败”，不是“成功”。不论公司、行业，依旧国家，以统计数字来看，成功只是是数不清的失败后专门偶然的(而且通常是意外的)副产品；失败的数目远超过成功。我们专门难同意这种概念，以往一直如此，但依旧要忍受，特不是现在。在疯狂的市场，从交响乐到球鞋制造商之间的竞争，假如不明白得这种疯狂，或未能拟出应对疯狂世界的策略，势将迅速失败。市场，是的，我喜爱!包括公司内外的市场皆同。我相信，单靠市场的力量，就能提供“指引”，并整顿一切。基于此，我定了一些演讲题目，像是“如何赶在竞争对手之前先下手为强，毁灭自己的公司”。没错，是毁灭!产品、生产线、公司和行业，都正

13、以惊人的速度互相颠覆。只有那些有胆识热烈拥抱失败，同时刻意不断打破组织的人才有机会。只是，我不确定他们是否有那么多机会。积极查找运气位于加拿大东北部拉布拉多的纳斯卡皮印第安人有种古老的狩猎策略，假如你听了以后想笑，尽管笑吧，只是我倒是肃然起敬。组织研究专家卡尔威克也跟我一样。威克在组织的社会心理学一书中讲：纳斯卡皮人每天都要面对一个问题，确实是要选哪个方向去查找猎物。为了找到答案，他们把干的驯鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨头变热、烈开、产生污点，再请专家解读。这些裂痕指示猎人找寻猎物时应走的方向。纳斯卡皮人相信这种让神明介入打猎决定的习俗。有味的是，这种习俗确实行得通。如何讲呢?想想决策过程的一些

14、特征。首先决定去何处狩猎，并非一个人或一组人的决择。假如找不着猎物，那是神明而非那群人的错。其次，最后的决定不受过去打猎的结果阻碍。假如印第安人受以往打猎的结果阻碍，绝对会冒着使兽源枯竭的风险。如此，先前的成功就会导致日后的失败。再其次，最后的决定也不受人类典型的选择与偏好模式所阻碍，否则会让猎物易于躲避，同时变得灵敏于察觉人的存在。讲得好!但或许1990年的电影壮志凌云中，虚构人物克莱尔莱维奇博士讲的比威克，甚至哈耶克还要好。她对赛车手科尔特雷克讲：“操纵是一种幻觉，你这稚嫩的自大狂。没有人能或明白如何操纵一切。”一件产品成为轰动一时的抢手货(如追求卓越一书中提到的苹果二号电脑)，可能是成千

15、上万、前无记载可循的缘故使然。这确实是人生。不误解我的意思，我并不反对努力工作。那是必要的。问题是，努力工作的人多得专门，聪慧人多得专门；聪慧又努力的人也专门多。再举IBM的例子来讲，IBM是个温床，培植了许多特不聪慧且努力的人才。然而，我认为，IBM在19601985年间无与伦比的成功，大体上只是运气不错罢了。汤姆沃森在世纪之交，到国民收银机公司(美国国立现金出纳机)工作。NCR老总威廉帕特森是位强调服务、注重人性面的先驱这种做法在当时并不如何风行。后来沃森成为帕特森的弟子。1913年，沃森买下这家公司，即今日IBM的前身。他极强调人和服务。这家小公司逐渐健壮成长。电子计算机在第二次世界大战

16、后抬头时，沃森并不如何热衷。得来不易的客户对他的打卡机专门中意，为必去冒翻船的风险?沃森叛逆的儿子游荡多年返家后，才迫使老爸进入电脑业。但沃森对服务和人一贯的重视丝毫未变，这点在当时证明是正确的观念。30年前，人们用电脑执行一些琐事，比如处理薪资账册资料。此外，那时的电脑并不十分可靠。起初在办公室内治理电脑的人都不是电脑专家，比较可能是资深会计。他们被迫引领新的电脑操作，只因例行的会计事务最先自动化。(DrawingbyCheney;1990TheNewYorkerMagazine,Inc.)沃森大多数的竞争对手，如数据操纵公司（CDC）的威廉诺里斯，差不多上出众的科技专家，他们喜爱自己做的聪

17、慧机器，和整个电脑革命的构想。和半世纪前的巴尼欧西斯一样，他们强调技术特色，聘请技术销售员推销这些特色，而且搞不明白沃森那种“缺乏想象力的”产品竟会赚大钞票。简言之，IBM在那机器运作不良的时代里，是颗服务之星，努力到了极点。后来，情况逆转，或许是从Digital电脑公司发动迷你电脑攻势时开始，20世纪80年代中期IBM挣扎得最厉害。这时，电脑变得专门可靠。薪水支票顺利地在周五下午发出。电脑界也不再一枝独秀，机器和系统被卖到“温室”的领域之外，也超越企业界主管信息系统副总裁的权限之外。而且，现在如此的副总裁通常是位专家，而非尽全力保证自己免受失败之苦的会计师；他们想做试验，按自己的意愿行事，并

18、搭配使用IBM的设备和其他公司的产品。突然间，由专家经营的电脑公司开始让人觉得相当优秀，这些专家能够协助你解决特定的问题(这是Digital公司长久以来的长处)。结果：IBM尝到一连串的挫败，成为每个人的手下败将，包括在市场“底层”的苹果、中层的Digital和惠普，以及“顶层”的克雷和考虑机器。曾以“服务至上”闻名的IBM，突然变得狂妄自大、官僚化、信心膨胀、在错误的顾客身上费神。因此，IBM鹤立鸡群的时代大致只是偶然拾得好运。它付出过汗水、辛劳和泪水吗?因此。但所有努力只投注在一个竞技场服务，同时在某种时空环境下得到莫大的回报。IBM赖以成功的本质种下日后反应不良的种子。现在，IBM加倍努

19、力想向以往瞧不起的公司看齐惠普、苹果、太阳微系统、戴尔，等等。任何人都能够预测IBM无法重拾20世纪70年代叱咤风云的主宰角色：现在IBM的每个举动都随他人的鼓声起舞。在这些议题上，我是凭经验做评论。追求卓越一书是一般“卓越”的产品一个相当好的产品，推出的时机碰巧无懈可击。商界人士比较爱用的字眼，是“时机”，而非“运气”，因为那听起来让人觉得，你或许在成功上至少扮演一个小角色。追求卓越的魅力何在?它于1982年，美国失业率首次在萧条后窜升至10%的当月推出。大伙儿都笼罩在“垂头丧气”的气氛中，而这本书声称谈的是“伟大的美国企业”，自然引人注目。此外，在此之前最畅销的企业治理书籍，如Z理论、日本

20、治理艺术事实上都在讲：“一切新的和好的企业治理都发生在日本。”那些书籍的作者差不多上我专门熟的同行，他们赶在我和鲍勃沃特曼之前一年出书上市。我们进度落后，当时令人气恼不已，想不到却是天赐良机。大伙儿都看腻了“他们”的信息，而欢迎我们的追求卓越一书的内容，因为书中提到专门多一反常理的方法“理性的考虑模式已误导我们走入歧途。假如这些主意是由一位教授提出，那就甭提了。然而，我们的书以保守的黑色烫金封面问市，并得到保守的治理咨询公司麦肯锡的支持。容我再重复一次，我讲的这些差不多上基于后见之明。当时，我们并不明白这些情况的重要性。1989年，财宝杂志引述大陆银行董事长汤姆西奥博尔德的话讲，他认为自己能推

21、动一项重大的改革打算，实在归功于运气。他讲，该银行已来到死神门前，因此在他呼吁进行改造时，不人把他的话听到里面去了；他们不无选择。我认为这是以CEO之尊，最坦率的言论，因此寄一张短笺向西奥博尔德致意。他回信讲：感谢你的来函。以我从业务往来所得到对美国企业的了解，我相当确信改革的意愿与财务挫败关系紧密。即使如此，这未必能实现!简单讲，我们正陷入进退两难的境地。要使公司兴盛，必须积极追求完美无瑕的产品或服务，以跃入成功之境(例如往常的IBM)。然而，要永续经营，就必须积极设法摧毁自己创建的成果。问题是：你能同时积极地追求完美和毁灭吗?答案不明。一位参加座谈会的高级主管讲：“取得一点操纵的唯一方法，

22、确实是承认你失去操纵。”假如你承认市场反复无常，用毛泽东的话讲，你必须让“百花齐放、百家争鸣”。(因此啦，毛泽东本人也办不到，但那仍是专门高超的方法而且专门中肯。)强生、百事可乐、3M、IDG和ABB等公司的高层治理人员都了解这点，惋惜其他大公司、大型博物馆或大型国家机关高层治理人员少有明白的。总而言之，不妨看看下列有关那个不合逻辑的世界的逻辑命题：成功是运气使然。成功带有失败的种子在内。能在百老汇长年演出的节目少之又少。认真革新和真正改造，几乎是不可能做到的。你或许能在成功之后存活下来，但不可能再那么生趣盎然。策划只会碍手碍脚，而广受欢迎的“文化转型打算”只是陷阱和妄想。“答案”是什么?大概

23、是毁灭。如何做?下列几点或许有用，接下来几章会更详细讨论：（1）激烈地投入市场战略(把企业单位丢入自由奔放的市场中同意磨炼)；（2）自发性解体(在突袭者来袭之前先“自我突袭”)；（3）从公司内部改造；（4）大量引进外人；（5）毁灭总部；（6）“反垂直整合”(把几乎一切业务发包出去)；（7）不听顾客的话(或者讲，听听就好，不太认真稍后会回头解释这点)。从任何一个巨大、稳固的公司观点来看，重新定义一个产业的胜算专门低。但另一方面，从长时刻的大数法则，重新把一个产业界定出局的胜算却高得惊人。美国的零售业就在这10年间，被沃尔玛、GAP、玩具反斗城、家居百货公司和其他十几家公司翻来覆去。报业也被今日美

24、国有效的直销广告扯离了根基。电话公司和有线电视公司也立即对报业造成更大的损害。特纳广播公司和CNN及一般有线电视公司，都已在三大电视网身上撕扯出莫大的伤口。苹果、戴尔、Everex、太阳微系统、EDS等公司，都重新定义了电脑业。AMR以运用信息的高超效率，已重新改造了航空业。MCI和McCaw行动电话公司使电信工业焕然一新。ICI的分裂或许预示全球化学工业将大举重整结构和解体。你、我往常能预言这种种进展吗?谁又是主导一切的人?没有人能够未卜先知!然而，我们拙于预测，并不表示重新定义产业的胜算不高。在公司内部，唯一可能制胜的方法，确实是让重新定义者那个讨厌的恶棍我行我素，即使他们可能摧毁今天表现

25、最好的产品(他们那么做，不妨一笑置之)。可悲的是，大多数公司尚未预备同意这么剧烈的苦药。而且，的确，假如你太早服用这帖药(啊，“时机”真难以捉摸!)，或许在你还没有变“红”往常，就差不多给毁了。这确实是讲，太早改变和太晚改变一样糟糕。真难啊!提防自称万事通的假先知我对詹姆斯格莱克的大作混沌十分着迷。这本书证明了一种深得我心的概念确实是各种现象的紊乱面是最重要的。举例来讲，在宇宙混沌理论形成前，科学家告诉我们，大果通常肇始于大因。现在混沌理论家暗示，“初始时的小变化”可能产生巨大的后果。假设你在上班途中被三楼窗台上掉落的花盆砸到头，那么你明白在你、三楼房客和大楼建筑师的生活中，有什么复杂的事件串

26、连在一起，才使你被花盆砸到吗?假如你的祖父在70年前的今天稍稍改变一下生活模式，今天早晨那个意外可不能发生的几率就专门高吗?迅速增长的电脑运算能力关心我们建立模式，去追溯过往，同时评估各种阻碍长远且错综复杂的连锁反应。因此，混沌理论无疑地会对气象预测和医学等活动有重大贡献，让我们明白此处的乱流为何会在彼处激起巨大的风暴，并解释心脏机能中奇妙的紊乱特质。然而务必小心，不要过分相信混沌理论的效用。更要留神这种理论的信徒提议立即把理论应用于企业战略上。有一次我和一位同事论及某种可笑的市场现象，他讲：“混沌理论会证实这一点也不混乱。以狭义、技术性观点来看，他讲得可能对。但我可不能以你的公司做赌注。以下

27、摘自华尔街闲逛，经济学家伯顿马尔基尔嘲笑选股高手：竞赛开始，1000名参赛者掷铜板决定胜负。正如同几率理论预测的，其中500人掷出正面朝上，这些赢家获准进入第二回合掷铜板竞赛。不出所料，250人掷出正面。按几率法则，第三回合会有125个赢家、第四回合有63个、第五回合有31个、第六回合有16个、第七回合有8个。到了那个地步，群众开始集结观看这些掷铜板专家惊人的能力。这些赢家被尊奉为掷铜板的天才他们的传记一本接一本出版，人们也热切地向他们讨教。怎么讲，1000个参赛者中只有8个一直掷出正面。我得坦承自己也写过类似的赞词。颂赞这类“英雄”，这是因为我们有寻求解释的需要。这种需求永久存在、无法抑制，

28、使我们有了洞穴壁画、希腊神话、牛顿物理学、量子力学，和现在的混沌理论。我们的求知欲一直是现代化的动力。事实上，所有资本主义经济惊人的力量，尤其是美国的经济，差不多上因为情况被安排得让人摸不清其中脉络究竟为何!那些为数众多的成功企业家，不管他们事后的传记提出什么样的分析，或多或少都只是在华尔街商业竞赛中侥幸进入决赛的选手。因此，临时不要为混沌理论喝彩，先不要急着成为万事通，让我们反而以什么事都不明白为乐!在不得志的商业人接着请混沌理论学家建构理论基础，解释昨天什么缘故出错时，优秀的企业家已尝试过另外10种方法，其中或许就有一种碰对了。此刻，不管如何，试图耗费时日去研究70年前祖父假如改变一件什么

29、事，就能使你今天早上免去花盆砸顶之灾。 HYPERLINK /book/view_readbook.asp?list_bookid=16&list_cookid=69 l top#top 置顶返回目录 2 最重要的准则：让市场去决定（本章字数：15480 更新时刻：2007-2-10 15:42:20）要紧因素是独立自主、试验、多元化。西方世界之因此能够引爆经济革命的火花，全然源头在于他们肯在科技和组织上做试验；这点和不人大不相同。这套体系的要素，在于广泛地分散试验所需的职权和资源；政治并未对试验造成不必要限制；试验成功便有大奖，但若试验失败，则有受到严惩的风险。内森罗森伯格与伯泽尔，西方致富

30、之路我越来越清晰地发觉，在那个乱七八糟、所有商品或多或少差不多上流行性商品的世界里，只有让企业每个单位充分同意市场洗礼，才会提高企业存活甚至表现卓越的几率。称颂混乱哈耶克是罕见的经济学者兼一流历史学家。对这位信仰坚决的经济历史学者来讲，混乱确实是历史。哈耶克认为，断断续续的经济和人类进步，事实上是市场中丰富、多变、难以预测的试验结果。他把全球经济称做是“宇宙间最复杂的结构”其本质无从理解。市场并不讨人喜爱，却远比其他任何方法有效；这点越来越清晰。探讨哈耶克的世界，是令人欢愉的事。他举了许多经验证据来支持其理念。我看了哈耶克的一些文章，便下定决心，不再苟同秩序所能发挥的力量。独断的战略规划者、层

31、级、中央操纵者，想让我们相信，一切井然有序，成功必定随之而来。也确实是讲，只要做好打算，好事便等在后头。我却认为，我们应该沉醉在一团混乱的欢愉中，享受意外发觉的乐趣。这正是麦迪逊大街、好莱坞、硅谷以及专门久往常底特律的魅力所在。乱在哪里?1991年，我略微翻阅史蒂芬史纳兹教授所写的营销策略：客户驱动法后，便埋首其中。这是本专门有用的书，简洁地总结了当今营销及企业战略大师的重要看法：20世纪70年代波士顿咨询公司的市场占有率，也确实是“经验曲线”的兴与衰；哈佛大学教授迈克尔波特三个“类型战略”的是与非：PIMS(指市场战略的利润冲击，profitimpactofmarketstrategies)

32、资料库的优劣等。我做了笔记，之后预备写本书的这一部分。只是，当我回过头去看哈耶克著作中的个人涂鸦时，立即十分痛苦、生气甚至嫌恶地把笔记撕掉。什么缘故?因为那本书全然没提到市场的丰富性、杂乱性、不确定性，没有提到市场欠缺秩序、充满欢乐、激情，以及苦闷与无望。相反，该书每一页谈的差不多上完美的打算，加上一点市场调查，便有可能制服市场。本书不谈这些，你专门快就会了解，本书要传递的讯息是杂乱无章。哈耶克：杂乱无章便是讯息不管你喜不喜爱，要了解疯狂世界中的创新，必须先回过头谈经济学基础知识。那个地点所讲的经济学基础知识，不是指你我最先学到的那些沉闷的供需法则，而是十分真实的基础知识喧嚣沸腾的经济生活。哈

33、耶克专门早往常便认为传统宏观经济学思想不对。我们不妨想想，市场是如何出现的。哈耶克在致命的自负中写道：只有部分地区有少数猎人和游牧者：连最原始的使用工具群体也需要落地安居。由于没有其他地点人类支援，大部分人发觉，想要落脚的地点，不是不适合人住，确实是只有一小块地点能住人。供给充足的地点少之又少，而且专门有可能被人永久定居，并设法防卫、抵御入侵者。然而已定居者，可能有一天发觉邻近地点尽管不能供应全部所需，也能提供大部分必需品，已定居者欠缺的只是一些间或需要的东西，像石燧、弓箭用绳索。他们深信，只要间或回到原居住地，满足这些需求即可，因此他们离开原来的群体，搬到邻近地点，或者住到更远处。早期人类和

34、必需品的迁移，其重要性不能单以数量来衡量。有些物品即使只占消费量的一小部分，假如不引进，早期移居他处的人依旧无法生存，更不讲幸福生活了。只要原居地的人仍认得他们，回到家乡去补充物品便不成问题。但通过几代后，这些原始群体的子孙彼此之间开始形同陌路。居住在物品较充裕地点的人，往往开始用各种方式爱护自己的物资。为了取得专门的物品，想进入原来居住地的访客必须携带礼物，以表达善意，并满足对方居民的欲望，才可获准进入。如想得到更好的效果，这些礼物最好非当地唾手可得的日常物品，必须是专门诱人、新奇、不常见的装饰品或美食。交易的一方常会提供“豪华物品”，理由便在那个地点这不表示交换的物品不是另一方的必需品。刚

35、开始，互有礼上往来义务的家庭间可能有经常性互访，包括交换礼物在内。从亲友间相互馈赠，转变到较无亲属关系的主“客”往来，以及按物品相对稀有性决定其价值而交换特定物品的过程，毫无疑问相当缓慢。到了最后，特定物品终于慢慢有了明确的定价。哈耶克发觉，延展性贸易在农业时代之前即已存在，也确实是约3万年前的旧石器时代就有了。贸易要跨越狭隘的地域，几种传统和准则证明有其必要。他宣称，私有财产是其后所有进展的准绳，也是有组织的贸易行为，以及从孤立的野蛮小部落转变为广布、相互依靠的现代文明的基础。“延展性秩序”起源于地中海附近。依哈耶克的讲法，那儿的社会首先同意了“一个人有权处理财产，因此同意个人进展紧密的商业

36、关系”的观念。哈耶克认为，私有财产的观念也重视分权的重要性。一个人有权处理自己的资产后，便能依据个人的选择，决定要不要和另一人往来(这是分权的最差不多定义)。哈耶克想要探讨的问题是：紧密、分权化的网络迅速出现后，后果变得无法预知。此外，数以百万计的人彼此互不认识，在没有预先规划的情形下不断尝试事物，往前推动经济和文明。在那个过程中，大伙儿竞相模仿成功的试验，绝大部分不成功的试验丢到一边即可。因此，经济扩张的过程并不理性，而且不能用中央打算和操纵的手段去应付。哈耶克讲：“没有通过设计的秩序，远胜过刻意筹备的打算。”他表示，“延展性的(经济)秩序，不是起于人类的设计或意图，而是自发产生的”。然而不

37、管往常或现在，那些被看不见的手镇住的人，正面对一个两难困境：第一，由于市场十分宽敞，他们(或者我们)无法完全“了解”市场是如何运作的；第二，“人完全无法预知”市场想要达到的目的；第三，“不易立即观看出”其所产生的结果(也确实是，由于因果关系纠缠不清，结果暧昧不明)。然而哈耶克指出，这三个特质是能够探讨的现代科学假设的定义基础。哈耶克讲：“聪慧人往往高估智慧的价值，认为文明带来的所有好处和机会，应归功于人们刻意的设计。”哈耶克坚称，事实正好相反。举例来讲，欧洲“中世纪大举扩张”，是“政治上陷于无政府状态下的产物。无政府状态本身导致了多元化进展，直接造成了现代经济“秩序”。文艺复兴时期意大利北部、

38、德国南部、荷比卢三国、英格兰等地资本家活跃的城镇，是桀骜不驯的新“品种”推动了现代的市场经济。意气风发的无秩序状态硅谷、中国台湾、香港、广东、好莱坞的经济欣欣向荣，有许多要归功于秩序的混乱。硅谷的“魅力”，除了始于斯坦福大学成果丰硕的实验室外，更有许多存在于酒吧、网球场中。正由于秩序无存，才能使各种机会间“产生”数量庞大的连接。因为数量大，基于大数法则，硅谷才能成为硅谷，也使不人几乎无法模仿。你能够在巴西利亚造个硅谷，但要像加州硅谷那样狂野、不受拘束、自由自在的成长，可能专门难。一方面，哈耶克以具讲服力的方式，表示人类的进步要靠法规。另一方面，正由于这些法规不讲人情，自由才能最大化。法规引导了

39、互不相识的许多人间多重的关系，孕育出分权而非集权的环境。分权之后，个人竞相试验，产生数量专门多的“盲目变种”(即进化模式)；在那个地点面，一些事先难料但专门有用的成果(叫做“选择性保留”)间或会出现。哈耶克一再强调无秩序分权的重要性，认为这是“使用各式各样、分散各处信息的唯一方法。经由私人拥有的财产分权操纵资源，比中央指导产生和利用的信息要多”。什么缘故要花那么多时刻谈哈耶克?因为若不了解市场机制的丰富、激情和狂乱，就没方法做好预备，去领导一家公司(或领导区域性经济、全国性经济)特不是处于今天发狂错乱的全球市场中。毫无疑问，经济学家和规划人员不喜爱肆无忌惮的资本家。大通计量经济模式(或通用汽车

40、公司的战略打算)中，没有今天的史蒂夫乔布斯、泰德特纳、阿尔纽哈斯，或昨天的托马斯爱迪生、摩根、安德鲁卡内基等破坏稳定的人立足之地。哈耶克的主张自由和财宝(“文明”)起源于“延展性的秩序”，也确实是生产者、经销商和购买者互不相识，但能跨越距离的障碍进行贸易。延展性秩序是基于少数几个至高无上的“法规”，也确实是私有财产、合约的执行效力。遵循少数几个统一、不掺杂人性因素的法规，能使多样化蓬勃进展。多样化(竞争和分权的结果）又是发觉新事物和制造财宝的关键。无形事物，如金钞票和银行业务、不同的品位，是延展性秩序的基础。所有价值(交易)能够产生，是靠无形事物或人际关系，而不是实体财产。重新安排事物，才能制

41、造价值。比方讲，中间商就比生产者重要。不断尝试、犯错；从错误中学习；竞争、成功者生存(以及模仿成功者)，才能促进成长。(成功者专门少事先明白自己会成功。成功总是无意间获得的，或起因于无止境、无法预知的一连串因果关系。)分散处理信息是延展性秩序的关键。一个“解体后的”(分权化的)体系，能够更快速地处理更多的信息，也确实是讲，能制造更多机会、事先无法预测的关联性，进而制造更多的“盲目变种”，最后则是有更多的“选择性保留”。(因此不能十分确信必定如此，因为“选择性保留”更靠运气。)成功不见得归于“当之无愧”的人，无事关乎“公平”与否，因为那个体系十分复杂，有一长串的无心后果，连最聪慧的预言家也专门难

42、立即预测其长远的阻碍。迈克尔波特：不可能推崇杂乱无章的人改变主意了所有欧洲各国竞争力最强的行业，是各国能干的竞争对手相互施压、促进彼此进步的行业，如德国的汽车和化工业；瑞士的制药、暖气操纵和调味料；瑞典的重型货车、造纸和机械；意大利的制衣和工厂自动化设备。相对地，合作普遍，或者因为政府扶植而欠缺竞争力的行业，则渐式微。有些人认为，日本因此成功，是因为卡特尔和企业携手合作。他们错了。在国际经营成功的日本工业，总有许多用心一致、竞争激烈的本国对手。日本有9家汽车制造商、15家电视机制造商、10家传真机制造商，每一家公司在本国市场的占有率都不大，却通过迅速升级，也有意愿进军全球市场，因而在海外欣欣向

43、荣。韩国的情形也一样。日本通产省每次想要整顿工业界(如汽车业、钢铁业、机械工具业)，总是无功而返。迈克尔波特，经济学人一提起迈克尔波特，令人立即想到详尽的企业战略分析。哈佛大学教授波特把企业战略思潮推到巅峰，因而名扬四海。他教导人们如何组织，如何分析“企业系统”，如何做好打算，逐退竞争对手。只是那是在他写国家竞争优势之前的事。这本书花了4年的时刻，详细探讨了10个国家的情形，厚达855页。然而波特的权威著作能够浓缩成几个字：“激烈的国内竞争”。也确实是：在本国市场遭遇竞争最激烈的公司，通常进步得最快。一国如能毫无保留地鼓舞国内业者相互竞争，则在国际市场往往有最好的表现。相对地，限制竞争和竞争同

44、业数目的公司和国家，表现最差。波特详尽地研究丹麦、意大利、韩国、新加坡、瑞典、瑞士、英国的工业竞争情形，因此还包括日本、德国、美国。研究动机是，大伙儿都同意的经济理论不再能解释今天全球经济的变化。结果令人惊奇的是，他和哈耶克的结论相同，都公开表示，几乎不受限制的市场力量才是值得重视的课题。波特使用的方法专门新颖，得到的结论专门独特：要解释现代的经济表现，正确的分析重点不是放在个不公司或宏观经济力量上，而应该放在某行业或某行业的一部分上，像是德国的印刷出版业、美国的病人监控仪器业、意大利的瓷砖业、日本的机器人工业。波特发觉，少数几个国家主控了某行业或其中的重要部分。此外，重要的竞争对手也往往群聚

45、在一国的某狭小地区内。他的结论是：“竞争优势是通过高度的地域化过程制造出来和维持下去的。”探讨地域化的过程时，波特以国家之“钻”来讲明，也确实是，有四种力量共同决定了一国在某行业的竞争力。第一种力量是“要素条件”。他讲，要树立经济优势，庞大的劳动人口和丰富的天然资源不再是决定性要素。一些“先进要素”，如数据通信、工程师和科学家人数、周密领域中的大学研究，才攸关经济优势的大小。第二个力量是“需求条件”。拿日本电视机产销成功为例，美国的电视机产量明显领先，然而日本的需求因几个理由而起飞，市场在美国之前趋于饱和。因此，日本公司被迫尽全力降低成本、增加专门多新特色，以求能在拥挤不堪的国内市场生存下去。

46、在那个过程中，他们的卓越产品不知不觉中取得了全球领导地位。第三个力量是“相关和支持性行业”。拿意大利鞋业独步全球来讲，最终产品(鞋子)的优势，要靠同样强大的皮革加工、皮革生产机械、专业鞋类设计服务的支持。同样地，意大利轻工业的领导地位，是由相关家具工业的领导地位支撑起来的；反之亦然。最后一个力量是“企业战略、结构和竞争”。波特坚称，除非四种力量全部凑齐，否则极少数行业能崛起为全球霸主。但他又立即表示，酷热的国内竞争是其中最重要的，不但拥有“极大的力量，能重塑钻石”，还能促进钻石的另三个层面进步。比方讲，“先进要素”中的大学研究方向，会因附近一些企业集中全力在少数几个领域而改变。竞争会刺激国内需

47、求，因为能制造出意料之外的消费者欲望。最后，激烈的国内竞争会鼓舞“相关和支持性行业”，并施加专门大的压力要求他们升级。波特谈政策：赞誉制止托拉斯集团的人和自由贸易主义者波特强调教育培训的重要性，也赞成制定严格的产品安全标准，因为标准最严格的国家，将迫使本国公司的产品升级，从而制造出长期的全球工业优势。波特坚持严苛的反托拉斯执法“有其必要”；要刺激国内竞争，没有其他方法比这件事更重要。波特的其他建议同样都令保守人士闻之震颤。他讲，替艰困工业“纾困”是十分荒谬的，因为如此的措施专门少能使情况好转。他还抨击各式各样的进口限制。另外一些建议也激怒了几乎每一个人。波特主张应该严格限制合作研究的努力，缘故

48、是这种做法通常阻碍了国内竞争。波特还质疑企业间的合作和战略性结盟。他的研究报告讲，这么做“通常有害竞争优势”以及“降低竞争程度”。波特指出，知识产权的保证也可能做得过火。他认为，加速创新的传播，而非阻碍创新传播的速度，才是正道。总而言之，波特所有的建议都使市场发挥最大的力量，其中一些方法，哈耶克应该会举双手赞成。破坏性竞争大部分企业人士都把大学看成是平静、安谧、高不可攀的境地，也确实是所谓的象牙塔。真是一派胡言。事实上，全球各大学间的竞争十分激烈，输家只有在一旁哭泣的分儿，有时还走上自杀之途。这一阵子，各大学院校可能需要用更多的工作团队执行更伟大的试验，然而毫无疑问，许多人从事的是破坏不人的观

49、念，并以决定性的研究成果取而代之。科学和经济的进步，是破坏性竞争下的产物。哥白尼打破了地球是宇宙中心的神话，晶体管取代了真空管。拿吸尘器来讲，家用电动吸尘器无情地击溃老式地毯清洁器。正如“破坏”一词所显示的，不管是在大学院校，依旧在半导体或冷饮市场，依旧在公司内部，如此的竞争看起来并不赏心悦目。美国内战后的20年内，私营铁路业者到处铺设铁轨，破坏性竞争导致铁路兴建过度19世纪最后15年内，铺好的铁轨中，整整有20%必须废弃。多白费?话不能这么讲。首先，猛烈的竞争除了造成铁轨铺设速度快得惊人之外，科技和行政治理也因此有了专门大的突破。我们或许能够这么讲：由于铁路业者激烈的竞争，美国的铁路建设才能

50、缩短1/4个世纪完成。有人讲，硅谷的破坏性竞争太过火，白费了工程人才等稀有的国家资源。许多企业的确关门大吉，有些牵强生存，但生产出来的产品乏善可陈。工程师花在这些公司身上的时刻都白费掉了?不然，工程师理应从这些经营失败的公司身上学到宝贵的教训，今后能够在其他许多公司里引以为戒。不讲究全球化的20世纪50年代，美国汽车业骄矜自得，后来因破坏性竞争才觉醒；这股竞争力量正是来自外部。首先，大众汽车教会美国公司，汽车的油箱不一定都相同。美国汽车公司讲，那个方法专门聪慧，但没那么重要。接着，饥渴的日本汽车老总(不只是激进的竞争对手，更是无情的竞争对手)使整个行业面目一新。悲伤的美国三大汽车公司，未能更迅

51、速地在公司内部认真地推动竞争。比方讲，假使通用汽车公司早在1973年就把底特律的数千人总部解体成像ABB公司那样的150人单位，同时迁移到美国新兴经济地区，如洛杉矶、达拉斯、亚特兰大，情况或许将会不同。也确实是，通用汽车应抢在日产等日本汽车公司之前先毁灭自己。问题是，专门少老公司有能力自我毁灭。激进的竞争对手生产的智能芯片等于美国的成功有人讲，美国正“重振”半导体业的雄风。随着“智能型”芯片成为庞大市场的基石，以及现货芯片失去光彩，美国人正夺回整个市场，而且领先优势越来越大。此役能够成功，要紧归功于许多激进的中小型公司，以及一些竞争十分激烈、不讲究绅士风度的大型公司，如英特尔。英特尔在新兴对手

52、和不讲究绅士风度的CEO(安迪格鲁夫)鞭策之下，加紧努力。必备的基础经济学本部分首先探讨了经济生活中几率所扮演的角色，本章前面几页谈的则是一团乱麻的市场机制差不多面。这些是不是离题太远了?你可能要问：什么缘故会扯上基础经济学?在那个动荡不安的时代里，本书所谈最重要的观念确实是自由自在的市场力量。大部分企业人士会赞颂整体性的市场，而且可能私底下承认，他们会处于目前的状态，99%“全靠运气”。然而谈到组织的设计，尤其是谈哪种组织形态能够度过改日及日后的竞争旋风时，这些“事实”都被丢到了脑后。不管公司大小，有些公司了解其中道理。他们见到官僚习气和懈怠之心慢慢侵入目前还活力四射的公司，因而采取了一些措

53、施作为应对。热电子公司通过股票上市而分家1956年，乔治赫索波洛斯拿到麻省理工学院的机械工程博士学位，向朋友彼得诺米科斯借了5万美元，立即成立了热电子公司。1967年，公司股票公开上市(诺米科斯仍是大股东)。营业额有805亿美元(1991年的数字)，雇用了6000多人，总盈利中，用于研发的比率高达8%。华尔街一位分析师在研究进展杂志上讲它是“永不停歇的点子机器”(热电子赢得该杂志1989年的“年度公司”奖)。乔治赫索波洛斯1991年告诉我们：“我的方法是建立一家科技基础广泛的公司，同时着手于许多高风险的构想。只要其中任何一项行得通，我们就能赚钞票。”热电子目前从事六大行业，都与热动力的应用存在

54、某种程度的关联：仪器(热电子最大和最赚钞票的业务)；生化医疗设备；共生(即共生、替用能源、生化燃料发电厂的设计和建筑)；生产加工设备(如纸类回收设备和电镀系统)；先进科技(包括光电系统和信号处理激光)；服务。1987年以来营业额近乎倍增，美国本土以外的业务占营业收入的1/3左右。“永不停歇的点子机器”观念，具体而微地呈现在赫索波洛斯独特的组织结构设计中。在一个日益庞大的公司中，为了保持创业精神恒久如新，赫索波洛斯不断把相当大的小股分离出去自立公司。热电子目前有7家股票公开上市的子公司。比方讲，热处理系统公司开发冶金热处理系统、热废气处理设备和服务、航空热处理服务；74%为热电子所有，投资大众持

55、有其余股份。热医学公司60%为母公司所有，开发一些仪器，用以探测爆炸物、毒品、致癌物质，也开发生化共容聚合物。在热电子企业集团中，热医学公司显得相当独特，因为它也不断把子公司分离出去给投资大众持有，例如热心脏系统公司生产气动和电动心脏辅助装置(热电子和热医学公司共同拥有55%的股份)。除了股票公司上市的子公司(包括子公司的子公司)，也有三家股票未公开上市的子公司，私人投资拥有约5%的小股。分家的动机乔治赫索波洛斯一开始就主张要不断孕育永不止歇的创业行为，例如，长久以来便开放职员认股权。他的座右铭是“让市场决定”。他讲，这是靠研发起家的公司不可或缺的。从都市内各处出现的新餐厅到街角冒出来的软件公

56、司，在那个以知识为基础、讲究流行的市场中，有哪个组织不是“靠研发起家”的?赫索波洛斯表示，单依目前的财务状况发放薪酬的做法并不合时宜。举例来讲，某个业务部可能正疯狂地以大手笔投入研究进展，手上有一堆潜力雄厚的创意，这时，短期盈余可能下降。如此的业务部制造了价值，但是你又如何去衡量?高层治理人员如何奖励如此的表现?赫索波洛斯是这么讲的：“你能想象，盈余下降50%(缘故是研发支出庞大)的业务部，我把奖金加倍，而盈余增加50%的业务部，却奖金减半。不管我如何解释，一整年里我一直花钞票，并设法不使职员的士气消沉。”实施认股权确实是把如此的推断交给市场决定，赫索波洛斯指出，只要分析师了解公司的战略，股票

57、公开交易市场便会把研发投资纳入考虑。高级主管讲，在公司飞跃增长的20世纪70年代，认股权打算实施成效良好；那时公司每年增长20%。然而到了80年代初，热电子的成长和多元化经营已到某一程度，认股权的奖赏措施和个人绩效的关联性变弱。赫索波洛斯讲：“某一部门表现差，另一部门表现专门好，股价依旧有可能下跌。不管有无贡献，每个人得到的奖赏方式都相同。”因此他决定“把公司分成几家股票公开上市公司。这一来，便有新形态的治理结构。公司的每一个部分都有自己的股东，用他们的钞票包去投票，决定个不业务部的表现是好是坏。”赫索波洛斯承认，公司分家，股票分开上市不是原创性观念，然而热电子所用的方法和传统的做法不同。他讲

58、：“过去企业的分家行动总是限于周边业务，我们的战略是把核心业务公开上市。往常从没有公司如此试过，据我所知，其他公司到目前还没这么做。”热医学公司的CEO补充讲：“在我们这么做之前，所谓分家，指的可能是如何摆脱烂东西。我们所用的方法恰好相反：如何把好东西分出去，筹措资金，使它成长得比仍留在大公司里还要快同时给治理团队提供更大的激励，把它经营成功?”热电子的高级主管承认，乍看之下，新的结构使母公司看起像是控股公司。热电子的财务总监、乔治赫索波洛斯的兄弟约翰赫索波洛斯指出：“我们不是控股公司，而是浑然一体的公司，有共同的目标和利益，让投资人和职员得到机会，分享分家成功的好处。”约翰赫索波洛斯指出热电

59、子的分家策略和其他公司的另一个差异：母公司不出售分家后子公司的股票，而是让分家后的子公司自行出售股票!他讲：“假使是由母公司出售股票，那就看起来我们为了自已在筹募资金。由子公司自行出售股票，是子公司为了自己的成长而去筹措资金。”此外，约翰赫索波洛斯讲，热电子“从没有出售任何一个子公司的庞大股票，把资金用在自己身上。我们是让子公司去卖股票，筹措资金。假如他们需要专门多钞票，危及我们的操纵权，则我们(母公司热电子)会加入购买股票的行列”。结构与奖励子公司的治理团队通常有认股权，比率占子公司全部股份的8%12%。然而子公司主管的薪酬结构鼓舞他们要采取更宽广的眼光。一般的薪酬内容包括40%的子公司认股

60、权、40%的母公司认股权、20%的兄弟子公司认股权。尽管薪酬结构鼓舞子公司治理人员保持全局观念，但子公司在设计上是独立经营的。例如，每一家子公司都有自己的董事会，成员通常包括热电子的高层治理人员、子公司的主管、两位外部董事。另外，乔治赫索波洛斯讲：“我们试着幸免让各单位彼此交易，做法是使每一单位从事各种不同的业务。”另一方面，他补充讲：“大伙儿不断分享经验和知识；假使某个业务部需要一些重要人才，另一个业务部往往会自告奋勇提供支持。”热电子鼓舞高级主管在各子公司间轮调，以扩大视野和经验，并到处散播不同的观念同时保持脆弱但十分重要的“整体感”。母公司提供各式各样的服务给分家出去的单位。子公司成立之